Аутсорсинг на примере РЖД

Страницы: 1 2 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретические основы, актуальность и практика применения аутсорсинга на российских предприятиях
1.1 Определение и терминология аутсорсинга
1.2 Сферы применения аутсорсинга
1.3 Основные тенденции формирования российского рынка аутсорсинговых услуг
1.3.1 Практика применения аутсорсинга российскими предприятиями
1.3.2 Аутсорсинг в ОАО «Российские железные дороги»
2 Экономическое обоснование процесса принятия решения о передаче работ (услуг) на аутсорсинг
2.1 Учет преимуществ и рисков, возникающих при использовании аутсорсинга
2.2 Оценка и сопоставление затрат
2.3 Анализ добавленной стоимости
2.4 Методика оценки экономической эффективности от применения аутсорсинга в ОАО «РЖД»
3 Экономическая оценка передачи на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов бухгалтерского учета
3.1 Управление рисками, возникающими при переходе на Общий центр обслуживания. Ключевые факторы успеха
3.2 Система мероприятий по централизации бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД»
3.3 Централизация бухгалтерского и налогового учета на примере Новосибирского территориального общего центра обслуживания
3.4 Модель организации бухгалтерской и налоговой служб ОАО «РЖД» в условиях централизации
3.5 Современное направление развития организации учета в ОАО «РЖД»
Заключение
Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Динамичное развитие предпринимательства и усложняющаяся конкурентная среда объективно требуют расширения спектра применения современных методов финансового менеджмента для усиления позиций организации на рынке. В подобных условиях для обеспечения конкурентных преимуществ от предприятия часто требуется более глубокая специализация в своей ключевой сфере деятельности. В условиях конкурентного рынка внимание руководителя должно быть направлено на повышение эффективности деятельности предприятия. Одним из инструментов, позволяющих оптимизировать конфигурацию бизнес-системы, является аутсорсинг.
Аутсорсинг применительно к ОАО «РЖД» – это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции. Масштабное реформирование ОАО «РЖД», превращение компании в крупнейший российский холдинг, успешно конкурирующий и на международном рынке перевозок, обязывает, прежде всего, по-новому организовывать работу по бухгалтерскому и налоговому учету и формированию отчетности.
Во-первых, это связано с повышенным вниманием государственных органов, аудиторов, инвесторов и других лиц, которое очевидно ощутили практически все руководители не только аппарата управления, но и начальники дорог и функциональных филиалов, дочерних обществ. Это влияние будет существенно возрастать в связи с проводимыми и предполагаемыми эмиссиями ценных бумаг, присвоением международных рейтингов, при заимствовании финансовых ресурсов, что в целом связано с конкурентоспособностью ОАО «РЖД», а, следовательно, и признанием роста стоимости компании.
Международные инвестиционные и рейтинговые агентства при оценке инвестиционной привлекательности строго следуют установленному в мире порядку о том, что информация о компании, на основе которой принимаются решения о ее инвестиционном и конкурентном статусе, должна формироваться выделенными структурами. Это означает, что учет и отчетность не должны быть зависимы, иными словами, недопустима ситуация, когда одно должностное лицо (руководитель филиала или структурного подразделения) отвечает как за факт совершения хозяйственной операции, так и за ее отражение в бухгалтерском учете. Именно поэтому из 500 крупнейших компаний в мире 70 % имеют централизованные бухгалтерские и налоговые службы, называемые общим (корпоративным) центром обслуживания (ОЦО).
Во-вторых, преобразование компании не может успешно осуществляться без соответствующего реформирования и централизации учетных процессов. В противном случае может быть потеряна достоверность информации, оперативность ее получения и, что не менее важно, могут существенно увеличиться затраты на ее формирование. Уже сегодня очевидны проблемы отсутствия стандартных, оптимальных решений ведения учета, что приводит к известным всем проблемам перегрузки в работе бухгалтерских работников, недостатку квалифицированных кадров, а соответственно и роста налоговых рисков. А надежность учетной информации для руководителей компании, ее филиалов и подразделений является основой, на базе которой принимаются решения по управлению. С другой стороны, управление процессом успешного реформирования невозможно в отсутствие единых методологических основ ведения бухгалтерского и налогового учета и единой системы внутреннего учетного контроля.
Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ аутсорсинговых схем, применяемых при организации бухгалтерского учета в ОАО «РЖД», с последующим выводом о целесообразности их применения.
Данная цель обусловила постановку следующих задач:
— разработка методики оценки экономической эффективности передачи непрофильных видов деятельности компании аутсорсинговым фирмам в части управления кадрами;
— анализ переданных работ (услуг) на аутсорсинг;
— оценка опыта применения Общих центров обслуживания в ОАО «РЖД»;
— освещение вопроса о современном направлении развития организации учета в ОАО «РЖД».
Структура настоящей работы определяется целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Первая глава освещает сущность понятия «аутсорсинг», актуальность применения аутсорсинговых схем в современной экономике. Определены сферы применения аутсорсинга. Приведены примеры и обобщен опыт использования технологии аутсорсинга российскими предприятиями, в том числе ОАО «Российские железные дороги».
Во второй главе определены основные этапы экономического обоснования решения о передаче работ (услуг) на аутсорсинг. Предложена методика оценки экономической эффективности от применения аутсорсинга в ОАО «РЖД» в части кадровых вопросов при централизации бухгалтерского и налогового учета.
Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена анализу использования аутсорсинговых схем при организации бухгалтерского учета в ОАО «РЖД», а также анализу модели организации бухгалтерской и налоговой служб ОАО «РЖД» в условиях централизации. Представлена информация о современном направлении развития организации учета в ОАО «РЖД».

