Меню Услуги

Бюджетирование на предприятии с разработкой мероприятий по увеличению доходов. Часть 2.


Страницы:   1   2   3   4   5

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Глава 2. Система бюджетного управления на отделении дороги и анализ выполнения бюджетов.

2.1. Сущность, задачи и содержание бюджетного управления на отделении дороги

Эффективное функционирование и максимальное развитие в современных условиях конкурентной борьбы возможно исключительно при условии четко скоординированной и спланированной работы всех подразделений холдинга. Одним из основных условий формирования системы управления, отвечающей современным требованиям, является создание единой бюджетной системы компании.

Одной из самых сложных задач, связанных с внедрением комплекса бюджетирования в холдинге, является построение адекватной архитектуры бюджетной системы, которая позволяла бы руководителям получать объективную исчерпывающую информацию по всем подразделениям холдинга. Причем составляющие такого информационного потока (в виде отчетов, таблиц, расчетных показателей и т.д.) должны быть логически совместимы между собой и в совокупности представлять целостную картину.

Такая внутренняя «совместимость» аналитической информации необходима, прежде всего, для анализа результатов деятельности холдинга и принятия взвешенных, адекватных, актуальных управленческих решений. Всем участникам процесса необходимо однозначный общедоступный механизм коммуникаций.

В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие задачи:

— охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;

— внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;

— формализация технологии ведения учета и прозрачность отчетной информации;

— достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности, разграничение прав доступа к различным уровням информации;

— простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;

— оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности.

Работа ОАО «РЖД» требует выработки четких позиций в области стратегического развития с учетом целей и задач реформирования, определенных государством. В качестве стратегической цели железнодорожной отрасли определено: обеспечение возрастающих потребностей в объемах и качестве пассажирских и грузовых перевозок; повышение эффективности использования всех производственных ресурсов.

Для достижения этой цели необходимо решить комплекс задач, как по техническому перевооружению железнодорожного транспорта, так и по совершенствованию системы управления. В железнодорожной отрасли существуют две проблемы, которые могут препятствовать созданию и соблюдению стандартов корпоративного управления: большая сеть филиалов ОАО «РЖД» и территориальная разбросанность. В этих условиях очень непросто требовать от дочерних предприятий соблюдения единых форм, регламентов и нормативов управления. Поэтому в настоящее время на первый план выдвигается проблема разработки методов управления, позволяющих эффективно организовывать деятельность всех структурных подразделений ОАО «РЖД». Одним из методов корпоративного управления, принятых в международной практике, является бюджетирование.

Внедрение системы бюджетирования в ОАО «РЖД» идет параллельно с разработкой стандартов корпоративного управления, которые должны быть основаны на мировом опыте стандартизации системы качества – «эффективного внедрения бизнеса» серии 9000. Новая версия стандартов представляет собой систему, целевой установкой которой является обеспечение необходимого потребителю качества, но с минимальными затратами, что положило начало самостоятельному направлению менеджмента – менеджменту качества.

В мировой практике под бюджетированием понимается комплексная система, включающая в себя технологию планирования и технологию управления. Технология планирования представляет собой количественное выражение плана, технология управления – утверждение средств контроля за выполнением плана, определение отклонений от установленных стандартов (плановых значений показателей), а также метод регулирования, своевременное принятие обоснованных мер по устранению отклонений (управление по отклонениям). Объектом бюджетирования выступает бизнес – инициативная экономическая деятельность, ставящая главной целью получение прибыли и ее использование для увеличения капитала. Данный метод имеет следующие преимущества:

  • позволяет регулировать объем расходов в пределах, соответствующих притоку денежных средств;
  • предполагает систематическое изучение рынков сбыта и возможностей их расширения;
  • обеспечивает должную координацию всех управленческих структур предприятия и заставляет их действовать совместно;
  • обеспечивает жесткий контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся.

Основная цель постановки бюджетирования на железнодорожном транспорте на современном этапе – оптимизация корпоративного управления ресурсами ОАО «РЖД» в реальном режиме времени для обеспечения финансовой самостоятельности отдельных видов деятельности, что в конечном итоге способствует повышению финансовой устойчивости Компании в целом. Осуществить поставленную цель можно только при условии соблюдения всех принципов бюджетирования.

