Разработка бизнес-плана StartUp компании — открытие нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА STARTUP КОМПАНИИ
• 1.1. StartUp как инновационная стратегия
• 1.2. Бизнес-план как инструмент управления инвестиционным проектом
• 1.2. Методика оценки эффективности бизнес-плана
• ГЛАВА 2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ STARTUP ИП ШЛЕЙКО ЕЛЕНЫ НИКОЛАЕВНЫ, НОВОГО МАГАЗИНА ПОДАРКОВ И АКСЕССУАРОВ ДЛЯ ИНТЕРЬЕРА
• 2.1. Основные исходные данные для разработки StartUp компании
• 2.2. Выбор и обоснование методов исследований и анализов
• 2.3. Результаты исследований и анализов
• ГЛАВА 3. БИЗНЕС-ПЛАН STARTUP КОМПАНИИ — ОТКРЫТИЯ НОВОГО МАГАЗИНА ПОДАРКОВ И АКСЕССУАРОВ ДЛЯ ИНТЕРЬЕРА (Г. ИСТРА)
• 3.1. Резюме бизнес-плана
• 3.2. Разработка основных разделов бизнес-плана
• 3.3. Оценка эффективности бизнес-плана
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена разработке бизнес-плана StartUp компании, открытия магазина подарков и аксессуаров для интерьера ИП Шлейко Елены Николаевны с целью получения прибыли.

Актуальность темы. Бизнес-план, как правило, создается с ориентацией на развитие. Бизнес-план разрабатывается во многих случаях: при создании нового бизнеса, при обновлении ассортимента компании, при выборе новой стратегии развития, при совершении крупной сделки, а также при преобразовании предприятия, внедрении технических новшеств и т.д. В случае, если проект сравнительно небольшой и не требует больших временных и инвестиционных затрат, бизнес-план может быть использован вместо инвестиционного проекта, так как обычно они близки по структуре. Для того чтобы продуктивно взаимодействовать с внешней средой, бизнес-план играет очень важную роль. Часто бизнес-план необходим, чтобы банки и инвесторы предоставили компании инвестиции и кредиты, чтобы партнеры и клиенты приняли решение о сотрудничестве, чтобы  пресса и общественность могли сформировать имидж предприятия, а собственный коллектив объединил свои усилия для того, чтобы достигнуть поставленной цели.

В рамках данного исследования основное внимание смещено на изучение процесса разработки бизнес-плана StartUp компании.

В последнее время термин «StartUp» получил широкое распространение. В классическом варианте под StartUp принято понимать только что созданную компанию, которая находится на стадии развития или которая выстраивает свой бизнес на основе инновационных идей, либо вновь появившихся технологий.

В качестве основной причины успешности StartUp, чаще всего, называют их мобильность, поскольку крупные корпорации в условиях быстро меняющейся конкурентной среды достаточно медленно реагируют на изменение спроса и технологий. Кроме того, идеи StartUp, как правило, востребованы, поскольку они являются новыми и необычными. Предлагаемый к реализации проекта является StartUp, поскольку представляет собой вновь создаваемую фирму, которая требует небольших финансовых вложений. Идея реализации проекта связана с желанием инициатора проекта – Шлейко Елены Николаевны — организовать собственный бизнес. Зачастую, подарки и аксессуары для интерьера можно найти в разных торговых точках, хотя данные товарные позиции перекликаются для привлечения большего числа клиентов, диверсификации деятельности и снижения рисков.

Для оценки эффективности реализации предлагаемого StartUp необходимо разработать бизнес-план.

Объектом исследования выступает магазин подарков и аксессуаров для интерьера «Праздник», г. Истра как новый игрок рынка.

Предмет исследования — бизнес-план магазина подарков и аксессуаров для интерьера.

Цель дипломной работы — разработка бизнес-плана открытия нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера «Праздник», г. Истра.

