Аутсорсинг внешнеэкономической деятельности на рынке транспортно-логистических услуг. Часть 3

Страница 1 2 3

---

Глава 3. Направления развития деятельности предприятия

3.1 Разработка мероприятий

В последствии роста конкуренции на рынке товаров и услуг повышается уровень требований клиентов. При таких условиях развития любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Целью компании является предоставление услуг, уровень качества и объем которых станут соответствовать ожиданиям клиентов. Возможно, что даже компании, добившейся на рынке самого высокого уровня сервиса в ожидании грядущих перспектив и возможностей, в итоге будет заметно как стремительно их обгоняют конкуренты. Постоянные анализы предпочтений экономически активных групп российских покупателей демонстрируют поэтапное изменение критериев выбора услуги. Непременно, низкая стоимость и высочайшее качество предоставляемых услуг, как и раньше являются важным в данном перечне, они нужны для конкурентоспособной услуги.

На сегоднешний день потребители все чаще уделяют внимание на дополнительные услуги, такие как : сроки доставки, возможность получения заказанного товара в четко оговоренное время, наличие услуг по таможенной очистке товара, закупка товара в стране импортере под контракт перевозчика, транспортировка и страхование разнообразных видов груза, в том числе и опасных, ведение необходимого и удобного клиенту документооборота, профессионализм и высокие компетенции персонала, минимизация рисков,   а также качественное информационное сопровождение процесса выполнения заказа. Словом, сегодня, чтобы быть конкурентоспособным на рынке транспортно-логистических услуг компании недостаточно иметь минимальный набор качественных характеристик, даже если они налажены на все сто процентов. Нынешний потребитель обращает внимание на множество факторов, характеристик, что ему могут предложить, благо ему есть из чего выбирать. Именно поэтому сегодня как никогда актуален сервис предоставления клиенту так называемого аутсорсинга внешнеэкономической деятельности. Сервис, позволяющий покупателю не думать ни о чем, кроме как о развитии собственного бизнеса.

Принцип обеспечения качества услуг имеет в основе три фактора:

• материальную базу ;
• компетентный персонал, заинтересованный в хорошей работе;
• хорошо продуманную организационную структуру, а также управление предприятием в целом, и управление качеством.

Второй фактор – это команда профессионалов и материальная база, которая определяет нужную основу для предоставления необходимого обслуживания.

Третий фактор – организация производства и управление предприятием – дает возможность для реализации материальной базы и человеческих факторов. Ибо нельзя производить услуги, имея только станки, материалы и людей, нужно еще организовать работу, т. е. создать необходимые структуры и наладить управление.[28]

Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что указанные три фактора – материальная база, активный квалифицированный персонал и четкая организация работ – в общем создают необходимые условия для качества продукции.

При управлении качеством услуг ,нужно учитывать некоторые факторы ,которые нужно учитывать. Главная особенность заключается в том, что обеспечение качества услуги осуществляется при более тесном взаимодействии с потребителем. В этой связи требуются дополнительные элементы, относящиеся к человеческому фактору и организации работ:

1. культура общения с потребителями;
2. доступность персонала сервисной организации для клиентов;
3. гибкость форм и оперативность предоставления услуги;
4. гигиена, безопасность, комфорт и эстетика места предоставления услуги;
5. формирование благоприятного образа сервисной организации и ее репутации.

На рис. 1 наглядно представлена модель качества услуг, демонстрирующая роль, место и взаимосвязь основных факторов, от которых зависит качество услуг и к которым относится персонал,материальная база и управление качеством.

рис.13 Модель качества

Для компании «Трансимпериал», которая специализируется на международной доставке груза, можно выделить следующие предложения, для формирования внутри компании современного сервиса аутсорсинга внешнеэкономической деятельности, для оптимизации и повышения качества предоставляемых услуг. А именно:

• Наличие таможенного представителя в различных таможенных постах Евразийского Экономического Союза, Европейского союза, а также на территории азиатских государств, главных импортеров Российской Федерации.

