Аутсорсинг на примере РЖД. Часть 2

Страницы: 1 2 3

2 Экономическое обоснование процесса принятия решения о передаче работ (услуг) на аутсорсинг

2.1 Учет преимуществ и рисков, возникающих при использовании аутсорсинга

 

Взвешивая возможности использования ресурсов других организаций с возможностями развития собственного производства, руководство предприятия вплотную подходит к решению проблемы «производить или покупать?». «На решение «производить, а не покупать» могут повлиять следующие факторы:

• слишком маленький объем продукции и/или отсутствие заинтересованности поставщиков в ее продаже;
• гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности;
• требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают;
• получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих;
• охранение технологических секретов;
• обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;
• снижение расходов;
• отсутствие зависимости от одного источника поставок;
• вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать» [15, с. 321].

Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом. Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Решение «покупать, а не производить» может быть принято по следующим причинам:

• необходимость повышения качества обслуживания;
• желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
• компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг;
• острая потребность в снижении затрат;
• поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;
• избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;
• необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;
• трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию;
• часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения;
• существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей;
• наличие квалифицированных специалистов по снабжению;
• компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения;
• процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Взвешивая «за» и «против» внедрения аутсорсинга в практику деятельности компании, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента, и, соответственно, стимулы к использованию аутсорсинга или к отказу от него. Важную роль здесь играет и мнение высшего менеджмента компании, а именно: видит ли руководство те реальные перспективы и улучшения, которые несет использование аутсорсинга в каждом конкретном случае. Решение об использовании аутсорсинга всегда связано с определенным риском, а реальность получения немедленной выгоды в виде сокращения издержек вызывает немалые сомнения. Тем не менее, использование аутсорсинга сегодня — это объективное требование внешней среды, во многих ситуациях — залог выживания организации.

«Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) на своем официальном сайте приводит следующий перечень преимуществ аутсорсинга:

• сокращение и контроль издержек производства;
• получение доступа к лучшим мировым производственным технологиям;
• фокусирование компании;
• освобождение внутренних ресурсов для других целей;
• использование преимуществ модернизации и привлечение специалистов;
• освобождение своей структуры от необходимости приобретать и содержать оборудование, знания, технологии, необходимые для передаваемых на аутсорсинг производств;
• сокращение неуправляемых факторов (например, от нехватки комплектующих);
• разделение рисков;
• освобождение основных фондов;
• дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке)» [29].

Все эти преимущества вытекают из самой идеи вынесения за пределы компании отдельных функций и целых производств. В то же время остается проблема эффективного управления такой компанией, поскольку «освобождение» от отдельных функций не освобождает, тем не менее, от ответственности перед потребителем за качество поставляемых продуктов и услуг. Преимущества аутсорсинга не могут являться одновременно и целями аутсорсинг-проектов, так как цель аутсорсинг-проекта — создание высокоэффективной конкурентоспособной организации, готовой адекватно реагировать на происходящие изменения на рынке. Преимущества аутсорсинга перед традиционными формами ведения бизнеса могут быть достигнуты или не достигнуты в рамках реализации аутсорсинг-проекта, и это зависит, в том числе, от готовности руководства компании изменить ее будущее в самое ближайшее время. Успешно проведенный аутсорсинг-проект может принести компании много преимуществ в конкурентной борьбе. Но в каждой отдельной ситуации аутсорсинг требует взвешенного подхода, с обязательным анализом потенциальных возможностей и рисков (рисунок 2.1).

 

«Риски и возможности, которые скрывает аутсорсинг, связаны также и с теми навыками, которыми обладает компания в сфере управления проектами, так как изменение конфигурации бизнес-системы в результате аутсорсинг-проекта требует тщательной подготовки решений на каждом этапе его реализации. Недостаток компетенции в менеджменте проектов приводит к возникновению новых проблем, среди которых могут быть следующие:

• снижается мотивация собственного персонала;
• в результате реализации аутсорсинг-проекта компания теряет ряд преимуществ перед конкурентами в основном виде деятельности;
• постоянные издержки не снижаются в течение длительного времени;
• фактические затраты на аутсорсинг оказались выше, чем затраты на производство собственными силами;
• снижается качество продуктов или услуг, поставляемых конечному потребителю;
• нанесен ущерб деловой репутации компании»[23].