Для достижения поставленной цели были определены задачи:

1) провести обзор теоретических основ разработки бизнес-плана StartUp компании;

2) представить основные исходные данные для разработки StartUp компании;

3) осуществить выбор и обосновать методы исследований и анализов;

4) представить результаты исследований и анализов;

5) представить резюме бизнес-плана;

6) разработать основные разделы бизнес-плана;

7) выявить риски при внедрении и меры по снижению их воздействия;

8) оценить эффективность разработанного бизнес-плана.

Методы и инструменты исследования. Для проведения исследования используются различные маркетинговые инструменты и анализы для изучения текущей ситуации на предприятии. Это – вторичная информация (базы данных предприятия), экспертные интервью с владельцем предприятия и топ-менеджментом, изучение сложившейся практики планирования на предприятии, PEST-анализ, 5 сил конкуренции по Портеру, анализ внутренней среды экспертным методом, SNW -анализ, SWOT-анализ, сценарный анализ рисков.

В процессе исследования использовались следующие методы анализа: системный, графический, статистический, корреляционный, наблюдения, информативно-целевой анализ, контент-анализ, метод эксперимента.

На защиту выносятся (перечень основных результатов):

— результаты исследований и анализов;

— разработанный бизнес-план открытия нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера и мероприятия для его реализации.

Практическая значимость.

Достигнут результат – разработан бизнес-план открытия нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера. Использование сценарного анализа реализации бизнес-плана даст возможность провести оценку рисков и осуществить мероприятия по их минимизации.

Реализация результатов работы. Результат данной работы – бизнес-план открытия нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера.

Апробация работы. Разработанный бизнес-план по открытию нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера было решено реализовать в 2015 году.

Структура и объем работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы  и 3 приложений.

В первой главе рассматривается бизнес-план, применяемый для управления инвестиционным проектом. Изучены количественный и качественный подходы к оценке бизнес-плана. Изучены методы исследований и анализов при разработке бизнес-плана.

Во второй главе представлены исследование и анализ эффективности работы предприятия ИП Шлейко Елены Николаевны, анализ ситуации на рынке.

В третьей главе на основании проведенного анализа и полученных данных разработан бизнес-план открытия нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера. Проведена оценка эффективности его внедрения, а также использован сценарный анализ для выявления вариантов возможного развития событий.

Выполненные исследования базируются на знаниях, полученных в рамках обучения автора в Московской Бизнес Школе.

Список использованных источников содержит 76 наименований, в том числе книги- 56, статьи  — 12, публикации в интернет-изданиях – 8.

В приложении приведены документы, которые были подготовлены в ходе разработки бизнес-плана открытия нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера, с помощью которых предприятие ИП Шлейко Елены Николаевны может повысить эффективность своей работы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА STARTUP КОМПАНИИ

1.1. StartUp как инновационная стратегия

Впервые понятие «стартап» появилось в 1939 году в США. В это время в Калифорнии сконцентрировались, практически, все фирмы, которые работали в сфере информационных технологий. Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт, которые создавали свое небольшое дело, назвали его «стартап», что переводится на русский язык, как «стартовать, запускать». В последующем данный стартап перерос в крупную корпорацию Хьюлетт-Паккард.

Эстонский Фонд по содействию развитию предпринимательства [70] выделяет следующие черты стартап-компании, которые отличают ее от традиционного предприятия:

— компания реализует проект, который характеризуется высоким уровнем неопределенности и применяется для создания нового товара или услуги;

— новизна проекта, как правило, заключается в применении инновационных технологий, инновационных бизнес-моделей или новых способов по удовлетворению потребностей потребителей;

— созданный товар или услуга должна обладать большим спросом в настоящее время или в краткосрочной перспективе;

— создатели стартап компании должны обладать проактивным способом мышления, иметь способности к обучению в ходе деятельности, для того, чтобы собирать отзывы потребителей и, исходя из них, вести процесс по разработке продукции;

— у компании отсутствует потребность финансировать проект исходя из отзывов клиентов (инвестиционные средства могут достигать сотен миллионов евро);

— предприятие обладает высокой производительностью, и инвестиции многократно возвращаются за относительно короткое время (обычно от 3 до 5 лет).