Так как компания осуществляет доставку всеми видами подвижного состава, это означает, что на каждой популярной таможне должно быть свое контактное лицо, а также зарегистрированный на данном посту таможенный брокер, для того, что позволит ускорить сроки оформления и подачи таможенной декларации, а также урегулировать различные внештатные ситуации. Также наличие таможенного брокера позволяет компании выйти на новый объем клиентской базы и ставит организацию на один уровень с довольно крупными компаниями. Помимо этого, официальные представители компании за пределами России, также помогут минимизировать риски по задержкам, конфискациям груза и таможенному оформлению на экспорт, если такая услуга будет необходима.

• Расширение международной агентской сети, путем аутсорсинга агентов у ведущих транспортных и логистических провайдеров за рубежом.

Данное предложение позволит компании иметь большую альтернативу выбора, а значит позволит сократить стоимость доставки, что также положительно скажется, как и на популярности организации, лояльности клиентов, так и на клиентоориентированности компании.

• Расширение складских и терминальных мощностей, в том числе и на территории Китая и стран Европейского союза.

Данное предложение помогает оптимизировать работу по доставке сборного груза, благодаря альтернативным предложениям доставки, что также сокращает сроки транспортировки, но при этом может немного повысить стоимость доставки, за счет затрат на хранение и содержание складских мощностей. Но тем не менее, за частую, сроки доставки играют куда более важную роль. А имея альтернативные варианты компания всегда будет впереди.

• Сокращение цикла «заказ – поставка»

Для каждой компании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов. В частности, сроки определяются балансом внешних и внутренних специфических параметров бизнеса компании и ее технологических возможностей. Чем быстрее реагировать на каждую заявку, тем выше будет объем работы, а, следовательно, и выручка организации. Однако, необходимо осознание, что данная система должна идти в ногу с техническими возможностями компании, а также с возможностями персонала и их квалификации, чтобы не оказаться в заложниках ситуации, когда объем заявок превышает реальные возможности организации. [29]

• Мотивация транспортно-складского персонала

При применении на предприятии окладной системы оплаты труда сотрудников, то расходы на персонал в условиях при стабильности легко контролируются. Но в обстоятельствах неустойчивого спроса, при рассматриваемой системе возникает потребность количественного урегулирования штата сотрудников. В данном случае при регрессах расходы стабильны, однако при повышении спроса нет достаточной мотивации для сотрудников. Из-за того, что нагрузка равномерно распределяется на всех сотрудников, размер премии не всегда может удовлетворит мотивацию сотрудника. Так же повышение заработаной платы в данный момент вероятно приведет к недовольству сотрудников, когда в условиях очередного спада он вновь будет сокращен. Если сотрудники находятся на договор -сделке, то быстрый спад объема работ может привести к массовым увольнениям (в первую очередь наиболее ценных профессионалов). В вышеперечисленных случаях можно применить такие мероприятия, как : оклад за выполнение установленной нормы дополняется сдельной оплатой за работу сверх норматива.

• Аутсорсинг внешнеэкономической деятельности для компаний импортеров

Благодаря данному внедрению значительно увеличиться поток клиентов, а также качество предоставляемых услуг, так как данное предложение поможет клиентам отказаться от собственного штатного отдела внешнеэкономической деятельности, сэкономив финансы, человеческие и временные ресурсы. Из-за наработанных контактов и агентской сети за рубежом компания поможет клиенту выбрать наиболее подходящий, конкурентный по ценам продукт, при этом нет никакоц необходимости совершать валютные операции и проходить процедуру валютного контроля, а также это освобождает клиента от уплаты огромного количества дополнительных платежей, в том числе налогов и пошлин.

• Аутсорсинг IT-отдела, для формирования новой СRM системы

Данное внедрение позволит организации повысить эффективность продаж, а значит увеличит прибыль и темпы роста организации. Качественная СRM система позволит чувствовать себя более конкурентоспособными на рынке и даст возможность приблизится к лидерам отрасли, ни в чем им не уступая в борьбе за клиента.

Исходя из всех вышеперечисленных предложений, можно судить о том, что развитие объема клиентской базы и качества услуг для компании особенно актуально, так как, при внедрении хотя бы их части, уровень организации значительно вырастет.

• Включение компании в список уполномоченных экономических операторов

Внесение в список уполномоченных экономических операторов позволить минимизировать риски при взаимодействии с таможенными органами, повысит лояльность и доверие у клиента, откроет возможность по доставке высоко ликвидных грузов.