1 Теоретические основы, актуальность и практика применения аутсорсинга на российских предприятиях

1.1 Определение и терминология аутсорсинга

Сущность аутсорсинга как принципа управления заключается в том, что он представляет собой отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по его реализации другой организацией. С другой стороны, аутсорсинг – это технология менеджмента, которая заключается в передаче сторонней компании некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия, что позволяет оптимизировать структуру управления предприятий за счет сосредоточения на основной задаче и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным подрядчикам [21].
Аутсорсинг помогает компаниям функционировать и развиваться на рынке, при этом сокращая свои издержки, быстрее адаптироваться к условиям внешней среды, повысить качества продукции и услуг, уменьшить риски. Применяя аутсорсинг, компания-заказчик получает возможность, сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, которые свойственны именно ей, на своей специфике.
Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от англ. «outsourcing») и дословно переводится как «использование чужих ресурсов».
Несмотря на то, что законодательство Российской Федерации не предусматривает наличие такого понятия как «аутсорсинг», заключение «Контракта на аутсорсинг» не противоречит законодательству (п. 2 ст. 421 ГК РФ «Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и непредусмотренный законом или иными правовыми актами»).
Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание.
«Перевод внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по договорной цене» [26,с.28].
«Продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки)… Переход на приобретение соответствующей продукции или услуг на стороне[25, с.15].
«Организационное решение, оптимизирующее конфигурацию бизнес-системы, исходя из параметров «качество-издержки-обладание». Аутсорсинг – это заимствование на стороне» [27, с.12].
Все эти определения в той или иной степени отражают общие черты различных вариантов организации аутсорсинг-проекта: аутсорсинг всегда означает привлечение ресурсов специализированных организаций вместо развития собственных компетенций в конкретных видах и направлениях деятельности.
При успешной реализации проекта использование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов позволяет заменить недостающие ноу-хау (которыми располагает аутсорсер) эффективным проект-менеджментом, выводя управление компанией на новый, более высокий качественный уровень. Успех от создания или приобретения ноу-хау, призванного повысить качество продуктов или услуг в соответствии с требованиями рынка, заменяется успехом от реализации аутсорсинг-проекта.
В ряде случаев перемещение функций или бизнес-процессов сопровождается также перемещением активов компании. Аутсорсингом можно считать выделение части компании в отдельное производство, создание дочерней фирмы, продажу части активов внешней организации с последующим приобретением у нее соответствующих услуг по реализации перемещенных таким образом функций или бизнес-процессов. «Условия подобного перемещения, а также права и обязанности сторон, а при необходимости – условия управления совместным имуществом или капиталом и пр., оговариваются специальным соглашением, исходя из интересов обеих сторон. Таким образом, в качестве «третьей» стороны, т.е. аутсорсера, в реализации аутсорсинг-проекта может выступать как независимый партнер, так и организация, связанная с заказчиком прочными экономическими и правовыми отношениями» [22, с. 6].
Аутсорсинг как методология бизнеса не ставит границ в выборе партнера, кроме одной – результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости – единственный, имеющий смысл для потребителя – вовлечены ресурсы обеих организаций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества.
Для аутсорсера участие в аутсорсинг-проекте означает, кроме того, принятие на себя ответственности за выполнение функций или результат бизнес-процессов, которые он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как касается не просто качества услуг в рамках отдельно взятого соглашения по следующим причинам:
— качество услуг аутсорсинга может играть определяющую роль в функционировании бизнес-системы в целом;
— от качества услуг аутсорсинга может напрямую зависеть качество продукта или услуги, поставляемой конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика.
В этом смысле передача функций и бизнес-процессов, а также ответственности за их выполнение организации-аутсорсеру, не связанной с организацией-заказчиком никакими отношениями, кроме соглашения об аутсорсинге, связано с большим риском. При этом появление на рынке в качестве аутсорсеров поставщиков мирового уровня, удовлетворяющих стратегическим потребностям компании, способствует принятию решения об аутсорсинге. Это связано с тем, что в современных условиях практически ни одна компания не обладает полным набором внутренних навыков и возможностей для достижения конкурентных преимуществ по всем направлениям своей основной и вспомогательной деятельности.