Основные принципы построения и функционирования системы бюджетирования:

  • соответствие планово-бюджетных показателей целевым ориентирам стратегии компании;
  • приоритетность корпоративных целей;
  • целевое использование бюджетных средств;
  • сбалансированность доходов и расходов;
  • координация материальных и финансовых потоков;
  • эффективность и экономичность использования бюджетных средств;
  • разделение бюджетов и ответственности по всем уровням управления (филиалам);
  • участие центров ответственности (филиалов) в процессе встречного бюджетного планирования;
  • единство информационной и нормативной базы;
  • стандартизация процедур контроля исполнения и корректировки бюджетов;
  • оценка деятельности объектов бюджетирования по отклонениям фактических показателей от контрольных.

Система бюджетирования такой крупной компании, как ОАО «РЖД», должна базироваться на управленческом учете, который выполняет следующие функции: планирование, контроль, анализ и регулирование.

В основе планирования лежит принцип гибкости бюджета, что позволяет при выявлении каких-либо тенденций своевременно его изменять.

Формирование бюджета должно осуществляться с самых нижних уровней финансовой структуры. В соответствии с бюджетами филиалов формируются бюджеты первого уровня: подразделений и бизнес-направлений.

Вторая сторона системы бюджетирования – технология управления – должна осуществлять контроль, анализ и регулирование хозяйственной деятельности (с учетом фактора времени), контроль над выполнением плана, а также обеспечивать возможность быстрого принятия правильных управленческих решений в меняющихся условиях рынка.

В отечественной практике управленческий учет пока не занял должного места. В отличие от бухгалтерского и финансового учета, которые ведутся в строго регламентированном порядке согласно действующему законодательству и принятым стандартам, система управленческого учета в каждой отдельной организации уникальна. Управленческий учет строится с учетом особенностей деятельности организации и ее потребностей в решении задач менеджмента. Многие отрасли промышленности для осуществления более качественного управления используют такой принцип управленческого учета, как институт кураторов. Институт кураторов совместно с центрами финансовой ответственности (ЦФО) участвует во всех стадиях составления, исполнения и контроля бюджета, что позволяет более быстро принимать решения на всех стадиях бюджетного процесса.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

На железнодорожном транспорте, с его разветвленной структурой филиалов, внедряется система управленческого учета «Директ-костинг», так как она имеет особое значение ввиду большой доли затрат, не зависящих от объема работы. Применение этой системы позволяет:

  • управлять прибылью на основе зависимости между объемом и структурой перевозок, с одной стороны, и расходами и доходами – с другой;
  • избегать искажений и неправильных выводов, неизбежных в случае применения сложных систем распределения постоянных расходов и определения полной себестоимости;
  • делать расчеты затрат и результатов, которые будут объективными и понятными для подразделений, а также определять динамику изменения оборотов по счетам расходов, осязаемую для менеджеров, с целью повышения финансовой дисциплины;
  • обосновывать уровень тарифов, особенно при проникновении на новые сегменты рынка, а также уровень цен на продукцию и услуги;
  • усиливать мотивацию работников для увеличения их вклада в реализацию общей цели.

Другой немаловажный аспект бюджетирования – правильное распределение между подразделениями сфер финансовой ответственности.

ОАО «РЖД» представляет собой совокупность взаимодействующих подразделений, нуждающихся в скоординированном планировании и систематическом отражении финансово-экономических результатов их деятельности с оценкой влияния на результаты деятельности Компании в целом. Поэтому система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. Задача информационного обеспечения, используемого для корпоративного управления, состоит в интеграции процессов учета, планирования и контроля на уровне всей корпорации.

Бюджетирование – комплексный процесс, позволяющий согласовать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают в себя плановые и отчетные (фактические) данные. В бюджетах отражены цели и задачи предприятия. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях его создания, деятельности, реорганизации и изменения стоимостных оценок и пропорций его активов и пассивов.

Говоря о структуре бюджетирования, следует, прежде всего, выделить функции бюджета в экономике предприятия.

Основные функции бюджетов:

  • планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
  • координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
  • стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
  • контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
  • основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;
  • средство обучения менеджеров.