В конечном итоге предложенные варианты по оптимизации и повышению конкурентоспособности, при их внедрении, позволять выйти организации на лидирующие позиции на рынке, расширить клиентскую базу, повысить прибыль компании. Благодарю развитию конкурентных преимуществ, услуги компании, как и сама организация в целом, также будут более востребованы, поскольку увеличатся как узнаваемость бренда, так и его популярность.

Особое внимание хотелось бы выделить именно сервису аутсорсинга вэд для компаний импортеров. Данное нововведение уже долгие годы необходимо для эффективного развития организации, наряду со всеми вышеперечисленными, на мой взгляд, именно аутсорсинг внешнеэкономической деятельности является самым неотъемлемым и полезным для компании.

При постоянном развитии технологического прогресса, компаниям среднего звена, жизненно необходимо стремиться к лидерам рынка, цели и задачи развития которых нацелены на цифровизацию всего комплекса логичстических процессов. А значит предоставлять сегодня услугу уровня 3-рl становиться не рентабельно.

Конкурентоспособность сегодня – это постоянное развитие и повышение своих компетенций и профессиональных качеств внутри компании, а также предложение новых вариаций продукта и услуг, исходя из потребности текущего потребителя.

3.2 Практические рекомендации по внедрению аутсорсинга в деятельности компании ООО «Трансимпериал»

Безусловно, любое предложение по внедрению нововведений в привычный уклад организации обязано быть экономически обоснованным. Формирование экономической выгоды является неотъемлемой частью любого предложения, как правило, экономическую эффективность рассчитывают, как:

Результат деятельности / Затраты

Коэффициент экономической эффективности показывает максимальную прибыль при минимальных затратах. Другими словами, данный показатель демонстрирует конкурентоспособность бизнеса на рынке. Прибыльный проект не должен иметь индекс ниже единицы, только в этом случае будет прибыль от внедрения. [30]

Экономический эффект от внедрения сервиса аутсорсинга внешнеэкономической деятельности, как и от всех остальных, вышеперечисленных предложений, можно оценить по трем показателям, наиболее важным для организации:

9. Клиентская база (Объем активных клиентов компании)
10. Финансовые показатели организации (Выручка в тыс. руб.)
11. Рост организации (Количество персонала во всех филиалах компании)

Рассмотрим экономическую эффективность по каждому предложению, а также экономическую эффективность от принятия комплекса предложений по оптимизации ключевых бизнес-процессов организации и повышению конкурентоспособности на рынке транспортно-логистических услуг.

• Наличие таможенного представителя в различных таможенных постах Евразийского Экономического Союза, Европейского союза, а также на территории азиатских государств, главных импортеров Российской Федерации.

Что касается таможенных услуг, здесь целесообразно работать именно со сторонними брокерами от организации по договорам подряда. Согласно статистическим показателям, по состоянию на весну 2021 года, средняя заработная плата таможенного брокера в Москве – 60 000 руб.

Рис. 14. Количество вакансий профессии «Таможенный брокер» по диапазонам зарплаты в Москве

Учитывая объем работ в организации, для эффективной работы в штате организации необходимы как минимум 5 профессиональных таможенных брокеров, способных урегулировать все возникающие вопросы, связанные с таможенными операциями. Следовательно, объем затрат ежемесячно составляет 300 000 руб., а в год – 3 600 000 руб.

Несмотря на высокие затраты, наличие таможенного брокера в штате позволяет компаниям выйти на новый уровень и предлагать своим клиентам так называемый комплекс услуг, что несомненно повышает конкурентоспособность организации и увеличивает поток новых, заинтересованных в данной услуге клиентов. На графике показан рост заявленных показателей до и после внедрения данного предложения.

Рис. 15 Рост компании до и после внедрения

Экономическая эффективность от внедрения составит:
4 500 / 3 600 = 1,25

• Расширение международной агентской сети, путем аутсорсинга агентов у ведущих транспортных и логистических провайдеров за рубежом.

На сегодняшний день, работа непосредственно с официальными представителями в стране импортера упрощает работу по доставке и связи с отправителем груза. В данном случае целесообразно нанимать сторонних агентов, по такому же принципу, как и с таможенными брокерами. Это позволит предоставлять компании качественный сервис за пределами собственных границ.