Если снижение затрат, связанных с выполнением собственными силами отдельных функций или бизнес-процессов, является основным побудительным мотивом к применению аутсорсинга, необходимо еще раз убедиться в том, что организация использовала или учла все внутренние резервы снижения постоянных издержек. Кроме того, в течение срока действия соглашения об аутсорсинге (например, заключенного на 5 лет, как это обычно практикуется) возможно, не только устаревание технологической базы, но и политические или законодательные изменения. Эти изменения невозможно предвидеть в процессе анализа фактического состояния организации и состояния рынка услуг на этапе разработки аутсорсинг-проекта. Поэтому уже в процессе реализации соглашения об аутсорсинге могут возникнуть дополнительные затраты.

Существует также ряд возможных проблем, непосредственно связанных с деятельностью возможного поставщика услуг аутсорсинга, увеличивающих риски:

• другая компания может приобрести фирму — поставщика услуг, и отношение этой компании к существующим соглашениям об аутсорсинге может быть резко отрицательным;
• поставщик услуг (аутсорсер) может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
• уровень оперативности аутсорсера при исполнении условий соглашения может снизиться, если он заключил одновременно более выгодные и интересные с профессиональной точки зрения соглашения с другими клиентами;
• качество услуг может снизиться до недопустимого уровня вследствие внутренних проблем фирмы — поставщика услуг.

Нельзя не обращать внимания на риск, связанный с утечкой коммерческой или даже конфиденциальной информации. Это имеет огромное значение при вынесении за пределы собственной организации финансовых бизнес-процессов, обработки данных о клиентах организации, сведений о персонале. Утечка стратегически важной информации может нанести значительный вред бизнесу, даже в том случае, когда в результате судебных разбирательств удастся компенсировать материальный ущерб.

В каком случае затраты, связанные с достижением успеха аутсорсинг-проекта, будут наименьшими, а долгосрочный эффект этих затрат — наибольшим. Это зависит от множества факторов, но главных из них два: принципиальная возможность для менеджмента организации принять решение об использовании аутсорсинга и фактор времени. Время, необходимое для достижения успеха тем или иным путем, наряду с другими «за» и «против» аутсорсинга, играет чрезвычайно важную роль в условиях конкуренции. «Иными словами, развивая собственные ресурсы и добиваясь успеха в тех направлениях деятельности, для которых существуют уже оформленные предложения со стороны потенциальных аутсорсеров, руководство компании рискует никогда не добиться того результата, который обеспечит ей реальные конкурентные преимущества» [15, с. 268].

До принятия решения об аутсорсинге необходимо проанализировать, не приведут ли потери от передачи бизнес-процесса к снижению устойчивости предприятия на рынке.

Факторы, способные снизить эффективность и привести к ухудшению конкурентной позиции предприятия, должны быть детально проанализированы, и если проблемы качества можно регулировать, например с помощью международных стандартов, то оценка соответствующих затрат требует применения специальных методов.

 

2.2 Оценка и сопоставление затрат

 

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на выполнение работ (услуг) собственными силами по сравнению с затратами на их приобретение у сторонней организации. На практике для оценки собственных затрат используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчезают при проведении аутсорсинга (остановка оборудования, продажа или утилизация). Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты, связанные с собственным производством и высвобождающиеся при использовании аутсорсинга; в результате они могут применяться для развития других видов основной деятельности организации. Необходимо также выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

«В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

• затраты на персонал;
• затраты на производственные площади;
• затраты на хранение запасов;
• затраты на средства производства;
• затраты на вспомогательные средства производства;
• затраты на управление» [12].

Далее необходимо сравнить затраты на приобретение результатов выполнения этих функций аутсорсером и затраты на собственное производство.

 

Если отношение затрат на собственное производство к затратам на приобретение больше единицы, то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.

Если соотношение затраты на собственное производство к Затратам на приобретение меньше единицы — то реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее, так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде сокращения затрат.

Разумеется, подобное сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать» является предварительным, так как информация о фактических затратах и затратах, связанных с приобретением услуг аутсорсера, будет получена лишь в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров.

Затраты, связанные с собственным производством или приобретением продукции/услуг аутсорсера, можно сопоставить также при помощи схемы, приведенной на рисунке 2.2

 

Рисунок 2.2 – Сопоставление стоимости услуг аутсорсинга с собственными затратами

При этом должны учитываться так называемые неявные затраты (например, затраты на доставку продукции аутсорсера заказчику или дополнительные расходы, связанные с обеспечением необходимых условий работы аутсорсера), увеличивающие фактическую стоимость услуги по сравнению с ценой на рынке. Следует помнить также и об изменении соотношения постоянных и переменных затрат организации-заказчика при обращении к аутсорсингу.

«Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложении в ресурсы, которые относятся к постоянным затратам, тоже сокращается. При этом возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов» [15, с. 143]. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также, когда какой-либо процесс, например складирование, полностью исключается из бизнес-процесса предприятия. Таким образом, невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций без точной информации. Сначала сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Необходимо принимать во внимание те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента — это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу.

2.3 Анализ добавленной стоимости

 

Анализ бизнес-системы с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов для определения возможности и необходимости вынесения их на аутсорсинг не может обойтись без анализа добавленной стоимости. Как уже отмечалось, участие в цепочке создания стоимости для аутсорсера означает заинтересованность в конечном результате производственного процесса, а для клиента — определенные гарантии качества услуг аутсорсинга. Проведенный на начальных этапах согласования аутсорсинг-проекта анализ добавленной стоимости позволит в дальнейшем избежать значительных проблем в отношениях с аутсорсером (провайдером), особенно если со временем стратегические приоритеты партнеров изменятся под действием внешних обстоятельств. Такой вид анализа позволит также исключить из структуры бизнес-процессов те этапы, которые могут привести к удорожанию услуги для организации-клиента, но с точки зрения конечного результата не являющиеся необходимыми. Этот же метод в ряде случаев позволяет обосновать выбор из возможных организаций наилучшего поставщика (аутсорсера). Примером может служить выбор логистического провайдера, располагающего собственными складами в непосредственной близости от места реализации продукции, так как при этом ряд этапов, связанных с доставкой и хранением продукции, будет исключен из структуры бизнес-процесса.

«В аутсорсинг-проекте добавленная стоимость — это разница между валовым доходом, полученным от продажи продукции или услуг конечному потребителю, и суммой затрат на приобретение услуг компаний-аутсорсеров. Иными словами, добавленная стоимость включает полную стоимость всех усилий предприятия на изготовление продукции, а также всю прибыль, полученную от этих усилий» [22].

Она учитывает все ресурсы, которые предприятие вкладывает в конечный продукт, и оценку этих усилий с точки зрения рынка. Добавленная стоимость является количественным выражением производительности, и ее увеличение в результате реализации аутсорсинг-проекта свидетельствует о реальных количественных выгодах, связанных с сотрудничеством бизнес-партнеров. Однако добавленная стоимость не может отражать влияния качественных критериев, выбранных в числе приоритетных: имиджа компании, возможностей обучения и др.

По мнению П. Друкера, «добавленная стоимость — это не волшебная палочка. Она может использоваться для анализа производительности только в том случае, если распределение затрат, которые в сумме составляют количественный показатель, содержательно с экономической точки зрения. Для этого может потребоваться радикальное реформирование системы бухгалтерского учета: традиционных концепций, количественных показателей и методов. Мы должны отказаться от такой славной традиции, как равномерное распределение накладных расходов в процентном выражении, что делает реалистичный анализ затрат невозможным. Мы должны продумать, какова функция амортизационных отчислений: плата за использование капитала, показатель сокращения стоимости оборудования или же обеспечение его замены в случае необходимости; приблизительный подсчет амортизационных отчислений в процентном выражении для этого не годится. Таким образом, мы должны переориентировать бухгалтерскую информацию в первую очередь на потребности менеджеров, а не на требования налогового инспектора или банкира, и не на бабушкины сказки, которыми инвесторов зачастую потчуют аналитики, изучающие финансовую деятельность их компании» [24].

Для проведения анализа добавленной стоимости каждый этап бизнес-процесса должен быть внесен в одну из следующих категорий:

• добавляет реальную стоимость;
• добавляет стоимость для организации;
• никакой стоимости не добавляет.

Этапы первой категории, которые добавляют реальную стоимость, непосредственно сказываются на окончательном результате бизнес-процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей конечного потребителя. Это может быть или собственно производство продукции либо ее комплектующих, или предоставление необходимой информации о продукции/услуге, без которой невозможны ее производство/реализация, или само по себе оказание услуги (например, доставка продукции потребителю).

