Разработка бизнес-плана StartUp компании — открытие нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера. Часть 3.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Конкуренция между участниками отрасли

Конкуренция между компаниями на рынке в отрасли является основной конкурентной силой с модели Портера. К факторам, влияющим на интенсивность конкуренции  между компаниями можно отнести следующие:

• Конкуренция увеличивается с ростом числа конкурентов.
• Конкуренция становится жестче и сильнее, если падает спрос на продукцию, низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на другого.
• Конкуренция возрастает в случае, когда крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию этих фирм.

Основными конкурентами будут выступать магазины, расположенные в микрорайоне, в котором будет функционировать магазин подарков и аксессуаров для интерьера. Конкуренты:

— ИП Симонова – магазин подарков;

— ИП Седов – магазин товаров для дома;

— магазин 1000 мелочей.

Проведем описание конкурентов, между которыми целевой потребитель создаваемого магазина,  может совершить выбор для решения своих проблем (табл. 2.6).

Таблица 2.6. Описание конкурентов  магазина ИП Шлейко Елены Николаевны

 

Далее из предоставленного списка, выделяем ключевых конкурентов, которых разделяем на прямых и косвенных конкурентов (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Прямые и косвенные конкуренты магазина ИП Шлейко Елены Николаевны

 

Прямыми конкурентами являются ИП Симонова и ИП Седов, поскольку данные магазины находятся поблизости от вновь создаваемого магазина. Магазин «1000 мелочей» является косвенным конкурентом, поскольку территориально данный магазин находится достаточно далеко, но магазин имеет наработанных клиентов, которые специально его посещают для приобретения различного рода товаров.

Проведем оценку текущего восприятия конкурентов. Для этого используем базовый метод получения количественной информации (опрос потребителей на выходе из магазинов конкурентов). Проводит независимый агент, задает вопросы  покупателям по факторам и записывает ответы.

Потребителям задавали следующие вопросы:

А) Как часто Вы посещаете магазины подобного рода?

Б) Как далеко Вы готовы поехать за любимой вещью?

В) В какое время Вы обычно совершаете покупки?

Г) Вы зайдете в магазин, если у него некрасивая вывеска или неаккуратное крыльцо?

Д) Как сильно Вы прислушиваетесь к продавцам-консультантам?

Е) Как долго Вы выбираете покупку?

Выбор факторов был произведен автором на базе логики процесса совершения покупки (рис. 2.9).

Т.е. необходимо здесь провести оценку по факторам выбора (привлекательности) магазина, по каждому конкуренту.

1 шаг — определяем факторы. В качестве таких факторов будут выступать:

— цена;

— ассортимент;

— качество товаров;

— уровень обслуживания;

— режим работы;

— размещение;

— интерьер.

2 шаг — присваиваем вес (в сумме факторы будут составлять 1)

3 шаг — каждому конкуренту по фактору присваиваем балл (1-5)

4 шаг  — выводим сумму средневзвешенных оценок.

Оценка текущего восприятия конкурентов магазина ИП Шлейко Елены Николаевны представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Оценка текущего восприятия конкурентов магазина ИП Шлейко Елены Николаевны

 

Далее построим карту привлекательности (рис. 2.10).

Конкуренты нового магазина подарков и аксессуаров для интерьера ИП Шлейко Елена Николаевна проигрывают по таким факторам привлекательности, как цена, ассортимент, качество обслуживания. Наибольшая конкурентоспособность отмечена у магазина «1000 мелочей», но и здесь существуют пробелы в качестве обслуживания, а также в качестве предлагаемых к продаже товаров.

Первые два магазина ориентированы на торговлю определенной группы товаров. Например, ИП Симонова ориентирована на торговлю подарками, а ИП Седов – на торговлю товарами для интерьера. В создаваемом магазине будет представлен более широкий ассортимент товаров, что обеспечит дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, большое внимание должно быть уделено формированию ценовой политики, ассортиментной политики, а также обеспечению высокого качества обслуживания покупателей.

При этом появление новых игроков вероятно, что связано с низкими барьерами для входа в отрасль.

Вывод: высокая  выраженность влияния  данной силы (рис. 2.11).

Расчет силы влияния 5 сил М. Портера представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Расчет силы влияния 5 сил М. Портера

 

Изучение 5 сил М. Портера позволяет выявить положительные и отрицательные факторы, которые затем будут положены в основу SWOT-анализа (рис. 2.13, 2.14).

Таким образом, в качестве возможностей магазина выступают следующие:

• барьеры для входа на рынок;
• доступ к каналам сбыта;
• степень информированности;
• численность конкурентов;
• уровень покупательского спроса;
• скорость рынка.

Угрозы:

1. большая привлекательность рынка для малого бизнеса;
2. степень насыщенности рынка;
3. узкая специализация;
4. издержки перехода от одного поставщика к другому;
5. сила сопротивления работающих на рынке.