Специалисты американского финансового и экономического журнала «Forbes» называют следующие черты стартапов как предприятий [58]:

— компания, которая была основана или приступила к работе не более чем год назад;

— предприятие, которое является инновационным бизнесом, способным сломать традиционные представления о развитии в своей сфере;

— коммерческое предприятие, которое имеет реальный бизнес-план;

— компании, приносящие доход, который не превышает доход стартапа;

— компании, которые не переросли фазу стартапа и не стали проектами под управлением частных фондов и приобретенными компаниями.

Специалисты проекта «Russian StartUp Rating»также выделяют собственные черты стартапов:

— возраст не более 6 лет;

— проект с коммерческой реализуемостью;

— захват товаром или услугой значимой части рынка в своем сегменте;

— штат сотрудников, состоящий не более чем из 120 человек;

— самостоятельность предприятия при принятии решений и т.д. [34, c. 66]

В материалах для анализа, представленных ОАО «Российская венчурная компания», термины «стартап», «малая инновационная компания» и «инновационный стартап» принято считать синонимами, причем инновационному стартапу присущи следующие характеристики:

— наличие команды для работы над проектом или уже сформированного штата предприятия;

— наличие бизнес-плана, который бы был обоснован и мог быть реализован в ближайшее время;

— бизнес-процессы, бухгалтерский и налоговый учет представляют собой задокументированную и формализованную систему;

— наличие всей необходимой регистрационной документации;

— наличие необходимой инфраструктуры для производства продукции или оказания услуг;

— выпуск первой партии продукции либо пилотное оказание услуги [35, c. 144].

По мнению Андрея Меандрова, стартапы составляют серьезную конкуренцию крупным корпорациям благодаря ряду причин, которые представлены на рисунке 1.1.

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон [28, c. 56] полагают, что главной причиной, по которой стартапы повсеместно реализуются и в дальнейшем успешно существуют и развиваются, является медлительность и неповоротливость крупных компаний, успешно использующих уже имеющиеся продукты, вместо того, чтобы создавать и разрабатывать новые. То есть главным преимуществом стартапов считается мобильность при воплощении новых идей, что позволяет составить конкуренцию крупным компаниям.

Самый главный, основной ресурс для появления нового стартапа – это хорошая новаторская идея. Многие руководители компаний ищут свежие и необычные идеи и зачастую приобретают их, не жалея крупные суммы. Собственно идея, не обладающая никаким материальным воплощением, существует либо на бумаге (план стартапа), либо только на словах. Но, не смотря на все это, она может стоить очень дорого. Для успешности данной идеи необходима в первую очередь ее востребованность (то есть ее необходимость для клиента). Бывает, что идея является новой и необычной, а пользы никакой не несет.

Молодость стартаперов (по статистике средний возраст – 25 лет) также играет важную роль для достижения успехов, наравне с их увлеченностью делом и идеей.

Хорошая команда также очень важна для стартапа. И вопрос здесь не только и не сколько в финансовых ресурсах, как в планировании стратегии, в правильном управлении для выхода на различные рынки.

Главным условием хорошего стартапа, по мнению Стивена Бланка [62, c. 74], являются потребители, так как именно они необходимы для получения прибыли. Ведь каждая компания нуждается в платежеспособных клиентах, которые приходят, приносят свои деньги, а некоторые остаются с компанией навсегда. Поэтому именно потребители, а не известные люди на высоких должностях и сложные бизнес-планы приносят прибыль стартапу.

Модель Стивена Бланка отражает развитие потребителей и включает в себя 4 пункта:

• выявление потребителей;
• верификация потребителей;
• расширение базы клиентов;
• выстраивание компании.