Среди целей использования аутсорсинга можно выделить стратегические и оперативные. «В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация на основной деятельности организации, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся прочая деятельность, в которой организация не отличается от конкурентов, а возможно, и проигрывает им, может быть вынесена за ее пределы» [12,с.7]. Таким образом, была сформулирована стратегическая цель аутсорсинга еще в 1993 г., и с тех пор именно стремление сосредоточить все внутренние ресурсы и возможности на развитии ключевых компетенций в деятельности организации, усилении ее конкурентной позиции ориентирует менеджмент на поиск партнеров по аутсорсингу. Нельзя упускать из виду также необходимость и возможность снижения затрат в результате использования аутсорсинга. Как правило, общие затраты аутсорсера на выполнение той же деятельности существенно ниже, благодаря его специализации в конкретной области и высокой квалификации, а также известной экономии, связанной с масштабом производства. «Снижение издержек является основной оперативной целью и мотивом использования аутсорсинга» [12, с. 10].
Аутсорсинг-проект – это целенаправленное изменение бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга, с установленными требованиями к качеству результата, определенными ограничениями ресурсов (материальных, финансовых, людских и пр.) и специфической организацией. Соответственно формируются новые связи и отношения между отдельными элементами бизнес-системы, материальные, информационные, финансовые и другие потоки внутри нее.
«Разработка и реализация аутсорсинг-проекта – комплексный процесс, включающий в себя принятие целого ряда стратегически важных для организации управленческих решений. Внедрение аутсорсинга в практику деятельности компании может быть самостоятельной целью и результатом проекта, если уже созданы необходимые предпосылки для «проведения в жизнь» такого решения, например, имеется успешный опыт партнера-аутсорсера в реализации аналогичных проектов» [14, с.5]. В других случаях использование аутсорсинга является составной частью общей программы повышения эффективности предпринимательской деятельности организации, например, в рамках реструктуризации промышленного предприятия.
Вряд ли найдется много крупных организаций, которые за последние 15 лет ни разу не подвергали некоторые из своих основных и второстепенных функций воздействию проектов, направленных на снижение затрат и повышение эффективности. Если проект направлен на поиск внутренних резервов снижения затрат, то необходимо признать, что эти резервы имеют свои естественные ограничения и, кроме того, снижение затрат одним из подразделений компании не означает повышения ее эффективности в целом. Преимущества аутсорсинг-проекта состоят в том, что он последовательно приближает организацию к возможности наиболее полного соответствия требованиям рынка за счет использования не внутренних резервов, а внешних ресурсов.
Аутсорсинг-проект направлен на:
— поиск путей снижения затрат за счет использования ресурсов аутсорсеров (внутренние резервы аутсорсеров уже мобилизованы, а участие в аутсорсинг-проекте создаст внешнему партнеру новые дополнительные возможности снижения затрат);
— повышение качества продуктов/услуг и наилучшее соответствие требованиям клиентов (аутсорсер уже обладает необходимыми конкурентными преимуществами);
— высвобождение собственных ресурсов и возможность их целее направленного использования для развития и совершенствования собственных компетенций и приобретения дополнительных конкурентных преимуществ.
Тем не менее, практика показывает, что аутсорсинг-проект не всегда приводит компанию к желаемому уровню конкурентоспособности. Среди причин возможных неудач можно выделить следующие:
— быстрота изменения предпочтений потребителей (связана, как правило, с темпами технического прогресса, когда прогнозы развития жизненного цикла отдельных продуктов не оправдываются из-за появления и бурного развития замещающих технологий; в качестве примера можно привести смену форматов записи звука и изображения);
— недостаточная проработка самого аутсорсинг-проекта (отсутствие объективной информации, недостаточное экономическое обоснование и т.п.);
— неправильный выбор партнера-аутсорсера;
— неоправданное вынесение за пределы организации основных функций или бизнес-образующих процессов.
Чтобы избежать серьезных ошибок и отдельных проблем в подготовке и реализации аутсорсинг-проекта как части комплексной программы повышения эффективности и конкурентоспособности, необходимо понимать, какие реальные преимущества может получить каждая из сторон-участниц проекта, и с какими рисками связано решение об использовании аутсорсинга для клиента.