Бюджетное управление реализуется на основе выделения центров финансовой ответственности. Каждый из них влияет на работу других центров ответственности, и в тоже время сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения компании работали согласованно. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. количество производимой продукции должно соответствовать запланированному объему продаж и желаемому уровню конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства, количества продукции, определенного в бюджете производства, и т.д.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется сильнее, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, называется планированием с участием исполнителей.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает в себя оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях это практикуется до сих пор. Но такой метод имеет существенные недостатки, так как не учитывает изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями позволяет объединить области, куда в первую очередь следует направить внимание управляющих и необходимые управленческие воздействия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета позволяет:

  • идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
  • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
  • показать, что первоначальный бюджет был в некоторой степени нереалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год – главный фактор оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации.

В основе бюджетной системы ОАО «РЖД» лежит механизм бюджетно-рыночной мотивации, который сочетает бюджетно-сметное финансирование на плановые объемы работ и последующее дополнительное мотивационное финансирование за достигнутые производственно-финансовые результаты за счет сверхплановой выручки от перевозок и прочей деятельности, снижения себестоимости перевозок и удельных расходов на выполнение ремонтных работ, улучшения качественных показателей, безаварийности и безопасности, повышения экономической эффективности по всем видам деятельности.

Система бюджетирования является реально действующим инструментом управления как доходными поступлениями, так и всеми видами ресурсов (финансовыми, инвестиционными, трудовыми и материальными) через пакет целевых бюджетов: продаж производства, закупок, запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ), затрат, доходов и расходов, инвестиций, кредитов и займов, налогов и движения денежных средств.

Конечный финансовый результат работы филиала (подразделения) служит основанием для расчета «права» на дополнительное мотивационное финансирование. Распределение мотивационного фонда, полученного филиалом, по своим структурным подразделениям производится по фактическим результатам выполнения ключевых показателей экономической эффективности, специфичных для каждого конкретного хозяйства, цеха и т.д.

Дополнительное мотивационное финансирование поступает в распоряжение филиала (подразделения) для использования:

  • на материальное стимулирование персонала (40%);
  • развитие производства (30%);
  • социальное развитие (30%).

В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных реформ, инструкций и процедур. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема оказания услуг. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

– прямой – на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой базе установления основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей:

– косвенный, более упрощенный, — на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования.

Бюджетирование обеспечивает:

– улучшение координации хозяйственной деятельности;

– повышение управляемости и адаптивности предприятия к изменениям во внутренней среде (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия);

– снижение возможности злоупотреблений и ошибок в управлении;

– взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственой деятельности;

– единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками;

– более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию и оценку их деятельности.

В процессе бюджетирования также составляются отчеты об использовании бюджетов за истекший период, в которые сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес –процессов. Руководители должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять «узкие места» в деятельности предприятия.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частный случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По одним данным отчитываются ежедневно, по другим – еженедельно. Чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ соотношения «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). Эти отклонения могут измеряться как в абсолютных единицах измерения (например, в рублях), так и в относительных (например, в процентах). Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики предприятия и принятых им установок, и положительные – приближающие к ним.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

В процессе бюджетирования необходимо оперативно учитывать изменения внешних и внутренних факторов функционирования предприятия. Например, некоторые затраты меняются в зависимости от изменения уровня деятельности, что следует принимать во внимание при подготовке отчетов по бюджетам.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность хозяйственной деятельности, необходимую для оперативного и стратегического управления.

Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств, более реально оценивать платежные возможности предприятия. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени (в динамике), определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений деятельности, устанавливать нормативы и лимиты расходов и прочее.

Руководитель предприятия может увидеть всю картину целиком и, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто и почему добился экономии средств.

2.2. Регламент бюджетного управления

Для формирования, контроля и выполнения плановых показателей в системе бюджетирования ОАО «РЖД» и полноценного взаимодействия всех предприятий необходим документ регламентирующий порядок действий. Такой как Регламент формиро­вания и контроля исполнения сводных бюджетов холдинга «Российские железные дороги», утвержденный распоряжением от 18 октября 2010 года № 2149р.

Основная цель данного Регламента является определение прин­ципов документооборота системы бюджетного управления ОАО «РЖД», а также порядка и сроков формирования, распределения, согласования, утвер­ждения и корректировки сводных бюджетов и бюджетных заданий.

Регламент используется при формировании, согласовании, утверждении и рас­пределении показателей бюджетных заданий, пла­новых сводных бюджетов, корректировки утвержденных плановых сводных бюджетов, формирования ожидаемых данных об исполне­нии сводных бюджетов, формирования фактических сводных бюджетов.