Данная схема не является линейной. Сначала необходимо довести пункт до совершенства, а затем переходить к последующему. Работа над каждым из этапов может оказаться долгой и трудной, но она необходима для достижения успеха.

Развитие каждого стартапа происходит по своей схеме, поэтому для каждой новой компании действуют собственные принципы.

По мнению Стивена Г. Бланка [62, c. 78], все стартапы можно подразделить на 4 группы (рис. 1.2).

Очень просто понять схему существующего рынка. Если стартап находится на существующем рынке, то выпускаемый продукт имеет более высокий уровень производительности, чем уровень, который существует на сегодняшний день. О более высокой производительности можно говорить тогда, когда продукт или услуга работают быстрее, делают что-то лучше или намного улучшают то, что уже представлено на рынке. При этом рынок и потребители известны, как и конкуренты. На самом деле, считается, что именно конкуренты определяют рынок. Следовательно, основой конкуренции считается все, что касается определенного продукта и его основных характеристик. Стартап может выйти на существующий рынок с продуктом, более дешевым по цене или с репозиционированным продуктом.

Еще одна возможность для стартапа – выведение нового продукта на новый рынок. Такая ситуация может произойти, когда у компании большая клиентская база, и им предлагается инновация, которая раньше не существовала, то есть они не могли делать что-либо с ее помощью. Или компания может сильно снизить стоимость определенного продукта и привлечь новый класс покупателей. Иногда существующие продукты не могут решить проблемы удобства, местоположения, доступности и необходимых навыков, в таком случае решением является создание нового продукта.

Преимуществом выведения продукта на новый рынок является то, что не играют роли характеристики продукта, так как у стартапа нет конкурентов (разве что другие стартапы). Однако при этом рынок является неопределенным и его потребители пока неизвестны. При создании стартапом нового рынка проблемой является не конкуренция с другими компаниями по поводу характеристик продукта, а привлечение клиентов и их убеждение в том, что данный продукт необходим. При создании нового рынка нужно определить, есть ли большая база потребителей, которые раньше не могли делать то, что сейчас позволяет новый продукт.

Большинство стартапов в попытке вывести на существующий рынок новый продукт для его ресегментации проводят гибридный курс. Для ресегментации существующего рынка характерны две формы: лоу-кост и нишевая стратегия. Ресегментация лоу-кост возможна, если в эконом-сегменте есть клиенты, которые предпочтут достаточное качество или производительность, если они получат их по более низкой цене. Если у стартапа есть возможность продать продукт с прибылью по низкой цене, то выводить продукт на существующие рынки – отличная идея. Причиной этого является  то, что существующие компании обычно пренебрегают данным низко-маржинальным бизнесом и стремятся занять более престижные сегменты рынка.

Нишевая ресегментация отличается от стратегии лоу-кост. Она изучает существующий рынок и пытается выяснить, будет ли часть потребителей покупать новый продукт, удовлетворяющий конкретные потребности, даже если он продается по более высокой цене. Также она пытается выяснить, будет ли влиять на продажи, если один из аспектов продукта будет иметь худшее качество. Нишевая ресегментация призвана убеждать клиентов в том, что некоторые характеристики инновационного продукта достаточно радикальны для изменения картины существующего рыка. Для нишевой ресегментации целью является ядро прибыльного бизнеса на существующем рынке. Это и отличает ее от стратегии лоу-кост. Оба эти варианта ресегментации рынка нужны, чтобы влиять на мнение потребителей о продукте на существующем рынке.

Среди стартапов наиболее популярным является ресегментирование существующего рынка, что считается наиболее коварным типом рынка. Если для примера взять эконом класс, то стратегия ресегментации должна иметь долгосрочный характер жизни продукта и предусматривать его низкую цену выхода на рынок, с дальнейшим получением прибыли и переходом на более престижные сегменты рынка.

При нишевой стратегии ресегментации компания может столкнуться с мощными конкурентами, которые не дадут занять свои прибыльные рынки. Поэтому оба данных типа ресегментации подразумевают умелое и гибкое позиционирование продукта для предопределения стартапом рынка.