1.2 Сферы применения аутсорсинга

Определяя место аутсорсинга в бизнес-системе, следует выявить, в каких сферах деятельности организации аутсорсинг находит применение. Различные виды аутсорсинга и уже сложившаяся практика использования этой методологии бизнеса позволяют говорить о том, что все сферы деятельности современной организации доступны для применения аутсорсинга, как показано на рисунке 1.1.

Производственный аутсорсинг затрагивает, в первую очередь, вспомогательное производство, которое обеспечивает основное производство технологическим оснащением, транспортом, электроэнергией, ремонт оборудования, изготовление вспомогательных продуктов и т.п. Передав функции вспомогательного производства на аутсорсинги сократив соответствующие подразделения, организация высвобождает свои ресурсы и может глубже специализироваться на основной своей деятельности, что в свою очередь приводит к развитию таких стратегически важных направлений, как научно-исследовательская деятельность, развитие интеллектуального капитала организации, и существенно сокращает расходы.
В основе аутсорсинга вспомогательного производства лежит ряд факторов [27]:
— возросшая во многих секторах промышленного производства цикличность существенно снижает эффективность работы вспомогательных служб, в связи с чем производители стремятся перенести расходы по выполнению этих функций из разряда постоянных издержек в переменные;
— специализированные подрядные фирмы сосредоточивают все свое внимание на промышленном предприятии-заказчике, концентрируя деловую активность на его обслуживании. Именно это является ядром их бизнеса, в то время как для промышленной компании выполнение вспомогательных функций, как правило, остается второстепенным делом;
— специализированная сервисная фирма, в отличие от подразделений промышленных компаний, не испытывающих прямой конкурентной борьбы, в большей степени мотивирована на повышение эффективности работы персонала, применение более продуктивных методов работы, использование передовых технологий в обслуживании и обеспечение наиболее оптимального сочетания цена/качество на предоставляемые услуги;
— специализированная сервисная организация имеет неоспоримые преимущества перед внутрикорпоративными образованиями в части приобретения навыков и опыта в сфере своей деятельности, поскольку работает с широким кругом клиентов, имеющих сходные проблемы. Кроме того, она несет прямую финансовую ответственность за качество выполняемых работ, подтверждая эти обязательства соответствующими юридическими гарантиями.
«Аутсорсинг сферы основного производства – принцип организации деятельности всех промышленных транснациональных компаний» [16, с. 14]. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли, жизненного цикла отдельных продуктов, доступности международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внутренних резервов и внешних возможностей с учетом особенностей конкурентной среды, степень аутсорсинга основных производственных функций и форма организации взаимоотношений с аутсорсерами может различаться.
Аутсорсингу функций основного производства способствует стандартизация бизнес-процессов, глобальная сертификация производителей-аутсорсеров, разработка и массовое производство продуктов модульной (открытой) архитектуры.
Аутсорсинг сферы управления организацией (иначе называемый аутсорсингом функций управления) связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким использованием информационных технологий управления. Для определения возможностей и основных направлений аутсорсинга функций управления организацией необходимы:
— концентрация внимания менеджмента организации на основных составляющих цепочки создания стоимости;
— выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления с точки зрения их уникальности и стратегической важности.
«Успех современного бизнеса непосредственно связан с преодолением негативных факторов, препятствующих формированию открытого рынка в условиях экономической глобализации, таких, как:
монополизация отдельных отраслей и секторов рынка;
несогласованность культур и другие социальные факторы;
экологические факторы;
моральные факторы (жадность или стремление к накоплению прибыли в ущерб экономическому и социальному развитию);
отдельные субъективные факторы (например, внутреннее сопротивление преобразованиям или, напротив, форсирование экономических преобразований)» [14, с. 123].
Применение аутсорсинга в сфере управления способствует приближению менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выражаемой пятью основными составляющими:
— профессионализм;
— предпринимательское мышление;
— интернационализм;
— социальная ответственность;
— культурно-национальные традиции.