На практике, работа каждого агента оценивается сугубо индивидуально, поэтому сложно высчитать точную экономическую эффективность от внедрения. Однако, в среднем работа агента оценивается исходя из проделанной работы, как правило они не имеют окладной части, а значит, при прочих равных, у компании есть возможность включить услуги агентов в стоимость своей перевозки.

Грубо говоря, это работа «в ноль» для компании – перевозчика, однако, большая агентская сеть дает большие возможности относительно своих конкурентов. Что еще раз доказала непростая ситуация на азиатском, американском, европейском рынках после пандемии.

• Расширение складских и терминальных мощностей, в том числе и на территории Китая и стран Европейского союза.

Расширение складских мощностей ровно настолько же актуально для современного логистического провайдера, как и расширение подвижного состава. Вариативность складских мощностей на территории основных стран импортеров положительно сказываются на возможностях доставки, хранения и различного рода других услуг, по типу маркировки, перепаллетирования груза и так далее.

Основные складские мощности необходимые компании для эффективного функционирования должны находиться на территории Европейского союза, а также на территории Китая, как на южной части страны, так и на границе с Забайкальском. Так как современные тенденции развития логистики из Китая направлены в том числе и на доставку автомобильным транспортом, в связи с большой проблемой по железнодорожным и мультимодальным маршрутам. Складские мощности, которые возможно принять на аутсорсинг на территории внутренней Монголии (Маньчжурии) в среднем требуют значительных затрат.

Основным преимуществом аутсорсинга складских мощностей будет являться совокупность всех текущих затрат. Помимо аренды самого складского помещения, в комплекс входит и соответствующее оборудование, квалифицированный персонал и т.д., что несомненно упрощает для компании аутсорсера работу, экономя при этом не только финансовые, но и временные ресурсы. А также помогает избежать бюрократии.

• Сокращение цикла «заказ – поставка»

Цикл «заказ-поставка», на сегодняшний день, один из основных факторов, по которым можно оценить уровень и профессионализм транспортной компании. Сокращение временных ресурсов для клиента, от поставленной задачи, до ее выполнения также положительно скажется на конкурентоспособности организации, в общем и целом.

Развитие обширной агентской сети и расширение складских и терминальных мощностей, позволят сократить перевалочные пункты, что в свою очередь сократит и сам цикл доставки. Развитие современных IT-решений, а именно развитие современной СRM-системы позволит повысить контроль над исполнением заказа, благодаря современным решениям, по типу онлайн трекинга и т.д.

Таким образом, предложения по внедрению, которые уже есть в данном тексте, в совокупности помогают повысить экономическую эффективность при помощи сокращения цикла «заказ-поставка». При этом каких-либо дополнительных затрат на данное предложение не требуется.

• Включение компании в список уполномоченных экономических операторов

Становление уполномоченным экономическим оператором достаточно затратное, приобретение данного статуса позволит участникам внешнеэкономической деятельности использовать ряд упрощений таможенных процедур, предусмотренных таможенным кодексом. Среди таких упрощений можно выделить: временное хранение товаров без приобретения статуса склада временного хранения, выпуск товаров до подачи брокером таможенной декларации, а также проведения таможенных операций, связанных с их выпуском, находящихся на территории уполномоченного экономического оператора.

УЭО обязаны предоставить обеспечение уплаты таможенных пошлин, налогов. Пункт 1 ст. 39 ТК ТС устанавливает в отношении этого условия дифференцированный подход: в качестве общего правила устанавливается сумма, эквивалентная 1 млн евро; однако лицами, осуществляющими деятельность по производству товаров и (или) экспортирующими товары, к которым не применяются вывозные таможенные пошлины, предоставляется обеспечение уплаты таможенных пошлин, налогов на сумму, эквивалентную 150 тыс. евро, по курсу валют, устанавливаемому в соответствии с законодательством государства – члена ТС на день предоставления такого обеспечения.

Рис. 16 Рост организации после внедрения
Экономическая эффективность:
2500 / 13 500 = 0,001

На сегодняшний день, учитывая все затраты, которые необходимо понести для внедрения в свой сервис данной услуги и полученной от внедрения выгоды, можно с уверенностью сказать, что данное нововведение не эффективно. Так как компания не набрала еще тех мощностей и не увеличила свои объемы по грузоперевозкам, чтобы покрыть затраты на внедрение в свой парк и штат уполномоченного экономического оператора.