Для определения стратегических позиций анализируемой компании проведем анализ внутренних имеющихся ресурсов и возможностей создаваемого магазина, путем построения цепочки создания ценности по Портеру (рис. 2.14).

Для выявления сильных и слабых сторон также используем SNW-анализ. В качестве элементов внутренней среды для SNW-анализа выступила цепочка создания ценности по Портеру (табл. 2.10).

Таблица 2.10. SNW-анализ

 

На основании изучения элементов внутренней среды необходимо сформулировать сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны:

• наличие собственных финансовых ресурсов;
• высокая квалификация директора магазина;
• наличие договора аренды;
• наличие договоренности с поставщиками на поставку товаров для магазина.

Слабые стороны:

• слабая конкурентность товара;
• невозможность стать лидером;
• неизвестность торговой марки.

Для разработки плана мероприятий по созданию и развитию ИП Шлейко Елена Николаевна магазин «Праздник» необходимо провести SWOT-анализ.

1 шаг – вносим всю полученную информацию в одну таблицу (табл. 2.11).

Таблица 2.11. Исходная информация для SWOT-анализа

 

2 шаг – проводим проверку сильных сторон. Для этого по каждой сильной стороне задаются два вопроса:

1. Каким образом сильная сторона повышает удовлетворенность клиента или прибыль магазина?
2. Создает ли сильная сторона отличие от конкурентов?

В первом случае формируются сильные стороны, повышающие удовлетворенность – факторы успеха товара компании.

Во втором случае – это сильные стороны, формирующие отличие – основа для позиционирования и развития конкурентных преимуществ.

Факторы, которые попали в сильные стороны, но не увеличивают прибыль, не повышают удовлетворенность и не создают отличие от конкурентов, необходимо исключить. Они лишние.

Сильные стороны:

1) Наличие собственных финансовых ресурсов позволяет вложить средства в организацию бизнеса и закупить необходимый товар для последующей перепродажи. Это позволит получить прибыль в виде розничной наценки на товар. Данную сильную сторону оставляем.

2) Высокая квалификация директора магазина позволит сформировать оптимальный ассортимент, разработать программу стимулирования продаж, что будет способствовать повышению удовлетворенности клиентов и росту прибыли. Данную сильную сторону оставляем.

3) Наличие договора аренды позволит начать торговую деятельность в запланированные сроки, в результате чего магазин сможет получать прибыль в виде розничной наценки на товар. Данную сильную сторону оставляем.

4) Наличие договоренности с поставщиками на поставку товаров для магазина – это позволит сформировать необходимый ассортимент товаров, привлечь клиентов и обеспечить прибыль магазину. Данную сильную сторону оставляем.

3 шаг – проводим оценку слабых сторон. По каждой слабой стороне необходимо ответить на вопрос:

Каким образом слабая сторона снижает удовлетворенность клиента или прибыль магазина?

Слабые факторы, снижающие удовлетворенность – факторы основных неудач магазина.

Слабые стороны, которые не влияют на прибыль и удовлетворенность товаром магазина, необходимо исключить.

Слабые стороны:

1) Слабая конкурентность товара – может произойти изменение в сторону уменьшения спроса на товар, представленный в магазине, в результате чего магазин потеряет часть клиентов и прибыли. Данную слабую сторону оставляем.

2) Невозможность стать лидером – данная слабая сторона не влияет на прибыль и удовлетворенность товаром. Данную слабую сторону исключаем.

3) Неизвестность торговой марки – данная слабая сторона не влияет на прибыль и удовлетворенность товаром. Данную слабую сторону исключаем.

4 шаг – проводим проверку возможностей. По каждой возможности необходимо ответить на два вопроса:

1. Как данная возможность может повысить прибыль магазина или удовлетворенность товаром?
2. Существуют ли ресурсы для реализации возможности? Срок реализации?

Затрудняетесь ответить на первый вопрос – вычеркивайте.

Если в магазине нет ресурсов на реализацию возможности – ее необходимо отложить и исключить из анализа.

Возможности:

1) Изменение законодательства в сторону уменьшения налогового бремени позволит снизить расходы магазина и увеличить прибыль, что будет способствовать наращению собственных финансовых ресурсов. Данную возможность оставляем.

2) Изменение модели поведения клиентов в сторону увеличения спроса будет способствовать росту продаж и прибыли. Наличие договоренности на поставку товаров позволит расширить ассортимент товаров в случае увеличения спроса. Данную возможность оставляем.

3) Изменение потребительских предпочтений в сторону увеличения спроса будет способствовать росту продаж и прибыли. Наличие договоренности на поставку товаров позволит расширить ассортимент товаров в случае изменения потребительских предпочтений. Данную возможность оставляем.