Привлечение к управлению организацией высококвалифицированных специалистов, носителей нового экономического мышления, основанного на этих пяти принципах, выводит управление на качественно новый уровень. Аутсорсинг сферы управления организацией, кроме того, способствует широкому распространению новых методов, инструментов и технологий управления, повышению квалификации менеджеров среднего звена.
Наряду с формированием качественно нового уровня менеджмента, аутсорсинг сферы управления организаций позволяет:
сосредоточить внимание на развитии тех функций, которые имеют существенное значение для обеспечения конкурентоспособности;
определить направления организационного развития и создать условия для успешной реализации новых проектов;
привлечь к управлению организацией знания и опыт специалистов высокого класса (в отличие от традиционного консалтинга аутсорсинг функций управления организацией предполагает ответственность аутсорсера за деятельность организации);
осуществить переход на современные информационные технологии управления;
снизить расходы на управление.
Широкому внедрению аутсорсинга функций управления способствует формирование рынка аутсорсинга организационных и финансово-экономических бизнес-процессов на основе современных информационных систем.
«Наибольший рост аутсорсинга происходит в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование 600 фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5 фирм  часть административных функций»[14].
Аутсорсинг сферы услуг охватывает различные по своему содержанию виды деятельности организации, связанные с удовлетворением потребности общества в услугах, а также те обслуживающие бизнес-процессы, которые являются частью бизнес-системы и обеспечивают ее функционирование. Аутсорсинг сферы услуг связан, прежде всего, с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Отмечается значительный рост объемов деловых услуг (включая кредитно-финансовые и страховые), а также услуг телекоммуникации.
Аутсорсинг сферы услуг рассматривается в двух основных аспектах, различающихся направлением потока услуг:
делегирование внешней организации-аутсорсеру функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями организации-клиента (удовлетворение потребностей рынка);
приобретение услуг специализированных организаций-аутсорсеров по реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-клиентом самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-клиента).
Современная научная литература выделяет следующие типы услуг [27]:
туристические услуги;
транспортные услуги;
услуги по страхованию;
персональные, культурные и рекреационные услуги;
услуги связи (почтовые, курьерские и телекоммуникационные);
компьютерные и информационные услуги;
финансовые услуги;
строительные услуги;
лицензионные услуги;
государственные услуги.
Развитие информационных технологий способствует дальнейшей специализации аутсорсеров и расширению аутсорсинга сферы услуг. В частности, наиболее востребованными на современном рынке являются услуги в сфере электронной торговли, связи и телекоммуникаций (в том числе компьютерных сетей), услуги центров обработки вызовов (call-центров), услуги логистических провайдеров (транспортировка, складирование, складское обслуживание и пр.).
Аутсорсинг человеческих ресурсов приобретает для организации первостепенное значение. Функции управления человеческими ресурсами (наем/увольнение, обучение и аттестация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации и пр.) передаются в ведение специального подразделения организации. Аутсорсинг этих функций позволяет существенно снизить расходы на содержание соответствующих отделов и подразделений, а также обеспечить повышение качества менеджмента человеческих ресурсов и общего уровня корпоративной культуры.
«Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие сферы применения аутсорсинга, так как среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, немаловажную роль играют: сокращение рабочих мест (важнейший социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как к элементу глобализации в большинстве экономически развитых стран); «размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному менеджменту человеческих ресурсов западными специалистами, вызвано тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социально-культурными факторами внешней среды организации» [13].
Проблема эффективного менеджмента человеческих ресурсов при использовании аутсорсинга очень серьезна. Это связано, прежде всего, с тем, что аутсорсинг сферы производства или сферы услуг часто характеризуется значительным сокращением штата организации-клиента.
Аутсорсинг человеческих ресурсов позволяет найти приемлемое решение в случае изменения структуры организации вследствие стратегических решений, связанных с сокращением и децентрализацией.

