СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления внешнеэкономическими связями организации
1.1. Сущность, формы и функции управления внешнеэкономическими связями организации
1.2. Факторы, методы и риски внешнеэкономических связей организации
1.3. Роль менеджера в организации внешнеэкономических связях
Глава 2. Исследование управленческой деятельности по формированию и развитию внешнеэкономических связей организации АО «Код Оф Трейд»
2.1. Организационно-экономический анализ АО «Код Оф Трейд»
2.2. Анализ направлений внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд»
2.3. Анализ и оценка деятельности менеджера по формированию и
развитию внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд»
Глава 3. Совершенствование деятельности менеджера по формированию и развитию внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд»
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд»
3.2. Этапы реализации и внедрение разработанных рекомендаций в АО «Код Оф Трейд»
3.3. Экономическая оценка эффективности предложенных рекомендаций
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Раньше внешнеэкономическая деятельность организации была прерогативой деятельности государства. На данный момент ситуация в корне изменилась, ВЭД имеют право осуществлять все предприятия и организации промышленности, сельского хозяйства, а также их объединения, торгово-посреднические организации, коммерческие структуры и т. д. В России наблюдается либерализация внешней торговли.
Внешнеэкономическая деятельность предприятий – это сфера хозяйственной деятельности, которая связана с международной производственной и научно-технической кооперацией, экспортом и импортом продукции, а также выходом предприятия на внешний рынок.
Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия является хорошо продуманная функциональная структура и рациональная система управления, а эффективность управления, в свою очередь, зависит от выбора организационной структуры и наличия в ней отдела или должности, отвечающей за организацию и управление внешнеэкономическими связями предприятия.
Актуальность темы исследования обусловлена неотъемлемой ролью менеджера в установлении внешнеэкономических связей организации. Только менеджер по формированию и развитию внешнеэкономических связей может принять во внимание весь перечень факторных признаков, оказывающих влияние на ведение бизнеса на рынке целевой страны, и оценить их должным образом, что, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности процесса стратегического управления внешнеэкономической деятельностью.
Объект исследования — АО «Код Оф Трейд».
Предмет исследования – внешнеэкономические связи организации.
Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд» за счет оптимизации деятельности менеджера.
Задачи:
— изучить сущность, формы и функции управления внешнеэкономическими связями организации;
— рассмотреть роль менеджера в организации внешнеэкономических связях;
— проанализировать и оценить деятельность менеджера по формированию и развитию внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд»;
— разработать рекомендаций по повышению эффективности внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд» и оценить их экономическую эффективность.
В данной работе были использованы следующие работы в области исследования деятельности менеджера по формированию и развитию внешнеэкономических связей: Алешкина Е.С., Арустамов Э. А., Батаев В.В., Вазигатова Г.Р., Сластенин Р.С., Снимщикова И.В., Шутенко В.В., Тер-Григорьянц А.А., Кулаговская Т.А., Шадрина А.С., Басырова Э.И., Юсупова М.Д. и др.
Теоретической и методологической основой данного исследования стали труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов, раскрывающие деятельность менеджера по формированию и развитию внешнеэкономических связей.
Практическая значимость данного исследования состоит в разработке рекомендаций по повышению эффективности внешнеэкономических связей АО «Код Оф Трейд».
Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением и списка литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты управления внешнеэкономическими связями организации
1.1. Сущность, формы и функции управления внешнеэкономическими связями организации
Осуществлению успешной и эффективной внешнеэкономической деятельности способствуют четко отлаженная организационная структура, принцип целесообразности в организации и управлении данной деятельностью.
Под организационной структурой понимаются связи между подразделениями в организации, т.е. процесс управления всего коммерческого предприятия.
Внешнеэкономическая деятельность коммерческого предприятия – это часть хозяйственной деятельности предприятия, связанная с осуществлением внешнеторговых операций, например, по направлению торговли — экспорта и импорта; стратегией выхода такого предприятия на внешний рынок; обменом научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; кооперацией производственных мощностей предприятий разных стран.
Организация информационных потоков, происходящая между структурными подразделениями, задействованными во внешнеэкономической деятельности, воздействие на структурные подразделения с точки зрения управленческих решений являются процессом организации и управления внешнеэкономической деятельностью коммерческого предприятия .
