Бюджетирование как инструмент финансового планирования на примере ООО «Медиаэдж:си-ай-эй»

---

Страница:   1   2   3

---

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1.1 Сущность, значение и принципы бюджетирования
• 1.2 Основные виды бюджетов предприятия и этапы их составления
• 1.3 Организация процесса бюджетирования на предприятии
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй» и его финансовое состояние
• 2.2 Оценка системы бюджетирования ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»
• 2.3 Анализ и проблемы бюджетирования на примере ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»
• 3.1 Основные направления совершенствования процесса бюджетирования на предприятии ООО «Медиадж: си-ай-эй»
• 3.2 Предложения по совершенствованию состава бюджетов ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»
• 3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствования бюджетирования в ОOО «Медиаэдж: си-ай-эй»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия.

Актуальность данной работы обуславливается тем, что Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и экономической деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются так же как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ составленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.

Актуальность выбранной темы исследования определяется также тем, что предпринимательский сектор способен значительно повысить эффективность экономического развития России, обеспечивая рост ВВП, население рабочими местами. Значимость выбранной темы исследования также определена разрастающимся кризисом экономики России, который в конце 2014 – начале 2015 года вступил в активную фазу (в современной российской экономике прослеживается падение курса рубля, резкий скачок уровня инфляции в конце 2014 года до 9% вместо заявленных 4%), поскольку для целей обеспечения стабильного положения отечественных предприятий на рынке необходимо обеспечить их финансовую устойчивость (роль бюджетирования при этом значительна).

Цель дипломной работы – исследование организации бюджетирования на предприятии, и разработка предложения по совершенствования процесса бюджетирования на предприятии в ОOО «Медиадж: си-ай-эй».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть теоретические вопросы организации финансового планирования на предприятии;
• рассмотреть теоретические аспекты бюджетирования как инструмента финансового планирования;
• дать оценку системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии ОOО «Медиадж: си-ай-эй»;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы финансового планирования и бюджетирования;
• оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает ОOО «Медиадж: си-ай-эй». Предметом исследования – бюджетирование в рамках системы финансового планирования.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области анализа финансового состояния предприятий: Албастов А.Д., Алиев С.Д., Баженов Ю. К., Вечканова Г.Р., Егорова Н.Е., Лукасевич И.Я., Львов Ю.А., Лях Д.Д., Морозова О.Л., Никитина С.К., Ременников В.В., Серов С.Д. и др. Нормативно-правовой базой работы послужили следующие акты:

1. Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»;
2. Федеральный закон от 26.12.2008 № 294-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»;
3. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»;
4. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1.1 Сущность, значение и принципы бюджетирования

В условиях рыночной экономики широкое применение в планировании находит бюджетирование, как комплекс управленческих работ, процесс составления совокупности бюджетов и сводного бюджета и последующего контроля за их исполнением. Бюджетирование — это информационная система внутри фирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и уже успел устареть в Европе, где применяется в течение последних 50 лет на всех предприятиях.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Бюджетирование — это финансовое прогнозирование и планирование, не включающее в себя стратегическое планирование и базирующееся на нем. Но стратегическое планирование определяет цели бизнеса на качественном уровне и будущие направления деятельности (выпуск новых продуктов, завоевание новых рынков, замена технологии выпуска и т.п.). Исходя из стратегических целей, вырабатывают тактику поведения предприятия в краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды, после чего разрабатывают финансовую часть плана в виде системы бюджетов.

В управленческом учете под бюджетом понимают документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Бюджет — это количественный план в денежном выражении, принятый и подготовленный до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Классическая методика финансового анализа, составной частью которого следует считать бюджетирование, предполагает разбиение подходов к финансовому прогнозированию и планированию на три категории.
1. Составление прогнозных финансовых документов. Прогнозные финансовые документы содержат предсказание того, какой станет финансовая отчетность в будущем при условии выполнения ряда предположений о предстоящей деятельности предприятия и его потребностях в дополнительном финансировании.
2.  Формирование денежного бюджета. Денежный бюджет служит подробным прогнозом движения денежных средств.
3. Формирование оперативного (текущей деятельности) бюджета. Оперативный бюджет — это подробный прогноз величины и структуры доходов и расходов по подразделениям, служащий базой прогноза денежных потоков и основой составления прогнозных финансовых документов.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Основные функции бюджета:

-планирование операций, которые обеспечивают достижение декларированных тактических целей;

— координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

— согласование их интересов;

-контроль текущей деятельности подразделений и предприятия в целом.