1.3 Основные тенденции формирования российского рынка аутсорсинговых услуг

«В 1990-е годы наблюдалось развитие и активный рост международного аутсорсинга. Производство активно переносилось из развитых стран Запада и Европы в развивающиеся страны с привлекательной инвестиционной обстановкой, заключались контракты с фирмами в странах вроде Индии или Китая, где образованные работники получают значительно меньшую зарплату, чем в США или Японии, под аутсорсингом все чаще стали понимать «офшорный аутсорсинг». Однако, по мнению многих специалистов, в 2012 году наблюдался рост инсорсинговой активности, т.е. возврата производства из-за рубежа. Это связано с высоким уровнем безработицы во многих западных странах, ростом зарплат в популярных местах аутсорсинга, таких как индийских Бангалора и Мумбаи, венгерского Будапешта, а также снижением международной конкурентоспособности фирм, пользующихся услугами контрагентов из других стран» [21].
Развитие российского рынка услуг аутсорсинга напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. Российские компании, стремясь к достижению необходимого уровня производительности и конкурентоспособности, используют доступные инструменты, технологии и концепции менеджмента. Этому способствует также партнерство с западными производителями, осваивающими российский рынок.
В той или иной мере к использованию услуг аутсорсинга прибегают до 70% российских предприятий. В большинстве случаев речь идет об ИТ-аутсорсинге: сопровождении программ бухгалтерского и складского учета, обслуживании компьютерной и офисной техники, локальных сетей.
Существенный рост рынка телекоммуникационных услуг сопровождается ростом этого сектора рынка услуг аутсорсинга. Есть успехи в развитии электронной коммерции. Ряд российских консалтинговых компаний предлагает услуги в области аутсорсинга бизнес-процессов, аутсорсинга человеческих ресурсов, разработку и сопровождение аутсорсинг-проектов для предприятий различных отраслей промышленности. Развивается рынок услуг индустриального питания, транспортных и логистических услуг, обслуживания производственной инфраструктуры и отдельных видов промышленного сервиса.
Одновременно российский рынок услуг аутсорсинга формируется за счет предложений со стороны поставщиков мирового уровня, таких, как PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, EDS и ICG (International Computer Group) и др., активно развивающих партнерские отношения с российскими компаниями.
Можно заметить, что структура российского бизнеса в результате внедрения аутсорсинга уже претерпела существенные изменения. В качестве характерных примеров использования услуг аутсорсинга российскими компаниями, а также предоставления ими услуг аутсорсинга российским и зарубежным производителям можно выделить следующие:
развитие рынка аутсорсинга организационных и финансово-экономических бизнес-процессов, в частности в сфере бухгалтерского учета и финансов;
интенсивное развитие новых для российского рынка секторов ИТ-бизнеса (сетевые технологии, услуги Интернета, электронная коммерция, call-центры и пр.);
создание и развитие специализированных компаний для оказания необходимых услуг ИТ-аутсорсинга на российском рынке, в том числе совместных предприятий и дочерних фирм известных западных компаний  поставщиков мирового уровня;
дальнейшее развитие услуг офшорного программирования;
производство отдельных компонентов, выполнение отдельных видов технологических операций, сборка и предпродажное обслуживание продукции для дальнейшей реализации, как на российском, так и на зарубежном рынках;
кооперация с западными производителями в области разработки и создания новых видов наукоемкой продукции, заключение контрактов на научные исследования прикладного характера с российскими организациями;
делегирование функций коммерческого представительства на отдельных рынках;
развитие практики контрактного производства и отношений субконтракции;
развитие российского рынка услуг в области логистики;
передача специализированным фирмам-аутсорсерам вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов (общественное питание, уборка и обслуживание офисных помещений, транспортные услуги и пр.), развитие бизнеса в этой сфере;
развитие рынка обслуживания производственного оборудования, формирование самостоятельного бизнеса промышленного сервиса;
реструктуризация российских предприятий с выделением функциональных единиц и специализированных производств в отдельный бизнес;
развитие рынка корпоративного обучения специалистов различного профиля.
Рассмотрим некоторые примеры использования политики аутсорсинга ведущими российскими предприятиями.

1.3.1 Практика применения аутсорсинга российскими предприятиями

Российские промышленные предприятия постепенно начинают отказываться от практики полного цикла и переходят на аутсорсинг. По мнению аналитиков, итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса. Некоторые предприятия уже сейчас выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы со временем те начали приносить прибыль за счет внешних заказов.
Например, первым нефтяным предприятием России, внедрившим еще в 2000 году в свою деятельность принципы аутсорсинга, стал холдинг ТНК-BP.
Основной бизнес ТНК, связанный с добычей, переработкой, сбытом углеводородного сырья, реализуется сегодня дочерними структурами. Управление же сервисным бизнесом сконцентрировано в рамках отдельного предприятия – блока сервисов ОАО ГНК – ЗАО РЦСУ. ЗАО базируется в Нижневартовске и имеет филиалы в Нягани и Бузулуке. РЦСУ обеспечивает профильные структуры нефтяной компании технологическим транспортом, производит ремонт труб и нефтепромыслового оборудования, эксплуатирует и налаживает электрооборудование, котельные, тепловые и электрические сети.
Единая стратегия управления и развития сервисных предприятий ТНК потребовала, прежде всего, создания единого информационного пространства. В рамках организации единого управления «дочки» ЗАО РЦСУ приравняли к его филиалам – с централизованным учетом и единой бухгалтерской службой. Затем, в 2001 году в Нижневартовске было создано новое предприятие – ТНК-Бизнес-сервис, представляющее собой Общий центр обслуживания (ОЦО), выполняющий функции ведения бухгалтерского учета по российским и международным стандартам, управленческого и налогового учета, подготовки отчетности, финансового контроль. В настоящее время, заказчиками услуг ТНК-Бизнес-сервис выступают примерно 150 предприятий группы компаний ТНК-BP в 23 регионах.