Одним из возможных сценариев создания организационной структуры внешнеэкономической деятельности может являться разработка управленческих решений и их осуществление руководителем внешнеэкономического подразделения на предприятии, которые так или иначе влияет на работников подразделения внешнеэкономической деятельности, например, сотрудника международного маркетинга, менеджера по внешнеэкономической деятельности, специалиста по транспортной логистике, экономиста по ВЭД, таможенного декларанта, т.е. юриста, инженера-переводчика .
В любой из стран участников внешнеэкономической деятельности существуют некоторые свои черты психологических, социальных и других особенностей ведения хозяйственной деятельности, как правило, это соотносится с ценностями, убеждениями, привычками, традициями, обычаями при решении деловых вопросов.
Базовые компетенции работников, осведомленность, знание иностранного языка на уровне носителя, знание нюансов, описанных выше, значительно повысит эффективность управления и организации внешнеэкономических операций в структурных подразделениях ВЭД в текущей организации .
Неосведомленность особенностями делового партнера, деловой этики, навыков в переговорах в процессе реализации внешнеэкономической деятельности создает бомбу замедленного действия организации с точки зрения деловых переговорах в перспективе с иностранными партнерами. Как следует из предыдущих соображений, что внешнеторговые отношения между странами нуждаются в стандартизации, приведению внешних операций в соответствие с международными торговыми организациями и учреждениями.
Деловые партнеры в переговорах во многом подвержены менталитету различных обществ и их сторон. Также одним из сценариев создания организационной структуры внешнеэкономической деятельности могут выступать посреднические организации — внешнеторговые фирмы (далее ВТФ).
Внешнеторговые фирмы, которые являются посредниками в осуществлении внешнеторговых операций, имеют свою организационно-правовую форму, имеют свой баланс, то есть по сути это – юридические лица. Во многом, очевидно, что такие фирмы, которые оказывают внешнеторговые услуги, тормозят создание своей организационной структуры, задействованной во внешнеэкономической деятельности.
Рассмотрим пример, в котором холдинг, то есть группа компаний, которые имеют полный цикл перерабатывающего производства, а именно: имеющие соответствующие разрешения на добычу и переработку сырья.
Допустим, что данные предприятия производят конечную продукцию на территории одной страны. За сбыт данной продукции в данном случае будет отвечать обособленная организационная структура внешнеэкономической деятельности, заметим, что данная структура может называться по-разному, как «Торговый дом», «Центр сбыта» и так далее.
Такими организационными структурами внешнеэкономической деятельности крупных производственных объединений могут являться службы ВЭД. Как правило, такие службы имеют разветвленные сети сбыта конечной продукции, имеют обособленные дочерние предприятия и имеют гибкую внешнеэкономическую политику в части проведения международных внешнеторговых операций с заказчиками.
Такие службы, с учетом производственных мощностей материнской компании, получают от нее дополнительные функции и полномочия, такие, как производственное планирование, ценообразование, международный маркетинг и так далее. В данном случае служба ВЭД также будет являться обособленной организацией, т.е. юридическим лицом. Как правило, данная служба ВЭД, как организационная структура, имеет широкую географию внешнеторговых операций, сложную систему взаимодействия между дочерними и материнскими предприятиями.
В качестве консультационных мер и получении государственных субсидий, оказание поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства, не имеющих организационной структуры внешнеэкономической деятельности, но потенциально готовых к выходу на внешние рынки, могут обратиться в Центры поддержки экспорта в субъектах Российской Федерации .
Фирма или организация может управлять своей внешнеэкономической деятельностью, используя шесть основных функций управления:
1. Планирование – составление краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов развития внешнеэкономической деятельности, а также разработка бизнес-планов для новых внешнеэкономических проектов
2. Организация – создание (формирование) организационных подразделений фирмы для осуществления внешнеэкономических операций, распределение сотрудников на участки работы, наделение их соответствующими функциями, полномочиями и ответственностью, определение форм и методов подготовки и реализации внешнеэкономической связей
3. Координация и согласование задач и функций внешнеэкономической деятельности с другими отделами и подразделениями фирмы с целью не допускать противоречий в решениях и обеспечивать слаженность и оптимизацию всей работы
4. Учет результатов и оценка эффективности внешнеэкономической деятельности за счет определения прибыльности внешнеэкономических сделок отдельно по конкретным видам товаров по всей номенклатуре выпускаемой продукции, по регионам, по видам операций (экспорт/импорт) и т.д.