Разработка структуры бюджета предприятия и основных бюджетных форм естественным образом должна укладываться в рамки структуры существующей в организации системы управленческого учета. Такая согласованность обусловлена тем, что управленческий учет призван обеспечивать все уровни управления предприятием информацией, которая необходима для решения задач планирования, управления и контроля (в основном, задач бюджетирования).

Термин «бюджетирование» рассматривается как синоним краткосрочного планирования: «бюджетирование -это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами» или «бюджетирование –это составная часть планирования, которая позволяет анализировать состояние дел на предприятии: какая прибыль получена, каких результатов нужно ожидать в ближайшем будущем, какие программы нужно реализовать и т.д.».

Так как растет количество российских предприятий, применяющих методологию бюджетирования на базе компьютерных систем, к содержанию этого термина часто применяют технологический, системный и процессный подходы. Бюджетирование определяется как:

а) система внутрипроизводственного управления, использующая определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами;

б) процесс непрерывного составления финансовых планов и смет;

в) технология составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации;

г) вводится понятие «бюджетное управление», которое обозначает управление предприятием посредством составления краткосрочных бюджетов;

д) выделяют особые (отличные от принципов планирования) принципы бюджетирования: создание корпоративной базы данных; конфиденциальность сохраняемых данных и результатов.

Для эффективного решения аналитических задач определим бюджетирование как инструмент, управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. В частности, как инструмент для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Необходимость использования системы бюджетирования, то есть, ее общая цель состоит в том, чтобы обеспечить предсказуемость и управляемость работы предприятия. Практическая цель бюджетирования — разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить руководству ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации на

предприятии c точки зрения оценки трех важнейших финансовых показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

Задачи бюджетирования заключаются в следующем:

— планирование важнейших аспектов деятельности предприятия (текущее финансовое планирование);

— обеспечение сбалансированности показателей (обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия);

— текущий мониторинг деятельности предприятия по системе «план-факт» (создание базы для оценки и контроля планов предприятия);

— делегирование полномочий и распределение ответственности (исполнение требований законов и контрактов).

В итоге, главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии.

То есть, бюджетирование включает в себя планирование и контроль: результатов производственной деятельности; движения материальных потоков, численности персонала и объектов управления; доходов, расходов и финансовых результатов; движения обязательств и финансовых ресурсов; инвестиционной деятельности.

Методология бюджетирования реализует принцип финансового планирования – управление по отклонениям фактических показателей от плановых с осуществлением анализа причин и характера отклонений.

Отличие бюджетирования и финансового планирования заключается в том, что все бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть взаимосвязаны. В частности, по всем функциональным направлениям предприятия увязываются планы по доходам и расходам, поступлениям и выплатам денежных средств, поступлению и расходу материальных ресурсов; по всем уровням управления предприятия координируются материальные и финансовые потоки.

Для успешного управления МЭР рекомендует создание системы управления финансами, которая основана на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. В этом случае система финансового планирования состоит из: систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

В соответствии с рекомендациями МЭР, преимуществами внедрения бюджетирования являются:

а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

в) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

г) система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии;

д) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Чтобы реализовать преимущества от внедрения технологии бюджетирования на российских предприятиях, необходимо ее рассматривать:

1) как процесс непрерывного планирования;

2) как процесс коллективный, требующий согласования бюджетов подразделений компании и подчинения их деятельности общей стратегической цели.

1.2 Основные виды бюджетов предприятия и этапы их составления

Бюджетом является директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании. В зависимости от методов составления выделяют разные виды бюджетов и их классификация.

Основная цель бюджетирования — разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят оценить текущую и будущую финансовую ситуацию на предприятии с точки зрения трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков. Для достижения этой цели разрабатывается бюджетная модель предприятия – структура и система связей между бюджетами.