Цели создания ОЦО в ТНК-BP:

• создание наиболее эффективного и простого инструмента контроля деятельности компаний, входящих в Группу;
• повышение достоверности учетной информации;
• создание независимого источника предоставления отчетности;
• снижение налоговых рисков;
• повышение качества учета и отчетности компаний Группы;
• сокращение сроков подготовки отчетности;
• повышение уровня детализации учетной информации, используемой для принятия решений;
• обеспечение гибкости учетной функции при структурных преобразованиях;
• сокращение затрат на дальнейшее совершенствование учетной функции;
• обеспечение создания стандартизированной учетной модели для компаний Группы;
• повышение эффективности бухгалтерского внутреннего контроля;
• снижение затрат на осуществление учетной функции за счет эффекта синергии и дальнейших реструктуризаций;
• и, как результат, увеличение капитализации компании.

Проект построения Общего Центра Обслуживания сервисных предприятий ТНК-BP начался с пилотного проекта в Нижневартовском регионе (рисунок 1.2), успешные результаты которого впоследствии послужили типовым решением для других региональных бизнес-единиц нефтяного холдинга. С учетом стратегии развития нефтяной компании задачами создания ОЦО в Нижневартовском регионе явились:

• автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с действующим законодательством РФ, требованиями единого плана счетов ТНК-BP и корпоративной учетной политикой;
• автоматизация и централизация управления движением и хранением ТМЦ;
• повышение оперативности получения информации о фактах хозяйственной деятельности на основе механизмов представления информации в требуемых аналитических срезах;
• создание эффективных средств формирования отчетности.

Рисунок 1.2 – Создание единого центра бухгалтерии в компании THK-BP

Компания «ТНК-Бизнессервис» стала выполнять функции ОЦО, вести бухгалтерский учет трех нефтедобывающих предприятий ОАО «ТНК», расположенных в Нижневартовском регионе: ОАО «Тюменьнефтегаз»», ОАО «Самотлорнефтегаз», ОАО «Нижневартовскнефтегаз», — а также других перерабатывающих и сервисных предприятий.
Другим примером является реализация модели ОЦО в компании «Транс-нефть». Структура бухгалтерского блока компании приведена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Создание единого центра бухгалтерии в компании «Транс-нефть»

Ведение бухгалтерского учета компании «Транс-нефть» передано дочерней компании «ТрансНефтьФинанс», которая имеет региональные филиалы, ответственные за обработку первичной документации и формирование отчетности дочерних обществ.
В свою очередь, компания «ТрансНефтьФинанс» (центр) обрабатывает полученную документацию, формирует бухгалтерскую отчетность ДО «ТрансНефть» (центр). ДО «ТрансНефтьФинанс» (центр) обеспечивает оперативной информацией Управляющую компанию холдинга, занимается разработкой процедур контроля, подготавливает консолидированную отчетность.
Данная модель наилучшим образом удовлетворяет потребности холдинга «Транс-нефть», поскольку учитывает территориальную разрозненность компаний и особенности бухгалтерского и финансового учета в нефтяном секторе. Она позволяет также получать оперативные финансовые данные по компаниям и составлять консолидированную отчетность по группе, что важно для акционеров и инвесторов холдинга.

1.3.2 Аутсорсинг в ОАО «Российские железные дороги»

Одна из основных задач реформы железнодорожного транспорта – повышение прозрачности отрасли в целом и отдельных ее хозяйствующих субъектов, в том числе благодаря выводу непрофильных функций и процессов, которых накоплено немало. Аутсорсинг как раз и представляет собой удачный способ вывода непрофильных функций и процессов.

Поэтому при разработке стратегической программы развития ОАО «РЖД» в нее закладывалось применение схем аутсорсинга. Аутсорсинг применяется на большинстве железных дорог, но его направления не везде можно считать оптимальными, поскольку в ряде случаев на аутсорсинг выводятся виды деятельности и работы, передача которых приводит к увеличению издержек ОАО «РЖД».

Железные дороги, как правило, передают на внешнее выполнение отдельные виды технологических процессов или операций, а также используют аутсорсинг для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале. Практика передачи в аутсорсинг функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением законченных работ и услуг, широкого распространения не получила (исключение составляет обслуживание пассажиров в поездах на ряде железных дорог и передача прачечных комплексов).

В последнее время Компания перешла от практики применения аутсорсинга отдельными филиалами на уровень всей сети. В ОАО «РЖД» разработано положение о сетевом аутсорсинге, предусматривающее порядок принятия решений о передаче выполнения отдельных видов работ (услуг) специализированной организации, обладающей возможностью обеспечить выполнение не менее 75 % работ (услуг) ОАО «РЖД», передаваемых в сетевой аутсорсинг.

Такой подход предусматривает выведение из ОАО «РЖД» в дочерние акционерные общества непрофильные виды деятельности с последующим выводом акций дочерних компаний на фондовый рынок и продажей их инвесторам. Выполнение данной программы находится сейчас на стадии активной ее реализации.