5. Контроль внешнеэкономических операций (как в оперативном, так и в стратегическом режиме – текущий мониторинг за ходом реализации и контроль за выполнением годовых, среднесрочных и долгосрочных планов внешнеэкономической деятельности и организация проведения соответствующих ревизий по воплощению внешнеэкономических и маркетинговых стратегий в жизнь
6. Обеспечение информационной системы обслуживания внешнеэкономической деятельности фирмы за счет внедрения информационных систем управления, использование сети Интернет и др. для создания банка данных внешнеэкономической информации.
В настоящее время в этих целях успешно используется целый ряд информационных систем управления, таких как MIS — Management Information System, DSS — Decision Support System, MDSS – Marketing Decision Support System, MSM – Market Selection Model и др .
Наряду с основными функциями управления, можно выделить специфические функции управления внешнеэкономической деятельностью предприятия:
1. Аналитическая, которая предполагает изучение международной рыночной среды, конъюнктуры отдельных зарубежных рынков, предложений/запросов потребителей зарубежных рыночных сегментов.
2. Товарно-производственная – совершенствование и адаптация товара к условиям местных рынков.
3. Сбытовая, предполагающая организацию сбытовой сети за рубежом для продвижения товаров на экспорт.
4. Осуществление определенной ценовой политики, проведение рекламной работы на внешних рынках и т.д.
1.2. Факторы, методы и риски внешнеэкономических связей организации
Внешнеэкономические связи ориентированы на заключение и исполнение контрактов с иностранными партнерами. Большинство предприятий в Российской Федерации занимается внешнеэкономической деятельностью.
Развитие внешнеэкономических связей, особенно в условиях цифровой трансформации, способствует использованию предприятием преимуществ международной кооперации производства, а также свободному принятию решений для осуществления своих производственных задач.
Для российских организаций характерны следующие задачи:
— свобода выбора производственных ресурсов с возможностью опоры на возможности международного рынка;
— свободный выбор форм и направлений реализации продукции, которая была произведена с максимальной прибыльностью;
— свободный выбор производственного партнера по кооперации, который отвечает экономическим интересам организации в наибольшей степени;
— свободный выбор возможностей и направлений укрепления экспортного потенциала, улучшения технического уровня производства и конкурентоспособности производимой продукции.
Предприятие в результате включения в международную кооперацию производства, становится участником международного воспроизводственного процесса как единой целостной системы. Отдельные элементы воспроизводственного процесса находятся в тесной взаимосвязи и зависимости, что является основой их экономической стабильности .
Организация вправе осуществлять любые виды внешнеэкономических связей, при условии, что они не запрещены законодательством и отвечают условиям, которые предусмотрены в уставе. Все организации, которые являются производителями конкурентоспособной продукции, имеют право осуществлять экспортно-импортные операции.
Анализируя международную практику, целесообразно учесть важное значение анализа рисков, так как большой процент операций, которые связаны с коммерческой деятельностью, заканчиваются неудачно из-за низкого уровня внимания к управлению рисками.
Основные группы рисков, с которыми сталкиваются компании при ведении внешнеэкономических связей, представлены на рисунке 1.1.
Подробнее проанализируем каждую группу риска для выявления сегментов, на которые он влияет:
1. Банковский риск имеет взаимосвязь с потерями, возникающими из-за недостаточной банковской финансовой стабильности, поскольку на деятельность банка влияет много внешних и внутренних факторов.
2. Страновой риск. Такой риск объясняется политическими, экономическими, культурными и социальными событиями в стране, в которую поступает экспорт. Этот риск напрямую связан с вопросом организации внешнеэкономической деятельности предприятия.
3. Валютный риск характеризуется колебаниями валютных курсов и подвергает риску все субъекты хозяйствования, имеющие валютные счета.
4. Риск контрагента отражается в несоблюдении условий выполнения контракта. Чтобы избежать этого риска, необходимо обязательно прописывать финансовую ответственность сторон.