4) Развитие технологий – невозможно оценить данную возможность. Данную возможность исключаем.

5) Барьеры для входа на рынок – невозможно оценить данную возможность. Данную возможность исключаем.

6) Доступ к каналам сбыта конкурентов – невозможно оценить данную возможность. Данную возможность исключаем.

7) Степень информированности покупателей – невозможно оценить данную возможность. Данную возможность исключаем.

8) Численность конкурентов – невозможно оценить данную возможность. Данную возможность исключаем.

9) Уровень покупательского спроса – изменение в сторону увеличения спроса, будет способствовать росту продаж и прибыли, а договоренности с поставщиками на товар и высокая квалификация директора магазина позволят расширить ассортимент продукции в магазине. Данную возможность оставляем.

10) Скорость роста  — невозможно оценить данную возможность. Данную возможность исключаем.

5 шаг – проводим оценку угроз.

По каждой угрозе необходимо ответить на два вопроса:

1. Как данная угроза может снизить удовлетворенность товаром или уменьшить прибыль компании?
2. Возможный срок возникновения угрозы?

Затрудняетесь ответить на первый вопрос – вычеркиваем угрозу.

Прогнозный срок возникновения угрозы более 3 лет – откладываем ее на потом и убираем из анализа.

Угрозы:

1) Уменьшение платежеспособного спроса может привести к снижению количества клиентов и прибыли магазина. Данную угрозу оставляем.

2) Большая привлекательность рынка для малого бизнеса может привести к появлению новых конкурентов, что, в свою очередь, может привести к перераспределению потока клиентов и снижению прибыли магазина. Данную угрозу оставляем.

3) Степень насыщенности рынка может привести к снижению спроса на товар, представленный в магазине, что приведет к снижению прибыли. Данную угрозу оставляем.

4) Сила сопротивления работающих на рынке – невозможно оценить срок возникновения угрозы и степень влияния на прибыль и удовлетворенность товаром. Данную угрозу исключаем.

5) Узкая специализация – не влияет на прибыль и удовлетворенность товаром. Данную угрозу исключаем.

6) Издержки перехода от одного поставщика к другому – не влияет на прибыль и удовлетворенность товаром. Данную угрозу исключаем.

6 шаг – формируем сокращенный SWOT-анализ (табл. 2.12).

Таблица 2.12. Сокращенный SWOT-анализ

 

Завершением SWOT-анализа является правильная презентация его результатов, в которой формируются ключевые выводы и вектор развития магазина (табл. 2.13).

Таблица 2.13. Результаты SWOT-анализа

 

 

 

Сильные стороны будут способствовать получению преимуществ, благодаря выявленным возможностям. Так, снижение налогового бремени будет способствовать росту собственных финансовых ресурсов, что, в свою очередь, позволит разработать ассортиментную политику с учетом изменения вкусов и предпочтений потребителей (поле А1), что будет способствовать росту доходов магазина.

Высокая квалификация директора магазина позволит оценить модель поведения клиентов и выявить потребительские предпочтения, в результате чего будет разработана эффективная стратегия сбыта товаров в магазине, которая будет включать бонусную систему, систему специальных предложений и акций (например, «товар дня») (поле А2).

Высокая квалификация директора магазина, наличие договора аренды и договоренности с поставщиками позволит предоставлять клиентам такую инновационную услугу, как привоз товаров для интерьера под заказ клиентов (поле А3).

Высокая квалификация директора, наличие договоренностей с поставщиками и наличие собственных финансовых ресурсов позволит  разработать ассортиментную  политику с учетом увеличения уровня потребительского спроса (поле А4).

Выявленные сильные стороны будут способствовать избеганию угроз. С этой целью необходимы:

1) разработка эффективной ценовой политики (поле В1);

2) разработка политики стимулирования клиентов (после В2);

3) разработка рекламной политики (после В3)

Наличие возможностей должно быть направлено на устранение слабых сторон.

С этой целью необходима разработка политики по привлечению клиентов, за счет формирования дополнительных конкурентных преимуществ (поле С1). Конкурентные преимущества будут заключаться в высоком качестве обслуживания; наличии системы бонусов и скидок для клиентов; наличии широкого ассортимента в продаже. Также необходима разработка индивидуальной программы обучения, как « взрастить» своих специалистов и разработка в кадровой политике план действий по поиску высококвалифицированных специалистов. В частности, дополнительные финансовые ресурсы, полученные в ходе ослабления налогового бремени, могут быть направлены на повышение квалификации персонала.

Кроме того, стратегия должна быть направлена на устранение угроз и слабых сторон. С этой целью необходимо разработать стратегию завоевания желаемых позиций на рынке (поле D1). Данные стратегии будут выбраны на основании матрицы И. Ансоффа.

---

Страницы:   1   2   3   4   5

---