«Эксперт РА» предлагает классифицировать стартапы по следующим критериям [49, c. 88]: по сфере функционирования; по этапу развития проекта; по целевым рынкам сбыта; по механизму защиты интеллектуальной собственности; по доле участия материнской компании; по наличию внешнего инвестора, владеющего долей в капиталеф; по наличию административной поддержки (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Классификация стартап-компаний, предлагаемая «Эксперт РА»

 

Развитие стартапа включает в себя стадии, которые представлены на рисунке 1.3 [43, c. 72].

• Первая стадия (Pre-startup) охватывает период с момента зарождения идеи до вывода товара или услуги на рынок.
• Стадия (Pre-seed) наступает когда уже появилась идея и четкое понимание потребностей рынка, но еще нет представления о том, как лучше технически реализовать идею и продвинуть ее для получения большей прибыли. Или когда эти представления есть, но только в общем виде.
• Стадия (Seed) включает в себя процесс исследования рынка, планирования стартапа, составления и выполнения технического задания, создания прототипа, его тестирования, а также поиска инвесторов и подготовки старта проекта [74].

Вторая стадия: создание прототипа, технического задания и проектировка интерфейса:

• Работающий прототип: произведенный продукт или созданный проект, обладающий только основными функциями.
• Альфа-версия проекта или продукта: готовый продукт или проект, еще не прошедший тестирование. В ходе апробации и испытаний интерфейс продукта претерпевает мелкие изменения, которые не были приняты во внимании при разработке продукта и составлении технического задания. Начинаются переговоры с первыми клиентами.
• Закрытая бета-версия продукта: продукт уже почти соответствует задумкам стартаперов, и его использует небольшое число потребителей, которые были специально приглашены для того, чтобы первыми опробовать продукт и сообщить о возможных недостатках.
• Публичная бета-версия продукта: стартаперы ведут умеренно активное привлечение клиентов, которые заинтересованы в преимуществах товара или проекта, а также просто любопытных клиентов, которые постоянно находятся в поиске. Зачастую, публичную бета-версию запускают путем распространения приглашений (инвайтов), которых может быть ограниченное количество. На этом этапе заключаются первые договоры с клиентами.

Третья стадия: запуск товара в производство или проекта в использование. Эта стадия является решающей для любого стартап-проекта. Эта стадия запуска и первоначальный период работы товара или проекта.

• Стадия роста: стартап имеет устойчивое положение на рынке и в перспективе завоюет нишу, намеченную при написании бизнес-плана;
• Стадия расширения: Стартап уже выполнил цели, поставленные в бизнес-плане, либо сильно приблизился к их выполнению на первичном целевом рынке и расширяет границы с помощью завоевания новых рынков сбыта. Компания может расширять свой бизнес сама, либо с помощью покупки других компаний.

Четвертая стадия: Стадия выхода. Выход в данном случае понимается как частичный или полный выход бизнес-ангелов и венчурных инвесторов, инвестирующих в стартап, из бизнеса. Данный выход осуществляется либо путем продажи фирмы стратегическим инвесторам, либо через размещение акций на бирже (так называемый выход на IPO), а также через частное размещение, то есть через продажу акций компании фондам прямых инвестиций. Различные венчурные форды часто финансируют перспективные стартапы, которые на стадии роста показывают стремительный рост, а к стадии выхода данные показатели снижаются в сравнении с предыдущими стадиями, при том, что сам бизнес становится стабильнее, чем в начале. Еще одним вариантом выхода инвестора или стартапера из бизнеса может быть банкротство предприятие или прекращение бизнеса.

Каждая из перечисленных стадий не является обязательной для успешного стартапа, случается, что он «перескакивает» одну или несколько стадий [28, c. 96].

При этом сама реализации идеи должна основываться на качественно проработанном бизнес-плане.