Регламентом определяются основные процедуры планирования и сбора фактической информации:

— состав, сроки и порядок предоставления инфор­мации и документов, необходимых для разработки бюджетных заданий для всех филиалов и ОАО «РЖД» в целом;

— сроки и порядок предоставления информации и документов, необходимых для разработки плановых сводных бюджетов, как филиалов, так и по ОАО «РЖД» в целом;

— сроки и порядок формирования плановых свод­ных бюджетов филиалов и ОАО «РЖД» в целом;

— сроки и порядок согласования и утверждения пла­новых сводных бюджетов, как филиалов, так и ОАО «РЖД» в целом;

— сроки и порядок формирования ожидаемых дан­ных об исполнении сводных бюджетов филиалов и ОАО «РЖД» в целом;

— сроки и порядок формирования фактических сводных бюджетов филиалов и ОАО «РЖД» в целом.

Регламент распространяет свое действие на систему сводных бюджетов ОАО «РЖД», филиа­лов ОАО «РЖД», а также на процедуры планирования, исполнения, корректировки, контроля и анализа свод­ных бюджетов и бюджетных заданий.

Плановые значения бюджетных показателей формируются различными способами. Показатели, учитываемые в рамках выполнения стратегических программ развития по направлениям деятельности ОАО «РЖД» формируются соответствующими департаментами Центрального аппарата ОАО «РЖД» и передаются в Департамент планирования и бюджетирования ОАО «РЖД» как целевые значения для определенных бюджетных показателей (объем грузовых перевозок, количество отремонтированных вагонов и т.д.) Другая часть плановых показателей получается путем распределения величины бюджетного показателя на несколько составляющих показателей.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Бюджет предприятия (главный бюджет) – система взаимосвязанных бюджетов, описывающая в структурированной форме ожидания руководителей относительно хозяйственных операций в планируемом периоде. Бюджет предприятия состоит из двух основных блоков:

– системы операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес — процессов);

– системы финансовых бюджетов.

Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования;

– подготовка операционных бюджетов;

– подготовка финансовых бюджетов.

Система бюджетного управления ОАО «РЖД» на уровне Аппарата управления территориального филиала, а также на уровне Аппарата управления ОАО «РЖД» включает в себя следующий пакет сводных бюджетов.

Сводный бюджет продаж предназначен для планирования и контроля объема продаж в разрезе видов деятельности. В бюджете отражаются объемы продаж по обычным видам деятельности, продукции, работам и услугам; с целью повышения информативности форма дополнена объемными показателями по перевозкам.

Сводный бюджет производства предназначен для планирования объемов производства в натуральном и стоимостном выражении. В бюджете отражены объемные и качественные показатели железнодорожных перевозок, показатели текущей эксплуатации основных средств на перевозках, объемы капитального ремонта в натуральном и стоимостном выражении, объемы работ, выполняемых в рамках инвестиционной и текущей деятельности, а также показатели состава и использования трудовых ресурсов. Бюджет разделен на следующие блоки:

– текущая деятельность;

– инвестиционная деятельность.

Сводный бюджет затрат предназначен для планирования и контроля затрат в разрезе элементов. Бюджет разделен на следующие блоки:

– затраты на перевозки;

– затраты по прочим видам деятельности;

– затраты по инвестиционной деятельности;

– прочие расходы;

– затраты всего.

Сводный бюджет доходов и расходов предназначен для планирования и контроля доходов и расходов, прибыли и рентабельности в разрезе видов деятельности, а также прочих доходов и расходов; в бюджете определяется финансовый результат по прочим видам деятельности на уровне территориальных и функциональных филиалов ОАО «РЖД» и финансовый результат по всем видам деятельности в целом по Компании.

Сводный бюджет капитальных вложений предназначен для планирования и контроля объемов капитальных вложений, осуществляемых филиалом в качестве исполнителя и заказчика для сторонних подрядчиков.

Сводный бюджет запасов и закупок предназначен для планирования и контроля объема запасов и закупок во взаимосвязи со списанием материалов в производство и прочим движением материалов, как по внутрихозяйственному обороту, так и по внешним контрагентам; кроме того, в бюджете контролируются остатки и движение товаров и готовой продукции для реализации сторонним организациям.

Бюджеты приведены в порядке, соответствующем последовательности их формирования (заполнения) и контроля при согласовании и утверждении.


Страницы:   1   2   3   4   5