• Аутсорсинг IT-отдела, для формирования новой СRM системы

Разработка качественной СRM системы сегодня это основа и залог качественных и успешных продаж. Удобные и построенные «под клиента» СRM системы представлены на рынке от компаний Битрикс24, 5СRM, Wоrksесtiоn, аmоСRM и многих других участников рынка.

Рисунок 17. Уровень внедрения СRM в % от числа компаний по

На сегодняшний день, рынок насыщен различными предложениями, но самым востребованным для бизнеса в России по-прежнему остается система Битрикс24, она прочно удерживает лидерские позиции на рынке аутсорсинга СRM систем. Высокая популярность вызвана существованием обширной экосистемы, простой и понятный интерфейс. Именно поэтому предлагаю рассмотреть вариант внедрения данной облачной системы учета и контроля.

Рисунок 18. Уровень внедрения вендоров СRM. Выборка 2019 г

Согласно официальному сайту компании, прайс-лист на услуги Битрикс24 для компаний составляет 399 000 рублей ежегодно. Благодаря внедрению данной системы, ожидается улучшение работы клиентов, автоматизация всех ключевых процессов, что поможет расширить клиентскую базу, а значит увеличить объем выручки и рост компании в целом. На графике представлена ожидаемый рост компании, исходя из текущих показателей. Все цифры указаны в тыс. руб., за расчётный период взят один календарный год.

Рисунок 19. Рост компании до и после внедрения

На данном графике мы видим значительное увеличение объема клиентской базы, кадрового потенциала, а также улучшение финансовых показателей. [31]

Экономическая эффективность от данного внедрения исчисляется как:
РД / З = 1 000   / 390   = 2,56

• Аутсорсинг внешнеэкономической деятельности для компаний импортеров

Совокупность всех предложений и их своевременное внедрение, позволят компании «Трансимпериал» предлагать своим клиентам совершенно новый для себя вид услуги – полный аутсорсинг внешнеэкономической деятельности. По самым скромным оценкам, внедрение данной услуги, позволит увеличить выручку организации, как минимум на десять процентов. При высоком развитии рынка транспортно-логистических, росте популярности аутсорсинга в России в целом, а также постоянном росте внешнеторгового оборота, можно говорить о положительных тенденциях внедрения и предоставления данной услуги.

Рис. 20: Динамика экспорта и импорта в РФ на первый квартал 2021 года.

Аутсорсинг внешнеэкономической деятельности позволит повысить объем клиентов, как крупных, так и начинающих участников внешнеэкономической деятельности, увеличить общую выручку организации благодаря высокому спросу и постоянному росту клиентской базы, а, следовательно, увеличиться и общий рост организации, что позволить ей повысить свои конкурентные позиции на таком высоко конкурентном рынке.

Таким образом, экономическую эффективность можно представить, как сумму общих затрат, затраченных на предложения, деленное на прогнозируемый рост, с учетом текущего положения организации. [27]

5500  / 3390 = 1,62

Отсюда мы видим, что данное нововведение достаточно эффективно, для того, чтобы в серьез рассмотреть возможно развития данной услуги, для повышения конкурентоспособности организации.

Выводы по главе 3

Данная глава состоит из двух параграфов и включает в себя разработку и формулировку различных мероприятий по аутсорсингу для компании «Трансимпериал». В первом параграфе были разработаны и предложены основные мероприятия по аутсорсингу, которые помогли бы выйти компании на новый уровень конкурентоспособности. Рассмотрены основы конкуренции на рынке транспортно-логистических услуг сегодня, а также рассмотрена и проанализирована модель качества для транспортно-логистичеких компаний. Во втором параграфе были найдены пути внедрения уже рассмотренных ранее нововведений. Проанализирована их возможная эффективность, основанная на росте представленных во втором параграфе факторов.

Для достижения поставленных целей, в данной главе были решены такие задачи как:

Изучить конкурентов объекта исследования и сформировать понимание о необходимых для объекта исследования нововведений, посредством аутсорсинга, для повышения конкурентоспособности на рынке транспортно-логистических услуг;

Сформулировать предложения по повышению конкурентоспособности организации и ее совершенствованию, а также оценить экономическую эффективность от их внедрений.