 

1.2. Бизнес-план как инструмент управления инвестиционным проектом

В бизнес-планировании выделяют два принципиальных направления бизнес-планирования (рис. 1.4).

В рамках данной дипломной работы мы выбираем для исследования внешнее направление бизнес-планирования, поскольку необходимо обосновать целесообразность бизнеса для инициатора проекта – Шлейко Елены Николаевны.

Бизнес-планы отличаются по цели своей разработки. По данному классификационному признаку выделяют следующие виды бизнес-планов:

— бизнес-план по развитию предприятия;

— бизнес-план по финансовому оздоровлению компании;

— инвестиционный бизнес-план;

— бизнес-план по созданию нового предприятия, нового товара или новой услуги;

— бизнес-план, предъявляемый для получения кредита и др. [61, c. 63]

В нашем случае, бизнес-план имеет своей целью оценку эффективности создания нового предприятия (магазина подарков и аксессуаров для интерьера), без получения кредита от банка, поскольку собственных средств достаточно для реализации замысла.

Прежде всего, замысел бизнес-плана необходимо четко обосновать и проверить на осуществимость. Для этого его помещают в систему частных стратегий: в товарно-рыночную систему, в систему НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), в систему развития потенциала и в финансовую систему, реализация которой происходит на втором этапе по планированию. Самой главной является стратегия НИОКР. С ее помощью формируется комплекс разработок, которые соответствуют научно-техническому потенциалу компании и являются актуальными для клиентов.

В результате разработки различных стратегических вариантов можно выявить не только будущие размеры прибыли, но и возможные потребности в инвестиционных средствах. Вся данная информация применяется на входе финансовой стратегии, которая нужна для того, чтобы окончательно сбалансировать финансовые потребности и возможные виды привлеченных средств для займа.

При прохождении третьего этапа по созданию стратегического плана данные поступают на вход замысла плана по каналам связи. Это нужно для корректировки плана. Конечный вариант плана, а также результаты анализа внешних условий и возможностей фирм составляют глобальную стратегию развития.

Исходя из этого, может быть получен вывод о том, что все названные методы планирования очень похожи и прекрасно дополняют друг друга. Данные методы анализируют бизнес-планирование с разных сторон и в качестве основных выделяют различные этапы планирования.

Планы маркетинга имеют очень большое значение при формировании бизнес-плана. Раздел о маркетинге, как одна из важнейших частей бизнес-плана, рассказывает непосредственно о  характере будущего бизнеса, о различных способах по реализации проекта, которые будут способствовать успеху предприятия. То есть, целью данного раздела является определение того, как предполагаемый бизнес будет работать на рынке и реагировать на внешние условия для обеспечения сбыта товара и услуги. Предприниматель должен описать свой бизнес как хорошую возможность для инвестиций, и как кредитный риск, имеющий заманчивые перспективы. Можно сформировать различные варианты маркетинг-плана, исходя из вида бизнеса, а также сложности рынка.

План маркетинга в обязательном порядке содержит описание общей маркетинговой стратегии, описание политики ценообразования, рекламной тактики, ее реализации и обслуживания после продажи, а также прогноз объема продаж.

В бизнес-плане отмечается способ реализации товара, методы, транспортировка, страхование, кредитование, таможенные сборы и т.д. [69, c. 37]

Раздел «Реклама» в бизнес-плане должен содержать информацию о том, как компания намеревается привлечь внимание

Производственное планирование также играет особую роль в бизнес-плане. Не смотря на все стратегические соображения, нельзя добиться успеха в бизнесе, если товар не будет привлекательным для потребителей. Поэтому особое внимание нужно уделить анализу продукта или услуги.  В этой части плана важнейшей задачей является краткая характеристика основных преимуществ товаров или услуг, которые предлагает фирма. Очень важным является правило о представлении привлекательных черт в краткой и ясной форме (применение и достоинства товара, его разработка и развитие). Иногда можно составить список потребителей и специалистов, которые ознакомлены с товаром, и при необходимости могут оставить о нем благоприятный отзыв.