Этапы, добавляющие организационную стоимость, нужны организации-заказчику, но не добавляют стоимости с точки зрения конечного потребителя. Это, например, сбор и хранение информации, которая используется отдельными подразделениями компании, заказ материалов, подготовка отчетов. Определяя содержание аутсорсинг-проекта, важно выделить именно те этапы бизнес-процесса, которые действительно имеют смысл с точки зрения компании-заказчика, так как любые виды работ, оправданные с точки зрения аутсорсера, но не имеющие смысла с точки зрения клиента, приводят только к нерациональному расходу ресурсов и повышению стоимости услуги.

Наконец, в любом бизнес-процессе возможно существование этапов, приводящих к увеличению фактической стоимости услуги аутсорсинга, но не добавляющих никакой стоимости с точки зрения конечного потребителя и компании-заказчика. К ним относятся всевозможные дополнительные согласования и утверждения, исправление ошибок, переделки, сбор и хранение информации, которая не нужна заказчику, хранение материалов и оборудования, которые не используются для выполнения условий соглашения, и множество других работ, возникающих при недостаточно эффективном или недостаточно квалифицированном управлении проектом со стороны аутсорсера либо со стороны заказчика. Отдельные этапы бизнес-процессов, не добавляющие реальной или организационной стоимости, могут быть исключены при составлении контракта об аутсорсинге при определении уровня делегирования полномочий либо при проектировании собственно бизнес-процесса, его входов и выходов, реструктуризации деятельности компании применительно к новым условиям функционирования.

Конечными целями анализа добавленной стоимости при разработке аутсорсинг-проекта являются оптимизация бизнес-процесса, минимизация времени и затрат, определение степени полномочий и ответственности каждой из сторон.

 

2.4 Методика оценки экономической эффективности от применения аутсорсинга в ОАО «РЖД»

 

Согласно Положению о порядке использования сетевого аутсорсинга в ОАО «РЖД» и Положению об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», использование аутсорсинга в ОАО «РЖД» должно предусматривать следующие цели:

• повышение качества выполнения передаваемых на аутсорсинг отдельных видов работ (услуг) при одновременном снижении издержек хозяйственной деятельности ОАО «РЖД»;
• снижение потребности филиалов в инвестициях на развитие непрофильных (передаваемых на аутсорсинг) видов деятельности;
• создание условий для удовлетворения сезонной потребности филиалов в дополнительном персонале;
• обеспечение стабильно высокого уровня безопасности и охраны труда, производственной санитарии при выполнении передаваемых на сетевой аутсорсинг отдельных видов работ (услуг).

Экономический эффект от перехода на аутсорсинг определяется путем сопоставления затрат, связанных с содержанием высвобождаемых работников и их рабочих мест, затрат, связанных с выполнением технологических процессов (производственных циклов, функций, видов бизнеса), передаваемых внешним организациям с затратами по оплате предоставленных услуг, выполненных работ, функций или поставляемой продукции фирмами-аутсорсерами.

Экономическое обоснование целесообразности перехода на аутсорсинг должно предусматривать снижение затрат на перевозках, содержать источники средств, а также сумму уменьшения затрат по элементам.

Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» при оценке экономической эффективности рекомендует учитывать следующие виды затрат:

• Расходы на оплату труда:
  • тарифная ставка;
  • доплата за вредность;
  • районный коэффициент;
  • северная надбавка;
  • надбавка за особо сложные условия труда;
  • страховые взносы;
  • негосударственное пенсионное страхование;
• Расходы, связанные с оплатой отпуска:
• ежегодный отпуск;
• ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (климатические, вредные условия);
• затраты на отпуск за ненормированный рабочий день;
• Расходы на материальные ресурсы, обеспечивающие выполнение определенного вида работ (услуг), передаваемых на аутсорсинг;
• Расходы на форменную спецодежду в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД»;
• Расходы на медицинский осмотр и медицинское освидетельствование;
• Кроме этого, учитываются выплаты при увольнении персонала и затраты на оплату услуг по подбору персонала.

На наш взгляд, в методику расчета следует, помимо вышеназванных затрат, следует включить несколько значимых статей расходов. Так, например, сейчас не учитываются:

• расходы на содержание, эксплуатацию, ремонт и техническое обслуживание необходимых основных средств и иного имущества;
• расходы на амортизацию;
• налог на прибыль, отнесенный на выполняемый вид работ;
• налог на добавленную стоимость, отнесенный на выполняемый вид работ.

Страницы: 1 2 3