Типовая структура Главного бюджета (Master budget) предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Главный бюджет включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес — процессов) и систему финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых затрат на сырье и материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет продаж, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет производственной себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов: прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Кроме операционных и финансовых бюджетов могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют инвестиционный бюджет (план капиталовложений, инвестиционных поступлений и выплат) и кредитный план (план привлечения и выдачи кредитов и займов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В основном вспомогательные и специальные бюджеты необходимы для подготовки исходной информации, которая необходима для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов, для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения.

При построении главного бюджета методом «сверху вниз» за основу берется необходимость достижения некоторых финансовых стратегических целей, определяемых высшим менеджментом. В качестве таких целей часто выбираются значения финансовых показателей деятельности компании (например, чистая прибыль или прибыль на акцию). Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя.

При построении главного бюджета методом «снизу вверх» планирование начинается с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат определяются финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

При подготовке бюджета продаж нужно учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Вместе с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес — процессов. Они могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и 1 раз в год.

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ план — фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). Анализ план — фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Следовательно, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. Чтобы использовать бюджетирование как инструмент управления компанией, необходимо определить основные этапы его организации.

При постановке бюджетирования на предприятии выделяют несколько этапов:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На этом этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д. Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования, от этого зависит эффективность бюджетного планирования.
2. Определение технологии бюджетирования. В процессе реализации данного этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ТД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.
3. Определение форматов основных бюджетов. На этом этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. Структура бюджетного формата, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Только при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов. Они должны быть максимально приближены: по содержанию — к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.); по структуре — к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.). В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.
4. Определение бюджетного регламента. В процессе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. В бюджетировании важен также бюджетный период, т.е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводится продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 до 3 лет.

Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

— общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

— значение системы финансового планирования в компании;

— описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;

— принятый бюджетный регламент;

— описание организации финансового планирования и бюджетирования;

— установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчислений и прибыли.

5. Конечным этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает, как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. На этом этапе важен правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Продолжительность бюджетного цикла может различаться, но обычно, наиболее целесообразно установление годового периода. При этом выделяют следующие стадии бюджетного цикла:

— постановка целей;

— сбор информации для разработки проектов бюджетов;

— анализ и обобщение собранной информации, формирование проектов бюджетов;

— оценка и необходимая корректировка проектов бюджетов;

— утверждение бюджетов;

— исполнение бюджетов и текущая корректировка показателей;

— анализ отклонений;

— составление и представление отчетов о выполнении бюджетов и анализ достигнутых результатов;

— выработка рекомендаций для разработки бюджетов на будущие периоды.

Надо отметить, что на практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Например, неэффективной является такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 — 30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Данная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

1.3 Организация процесса бюджетирования на предприятии

Формирование бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Соответственно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления нужно соблюдение ряда обязательных условий.

Разумно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, которые влияют на скорость и качество внутрифирменного планирования. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Особенно предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которые отражают результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Для успешного планирования разумно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях нужно разработать следующие внутренние нормативные документы:

— положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

— план счетов налогового учета;

— положение о формировании налоговой отчетности;

— положение о системе управленческого учета и отчетности;

— классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

— классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

Нужно четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и максимально упростить систему бюджетирования.

Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, которые влияют на сбыт продукции, а соответственно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

— составить набор аналитических показателей для подразделений;

— обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

— определить набор стандартных аналитических форм.

Внедрение бюджетирования должно сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были полезными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, которая позволяет достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

По сути, окончательный контур бюджетного управления должен включать:

— формулирование целей и задач предприятия;

— финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

— учет и контроль результатов;

— расчет параметров для анализа отклонений от плана;

— принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

Необходимым условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия окончательных решений нужно обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Данной информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Бюджетный процесс

Аналитический блок:

• методология составления, контроля и анализа сводного бюджета;
• методика по отдельным подбюджетам;
• квалификационный персонал.