Однако кроме вышеприведенных рисков, во внешнеэкономической среде есть много специфических рисков, с которыми также сталкиваются предприятия. Они не отнесены к основной группе рисков, поскольку имеют специфический характер и встречаются крайне редко. Производственно-сбытовой риск заключается в возможности риска, который связан с производством, поставкой продукции согласно документации, налаживанием коммуникаций с поставщиком сырья и тому подобное. Данная группа рисков содержит в себе элементы производства, сбыта, маркетинговой деятельности, контроля и качества .
Риски, связанные с международными выставками и ярмарками, которые построены на коммерческой основе. Такой риск может отражаться в форме несоответствующей, непопулярной меры, невозможности контроля за рекламной деятельностью предприятия, предоставляющего услуги рекламы. Компания может неправильно определить целевую аудиторию, которая будет присутствовать, или неправильно определить целевой сегмент партнеров и потребителей и т.д. Организационные риски отражают возможное несоблюдение сроков сдачи отдельных видов работ, форс-мажорные обстоятельства на производстве или в планировании.
Риск текучести кадров находит свою реализацию в персонале, который работает на зарубежные предприятия, в несохранении коммерческой тайны, в раскрытии тактических и стратегических планов предприятия конкурентам. «Трансформационные процессы, связанные с введением информационно-коммуникативных и цифровых технологий, как и любые другие трансформационные преобразования, несут с собой вероятность рисков и реальных угроз для экономической системы предприятия .
Система экономической безопасности предприятия в таких условиях не может ограничиваться только организацией кибербезопасности, а должна исследоваться комплексно, с учетом негативного влияния процесса «цифровизации» на все направления развития бизнеса».
Управление рисками представляет собой подсистему в структуре предприятия и имеет свои особые элементы, представленные на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2. — Элементы управления риском
Контроль и управление рисками имеет целью выявление негативных факторов и угроз с точки зрения финансово-экономических показателей, эффективности хозяйственной деятельности как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Это обусловлено тем, что все процессы функционирования связаны между собой, и если любой элемент одного звена попадает в зону риска, то это напрямую влияет на эффективность деятельности предприятия в целом. На современном этапе развития компании используют несколько основных подходов к управлению риском, которые приведены на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3. — Подходы к управлению рисками на предприятии
Подробнее проанализируем особенности каждого из подходов.
1. Активный подход заключается в том, что компания использует всю информацию предприятия для предотвращения риска, а также активно использует все средства по минимизации рисков.
2. Пассивный подход подразумевает то, что компания начинает предпринимать любые меры после наступления риска, то есть направлять свои действия уже на нейтрализацию последствий, а не причин.
3. Адаптивный подход заключается в том, что компания выбирает альтернативный для нее вариант адаптации предприятия к ситуации. То есть компания реагирует на изменения в момент их осуществления .
Для управления рисками внешнеэкономических связей предприятия необходимо иметь достаточно информации об экономической, политической, социальной составляющей части риска, то есть иметь устойчивый фундамент из информации для принятия правильных управленческих решений. Рисками внешнеэкономической деятельности предприятия можно управлять, используя различные методы для их прогнозирования и принятия мер по снижению или предотвращению риска. В основе управления риском необходимо использовать целенаправленный поиск информации и организацию работы по снижению степени риска.
1.3. Роль менеджера в организации внешнеэкономических связях
Внешнеэкономические службы предприятия строятся на двух уровнях:
— высший – в виде центральных служб стратегического управления внешнеэкономической деятельностью;
— низовой – в виде отделов оперативной работы.
В практике организации внешнеэкономических служб предприятия встречаются пять основных типов структур построения. Для низового уровня характерны следующие структуры линейно-функционального характера:
1. По видам (функциям) внешнеэкономической деятельности.
Как правило, такую структуру имеют небольшие по размерам фирмы, работающие с узким товарным ассортиментом на небольшом числе зарубежных рынков и их сегментов, которые отличаются определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью.
Такая структура подходит для фирм, производящих стандартные, не индивидуализированные товары, которые не требуют значительной модификации в зависимости от различного предъявляемого к ним на разных зарубежных рынках спроса, о также не являются объектом активного воздействия научно-технического прогресса и т.д .