В начале списка непрофильных активов значились электротехнические заводы – филиалы ОАО «РЖД», ранее курировавшиеся Департаментом автоматики и телемеханики. Несколько лет назад на базе этих восьми структурных подразделений создано успешно работающее акционерное общество «Элтеза».

В виде отдельных «дочек» были выделены из состава ОАО «РЖД» заводы по производству и ремонту путевой техники, заводы по производству локомотивов, вагоноремонтные заводы.

Помимо реструктуризации производственного комплекса, реформирование ОАО «РЖД» предполагает также использование методов аутсорсинга в организации финансово-экономических бизнес-процессов.

Существовавшая организационная структура бухгалтерской службы и процесс ведения бухгалтерского и налогового учета и формирования отчетности ОАО «РЖД» характеризовались наличием рисков и проблем, требующих системного решения.

К основным рискам и проблемам относятся:

• наличие большого количества подразделений, формирующих бухгалтерскую и налоговую отчетность (балансовых единиц);
• многократное дублирование одних и тех же процессов учета. Использование различных методологических подходов к учету однотипных хозяйственных операций в различных структурных подразделениях;
• нарушение принципа разграничения несовместимых и несвойственных полномочий;
• наличие разнородных учетно-управленческих ИТ-систем;
• недостаточный контроль над соблюдением требований к обработке первичной учетной документации в структурных подразделениях и соответствием учета принятой методологии;
• недостаточный уровень квалификации кадров в структурных подразделениях вследствие высокого уровня их текучести, обусловленного повышенными требованиями, в том числе с учетом перехода на Международные стандарты финансовой отчетности, и слабой системой мотивации;
• недостаточно эффективное использование методов бухгалтерского учета для осуществления контроля над движением активов и обязательств дочерних компаний при их выделении.

Для решения существовавших проблем целесообразна организация бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» на принципах централизации функций учетного процесса в рамках полного цикла, от сбора первичной документации до подготовки сводной отчетности, с перераспределением соответствующих обязанностей и полномочий подразделений ОАО «РЖД», вовлеченных в процесс ведения бухгалтерского и налогового учета.

«Основными целями централизации бухгалтерского и налогового учета ОАО «РЖД» являются:

• повышение финансовой прозрачности Компании в результате создания единого информационного пространства и повышения оперативности бухгалтерской информации;
• повышение достоверности сводной бухгалтерской отчетности, подготовленной в соответствии с российскими и международными стандартами;
• сокращение сроков подготовки бухгалтерской отчетности по российскому законодательству и консолидированной финансовой отчетности по международным стандартам (в перспективе – переход к подготовке ежемесячной отчетности);
• снижение временных затрат руководства структурных подразделений на управление непрофильными функциями;
• повышение финансовой управляемости Компании в результате обеспечения эффективности процесса принятия решений, обусловленной единством структуры данных, стандартизацией учетных процессов в рамках Компании;
• возможность оперативно принимать управленческие решения, повышающие эффективность деятельности дочерних обществ;
• решение кадровых вопросов за счет оптимизации штата бухгалтерских работников в результате эффективного распределения функций между сотрудниками и сокращения уровней формирования отчетности, а также за счет концентрации наиболее квалифицированных бухгалтерских работников в единых центрах;
• оптимизация затрат на осуществление процесса ведения бухгалтерского и налогового учета и формирования отчетности;
• упрощение и ускорение интеграции новых дочерних обществ в действующую учетную и управленческую структуру Компании» [1].

Большая часть целей централизации бухгалтерского и налогового учета соответствует задачам корпоративного управления и задачам реформирования ОАО «РЖД», является важной для выполнения стратегии Компании, что обусловливает ее общую стратегическую направленность.

Для достижения поставленных целей ОАО «РЖД» необходимо было решить следующие задачи:

• повышение эффективности бухгалтерского сопровождения деятельности Компании (в части методологических и информационных аспектов);
• усиление аналитических функций при подготовке отчетности;
• использование единой технологии обработки первичных документов, единого подхода к учету хозяйственных операций, формированию бухгалтерской и налоговой отчетности в ОАО «РЖД», действующих и создаваемых дочерних обществах;
• повышение гибкости учетной функции с точки зрения ее возможности быстро и адекватно отвечать изменяющимся требованиям к бухгалтерскому учету, а также приоритетам и ожиданиям руководства Компании;
• своевременное выявление и минимизация учетных рисков;
• создание эффективной системы внутреннего бухгалтерского контроля;
• автоматизация процесса учета во всех подразделениях в Компании.

Построение Общих центров обслуживания (ОЦО) ведется в Компании на основе лучших мировых практик с пониманием цели и видением будущего результата.

Страницы: 1 2 3