Основная цель производственного плана – предоставление информации, о том в какой степени обеспечено производство продукции, а также перечень мер для поддержания и развития производства товаров (или оказания услуг). Также в данном разделе помещаются сведения о местоположении компании, о необходимых производственных помещениях и о необходимых производственных фондах и рабочих.

Что касается финансов, в данном разделе освящены вопросы по финансовому обеспечению деятельности компании, а также вопросы использования денежных средств на основании анализа настоящей финансовой информации и прогнозов объема сбыта товаров и услуг на рынке в дальнейшие годы. Целью финансового плана является формулировка и представление общей системы формулировок и проектировок, которые отражают результаты финансовой деятельности предприятия. Для возможных инвесторов данный раздел наиболее важен, так как он может рассчитать предполагаемую прибыль.

Также к финансовому плану добавляют оперативный план, отчет о денежных потоках, отчет о доходах, а также балансовый отчет [72, c. 132].

Из всего сказанного выше следует, что бизнес-план представляет собой важную часть планирования компании и является одним из самых важных документов компании.

В структуре инвестиционного проекта выделяют следующие разделы: титульная страница, резюме, описание компании, описание товара или услуги, анализ рынка, маркетинговый анализ, стратегия развития, план производства, план управления организацией, анализ рисков, финансовый план и сопровождающие документы.

Ценность инвестиционного проекта заключается в качестве информации и предположений, которые в нем содержатся. Он не должен включать в себя несуществующие предположения или предубеждения. Если инвестиционный проект составлен качественно, он будет полезным и эффективным инструментом маркетинговой деятельности. Вероятность его выполнения с течением времени говорит о компетентности управления компанией, на что всегда обращают внимание инвесторы.

Грамотный инвестиционный проект, разработанный реалистично, помогает заранее увидеть негативные ситуации, а также заранее обдумать меры по недопущению вреда бизнесу.

Разработка проекта является не менее важной частью работы компании, чем имущественное обеспечение и является минимумом для гарантии привлечения инвестиций.

Самая важная функция менеджера – разработать инвестиционный проект, так как это напрямую связано с целями предприятия, и альтернативным выбором по перспективным и текущим действиям предприятия. Все функции менеджмента отражают разработку инвестиционного проекта, а также логически им предшествует. То есть, получается, что менеджер организует работу, контролирует ее, а также руководит в согласии с планом.

Когда проект составляется, его ориентируют на будущее. Поэтому нужно помнить главное при составлении инвестиционного проекта – расчет на будущее и «плановые предложения», то есть нужно просчитать результаты, в случае, если проект осуществиться.

Состояние внешней среды может быть описано как неконтролируемое, контролируемое и частично контролируемое. Если внешняя среда является контролируемой, то проблемы, которые рассматриваются в процессе планирования, четко структурируются по отдельным составляющим. Данные составляющие обычно описаны в количественных параметрах, поэтому возможное состояние данных проблем определяется достаточно точно. Среди примеров для таких проблем можно назвать регулирование отношений между потребителями и поставщиками. Для такого состояния внешней среды лучшим видом плановой деятельности считается упреждающее планирование.

Если внешняя среда является частично контролируемой, то планы и проблемы не могут поддаваться полной структуризации, так как их развитие непредсказуемо и их нельзя в полной мере описать количественными параметрами. К таким проблемам относят ориентацию на новых клиентов и борьбу с новыми конкурентами.

Если среда неконтролируемая или частично контролируемая, то целесообразно выстроить бизнес-планирование с применением принципа реагирования и активного воздействия. Требования, которые предъявляются к полноте и составу информации, могут различаться в зависимости от типа бизнес-планирования.

Основные исследования по данной теме описывают разнообразные направления планирования. Обычно они отражают стандартные подходы к ведению инвестиционных проектов и оценке сущности. На сегодняшний день интерактивное планирование, которое основано на проектировании будущего и поиске путей для его построения, представляет огромный интерес. Такое планирование можно эффективно реализовать как партисипативное.