Учетный блок:

• бухгалтерский учет;
• оперативный учет;
• сбор информации о состоянии рынка.

Организационный блок:

• функции подразделений;
• регламент взаимодействия;
• система взаимодействия.

Программно-технический блок:

• технические средства;
• программное обеспечение.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, который позволяет задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Главный бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

— бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга);

— бюджет производства, включая его обеспечение;

— бюджет административных расходов;

— инвестиционный бюджет;

— финансовый бюджет.

Но на практике часто весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, «откатывается» назад и повторяется снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками.

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

— постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

— анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

— оценка проекта бюджета;

— утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: «Доходы» и «Расходы». Статья «Доходы» состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

— доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

— доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

— доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Следовательно, при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет рентабельности активов на основе оптимизации уровня финансового рычага. Нужный уровень финансового рычага определяется тем, что цена заемных средств не должна превышать цену собственных средств.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы. При этом рассчитываются финансовые издержки по обслуживанию кредитов предприятия, показатель эффекта финансового рычага (ЭФР). При отрицательном значении показателя ЭФР предприятию следует отказаться от привлечения заемных средств в планируемом периоде и рассмотреть варианты альтернативного финансирования.

Вторым разделом бюджета являются «Расходы». Одной из главных статей расходов являются «Затраты на производство». Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, которые включают в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств по цеховой себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов по у.е. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

К обязательным платежам, которые отражаются в бюджете предприятия, относятся проценты по кредитам, штрафные санкции, пени, дивиденды и проценты по облигациям, выплачиваемые в планируемом периоде, погашение кредиторской задолженности.

Расчет сроков и сумм выплат процентов за пользование кредитами и погашения кредитов проводится на основе кредитных договоров с банками. При этом учитываются возможности получения новых кредитов в планируемом периоде и сроки погашения ранее полученных. Инструменты, используемые рассматриваемой технологией бюджетирования, позволяют в сжатые сроки провести вариантный анализ привлечения «горячих кредитов» c учетом различных ситуаций развития конъюнктуры рынка и внутренних возможностей предприятия.  Возврат кредитов и процентов за пользование кредитами, полученными предприятием на неотложные нужды, относятся на себестоимость продукции; источником возврата кредитов, полученных на другие цели, является прибыль предприятия с учетом действующей ставки рефинансирования ЦБ РФ и ставки налога на прибыль.

При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемая прибыль, размер налога на прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

Для успешного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Следовательно, бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании. Таким образом, система бюджетного управления — это система управления по отклонениям. Именно система управления по отклонениям, а не система по отслеживанию и «ликвидации» отклонений.

Процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Таким образом, исследование методологических основ финансового планирования и технологии бюджетирования на предприятии позволяет сделать следующие выводы:

1. Бюджетирование представляет собой инструмент, управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
2. Объектом бюджетирования является бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности). Главной задачей бюджетирования является обоснованное планирование деятельности предприятия с целью обеспечения текущего контроля деятельности.
3. Взаимосвязь финансового планирования и бюджетирования состоит в том, что бюджетирование является инструментом (методом) совершенствования финансового планирования на предприятии. Различие заключается в том, что в се бюджетные показатели, планируемые в различных бюджетах, должны быть взаимосвязаны.
4. Главный бюджет предприятия включает два основных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Кроме того, используются вспомогательные и специальные бюджеты.
5. Операционные бюджеты отражают планируемые на предстоящий год операции. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
6. Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. К ним относятся и проекты форм публикуемой бухгалтерской отчетности.
7. При построении главного бюджета применяются методы «сверху вниз» и «снизу вверх» и учитываются наиболее значимые ограничения, определяющие результат деятельности предприятия. Бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы и т.д.
8. Бюджеты не имеют стандартизованной формы, их структура зависит от предмета бюджета, размера организации, детальности проработки, непрерывности процесса планирования и др.
9. Основные этапы создания системы бюджетирования на предприятии включают последовательную разработку: финансовой структуры, системы показателей, мастер — бюджета, методики заполнения бюджетных форм, регламентов взаимодействия и форм бюджетного контроля.

---

Страница:   1   2   3

---