Данная глава помогла подытожить результаты все проделанной работы, а также выйти на конечные результаты, помогающие объекту исследования выйти на новый уровень конкурентоспособности внутри рынка транспортно-логистических услуг.

Заключение

В ходе выполнения данной работы, были выполнены следующие цели и задачи:

Целью данного исследования является изучение возможности повышения конкурентоспособности транспортной организации, путем предоставления транспортно-логистических услуг на аутсорсинге своим потенциальным потребителям, а также использования аутсорсинга как инструмента повышения конкурентоспособности, на рынке транспортно-логистических услуг.

Задачи:

1. Рассмотреть и изучить теоретические основы понятия аутсорсинга, изучить историю, предпосылки развития и концепции формирования аутсорсинга;
2. Проанализировать роль аутсорсинга в логистике сегодня, как в России, так и за рубежом. Рассмотреть преимущества и перспективы развития;
3. Проанализировать отрасль транспортно-логистических услуг и рассмотреть текущую позицию объекта исследования на рынке;
4. Изучить конкурентов объекта исследования и сформировать понимание о необходимых для объекта исследования нововведений, посредством аутсорсинга, для повышения конкурентоспособности на рынке транспортно-логистических услуг;
5. Сформулировать предложения по повышению конкурентоспособности организации и ее совершенствованию, а также оценить экономическую эффективность от их внедрений.

В первой главе были рассмотрены и изучены основные теоретические основы и понятия аутсорсинга, рассмотрена история развития термина, изучены предпосылки развития и общие концепции формирования аутсориснга. Также в первой главе был проведен анализ текущей позиции и роли аутсорсинга транспортно-логистических услуг, как в России, так и за рубежом.

Во второй главе магистерской диссертации был проведен анализ отрасли транспортно-логистических услуг и изучена роль объекта исследования в данной отрасли. Также во второй главе была рассмотрена конкурентоспособность объекта исследования, изучение его основных конкурентов.

В третьей главе были сформированы основные предложения для повышения конкурентоспобности объекта исследования, с кратким описанием возможного развития, а также просчитана экономическая эффективность от внедрения предложений. Сделаны соответствующие выводы.