Идеализированное проектирование необходимо для того, чтобы стимулировать широкое участие при планировании, выработать согласие его участников, поощрить их сотрудничество, стимулировать их творчество и сильно расширить представления о возможностях. Только с помощью данного процесса его участники могут узнать о том, что именно они и являются главным препятствием при движении к будущему, которого они желают больше всех.

Понятие «система планов», как правило, обозначает комплекс связанных между собой подпланов, программ и проектов. План является документом, который фиксирует основные цели, стратегии, программы по распределению ресурсов. Ясно, что для более сложного объекта планирования разрабатывается больше сложных и многосторонних планов по управлению.

Чем выше риски от принятия плановых решений, тем сложнее система планирования.

При оценке системы организации планирования инвестиционных проектов в компании, особое внимание, как правило, обращают на форму планирования внутри предприятия, так как от этого напрямую зависит результат составленного инвестиционного проекта.

Одним из важнейших элементов при организации планирования инвестиционных проектов считается бюджетирование. На Западе менеджеры обычно оперируют термином «бюджет», говоря о финансовых планах. Бюджет представляет собой документ, который отражает череду запланированных событий, которые произойдут в будущем, то есть бюджет – это прогноз будущих финансовых операций. Если говорить в узком смысле, то бюджет нужен для сравнения реальных затрат с плановыми показателями, и для последующего контроля. Если говорить более широко, то бюджет – это финансовый план или план по использованию материальных и трудовых ресурсов.

Руководитель с помощью системы бюджетов заранее оценивает эффективность принятых решений, оптимально распределяет ресурсы между подразделениями, намечает пути развития коллектива и старается избежать кризисных ситуаций. Помимо термина «разработка бюджетов», понятие «бюджетирование» часто используется на многих российских предприятиях. Составление бюджета представляет собой один из этапов тактического планирования. Данный тактический план имеет множество функций. Но в целом можно выделить три основные функции, которые может частично друг друга перекрывать: координация, прогнозирование и контроль [1, c. 22].

В настоящее время нельзя выделить определенную методику по составления бизнес-плана, так как существует сразу несколько стандартов по их написанию:

1. Стандарты UNIDO. Согласно данным стандартам, бизнес-план имеет следующую структуру: резюме, сущность будущего проекта, анализ рынка, маркетинговый план, производственный план, финансовый план и организационный план.
2. Стандарты ЕБРР. Согласно этим стандартам, бизнес-план включает в себя: резюме, меморандум о конфиденциальности, описание проекта, описание компании и анализ финансирования.
3. Стандарты KPMG. Бизнес-план состоит из следующих элементов: резюме, описание продукции и услуг, анализ рынка и его отраслей, описание целевого рынка, рекламная стратегия, стратегия продвижения, реклама и финансирование.
4. Стандарты BFM Group. Данные стандарты представляют следующую структуру бизнес-плана: аннотация бизнес-плана, резюме, меморандум конфиденциальности, описание предприятия, описание внешней среды, характеристика продукта или услуги, анализ рынка сбыта, описание конкурентов и конкурентных преимуществ, описание внешнеэкономической деятельности компании, маркетинговый план, план продаж, производственный план, организационный план, менеджмент, стратегия финансирования, источники финансирования, финансовый план и инвестиционный план.

При анализе всех перечисленных стандартов можно сделать вывод, что стандарты BFM Group подразумевают более широкий анализ не только внешней, но и внутренней среды компании. Данные стандарты включают в себя большой список финансовых коэффициентов, так как они ориентированы на выход предприятия на внешний рынок. Очевидно, что такой план является более трудоемким для составления, но гарантирует отличный результат при эффективном менеджменте [11].

Эффективность реализации бизнес-план базируется на ряде показателей, которые будут рассмотрены в пункте 1.3 дипломной работы.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---