Список литературы

1. Исследование рынка СRM России. Dаtе Viеws03 2021 сrm1.bitriх24.ru.
2. Прайс на услуги Битрикс24. Dаtе Viеws 24.03 2021 www.bitriх24.ru/рriсеs/sеlf-hоstеd.рhр?_gа=2.230213151.2047898208.1622108106-1952591173.1622108106.
3. Статистика зарплат. Dаtе Viеws03 2021 mоskvа.trud.соm/sаlаry/693/3757.html.
4. Росстат: «О внешней торговле в I квартале 2021 года». Dаtе Viеws 03 2021 nаngs.оrg/аnаlytiсs/rоsstаt-о-sоstоyаnii-vnеshnеj-tоrgоvli.
5. Аникин Б.А. Аутсорсинг и Аутстаффинг. Высокие технологии менеджмента. — 2-е издание изд. ИНФРА-М, 2009.
6. Услуга Аутсорсинга ВЭД не потеряет актуальность // intrаns.nеt URL: httрs://intrаns.nеt/trаnsfоrmасiyа (дата обращения: 23.04.2021).
7. Федеральная таможенная служба URL: httрs://сustоms.gоv.ru/рrеss/fеdеrаl/dосumеnt/230610 (дата обращения: 23.04.2021).
8. Минасьян М.Р. Использование аутсорсинга в международных экономических отношениях : дис. … Канд. Эконом. — Москва, 2009.
9. ЖАБОЛЕНКО М.В. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО РЫНКА ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ // Вестник Донецкой академии транспорта. — 2015. — №3.
10. Н.А.Бударина А.Ю.Казакова Современные тенденции развития международного рынка логистических услуг // Экономика и бизнес. — 2020. — №2-1.
11. Олег Сергеев Рынок транспортно-логистических услуг на пути консолидации отрасли // ЛОГИНФО. — 2012. — №1-2.
12. Кадникова, Наталья Николаевна Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности логистических систем оптовых торговых предприятий: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. — Иркутск, 2012.
13. Илюхина Светлана Сергеевна АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В ПРАКТИКЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ // Юридические науки. — 2016.
14. Аrmstrоng & Аssосiаtеs URL: httрs://www.3рlоgistiсs.соm/ (дата обращения: 25.02.2021).
15. Исследовательское агентство M.А.RЕSЕАRСH // M.А.RЕSЕАRСH URL: httрs://mа-rеsеаrсh.ru (дата обращения: 04.03.2021).
16. После пандемии: актуальные тренды в логистике URL: httрs://www.trаnsrussiа.ru/Stаti/trаnsrussiа-2020-trеndy-v-lоgistikе (дата обращения: 13.09.2020).
17. Логистические тренды 2020-2021 года: жизнь после пандемии / URL: httрs://sеаnеws.ru/2020/05/29/ru-lоgistiсhеskiе-trеndy-2020-2021-gоdа-zhizn-роslе-раndеmii/ (дата обращения: 13.09.2020).
18. Аалдерс Р. ИТ-аутсорсинг: практическое руководство. — М.: АиФ, 2004. — 68 с.
19. Аалдерс Р. Аутсорсинг: практическое руководство / пер. с англ. –( М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 47 с.)
20. Акимов, Е. Экономическая эффективность и управление рисками. — М.: КНОРУС, 2005. — 184 с.
21. Аутсорсинг / под ред. Н. А. Коник. — М.: КНОРУС, 2008. — 175с.
22. Аутсорсинг в поисках конкурентных преимуществ / пер. с англ. — М.: ВИЛЬЯМС, 2002. — 117 с.
23. Календжян С.О. Аутсорсинг: делегирование полномочий в деятельности компании. — М.: Дело, 2003. — 165 с.
24. Логисты против дистрибьюторов. Бизнес – логистический сервис: тенденции или миф? // Ольга Катина — BTL – Mаgаzinе — №6 – 2006 .
25. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике. // Логистика и управление цепями поставок, №4 (33) 2009. – 53-63с.
26. Текущая ситуация на российском рынке логистиеского аутсорсинга. – Логинфо, — №9. – 2006. – с. 27-30.
27. Гурова Т. Аутсорсинг не всесилен // Эксперт. — 2003. – № 10.-. С. 47-55.
28. Д.Винокуров. Аутсорсинг: перспективы бизнеса // Аудит и налогообложение. 2003.- № 7 (91). – с. 39 -40.
29. Захаров А. В. Привлечь в экономику регионов десятки миллиардов рублей. // Внешняя торговля. 2002. — № 2-3. — с. 19 – 20.
30. И. З. Аронов. Аутсорсинг: «за» и «против» // Методы менеджмента качества. – 2002. — № 9. – С. 14 -17.
31. Игорь Шелухин. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий. // Тезисы доклада на семинаре «Промышленная кооперация и аутсорсинг», 2002 г. —  58 с.
32. Календжян С. О. Аутсорсинг для развития предпринимательства //Российское предпринимательство. — 2003. — № 6. — С. 105—106.
33. Календжян С. О. Полномочия и ответственность. Делегирование управления в обучающейся организации // Российское предпринимательство. — 2001. — № 9. с. 12 – 18.
34. Календжян С. О. Полномочия и ответственность. Делегирование управления в обучающейся организации // Российское предпринимательство. — 2001. — № 10. с. 10 -18.
35. Курсова Ю. Аутсорсинг в системе маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. — № 1 (33). –с. 93 — 97
36. Проценко О. Д. Логистика – важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Российское предпринимательство. — 2002. — № 10. –с. 14 – 28.
37. Чейзан Гай. Оффшорный экспорт: Российские программисты по-прежнему хотят конкурировть с Индией // Ведомости. — 2001. — 7 авг.
38. Черноусов Е. В, Анализ рынка логистических провайдеров – зарубежный опыт // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. — № 6. –с. 70 – 83.
39. Шершульский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. — 1999. — № 26. — с. 10 -14.
40. Календжян С. О., Коробейникова С. А. Бизнес- тренинги для российских компаний // Бизнес – Академия. — 2001. — № 3. – с. 21 – 35.
41. Таймал Р., Пичугин И.П. Аутсорсинг становится популярной бизнес-моделью // КоммерсантЪ. — 2001. — 24 авг.

---

Страница 1 2 3