Недостатки такого рода структур следующие:
— отсутствие специальных подразделений по видам товаров, что затрудняет управление процессом разработки нового товара, замедляет инновации;
— отсутствие специальных подразделений по зарубежным рынкам, что приводит к замедлению реакции на изменения спроса на зарубежных рынках;
— усложнение решения вопросов финансирования внешнеэкономической деятельности предприятия в целом и отдельных внешнеэкономических проектов.
2. По товарно-отраслевому принципу.
Такую структуру имеют фирмы, выпускающие и/или экспортирующие продукцию широкого ассортимента с различной технологией изготовления, коротким жизненным циклом, со значительной степенью инноваций. Они, как правило, специализируются на небольшом числе динамично развивающихся зарубежных рынков однородного характера .
К недостаткам такой структуры можно отнести:
— чрезмерную технологическую ориентацию фирмы при поставке товаров за рубеж;
— трудности поиска и выхода на новые рынки сбыта;
— проведения комплексной региональной политики;
— утяжеление структуры за счет многочисленных товарных отделов;
— ослабление координационных связей по функциям, их дублирование и неоправданное дробление;
— усложнение общего стратегического управления.
3. По географическому принципу.
Такая структура имеет наибольшее распространение при организации внешнеэкономической деятельности фирмы. Она позволяет координировать и дифференцировать рыночную стратегию фирмы, добиваться чуткого реагирования на изменение среды и характера спроса на зарубежных рынках и своевременно адаптировать поставляемые на них товары. Такая структура подходит для фирм, продающих однородные товары с однородными требованиями со стороны потребителей на различных зарубежных рынках, способных взаимно заменять и/или дополнять друг друга. Товары этих фирм не должны быть подвержены резким колебаниям конъюнктуры рынка, особенно спроса на нем, и отличаться сезонностью продаж. Они должны продаваться через широкую сбытовую сеть посредников .
Среди недостатков такой структуры можно выделить следующие: децентрализация и дублирование ряда функций в управлении; снижение координации внешнеэкономической работы по товарам и функциям; отсутствие эффективности продаж для наукоемких товаров и услуг фирмы за рубежом.
4. По группам потребителей или рыночным сегментам.
Такая структура рассчитана на удовлетворение требований индивидуализированных групп конечных потребителей, повышая степень их обслуживания, обеспечивает долговременность связей с партнерами и оптимизирует прибыль.
5. Матричная структура построения в большей степени связана с построением центральных служб управления внешнеэкономической деятельностью. Ее основными недостатками являются косность и консервативность в принятии решений, неспособность обеспечения мобильной адаптации к новым условиям функционирования зарубежных рынков.
Как правило, на практике происходит комбинирование различных типов структур и формирование уникальных, оригинальных структур управления фирмой.
При построении структуры управления внешнеэкономической деятельностью фирмы необходимо соблюдение следующих принципов организационной оптимизации:
1. Гибкость, мобильность и адаптивность системы организации внешнеэкономической деятельности (например, создание временных творческих коллективов для выполнения конкретной задачи, проекта и т.д.)
2. Относительная простота структуры (без дублирования функций)
3. Соответствие специфике ассортимента товаров
4. Соответствие специфике внешних рынков .
Менеджер по внешнеэкономическим связям относится к категории руководителей, принимается и увольняется на работу приказом директора предприятия по представлению (коммерческого директора, иного должностного лица).
На менеджера по внешнеэкономическим связям возлагаются следующие функции:
1 — Организация установления прямых , производственных и научно-технических связей, решение вопросов производственно-технической кооперации с предприятиями и фирмами других стран;
2 — Организация подготовки и участия в переговорах с инофирмами;
3 — Организация в установленном порядке приема представителей зарубежных и отечественных предприятий (фирм), прибывших для решения вопросов по внешнеэкономической деятельности;
4 — Организация сбора, систематизации, изучения и обобщения информационных материалов по маркетингу, об экономической, сбытовой и прочей деятельности предприятий (фирм)с которыми заключены договоры о сотрудничестве;
5 — Контроль выполнения договоров с внешнеторговыми организациями по поставкам продукции на экспорт и поставкам продукции инофирмами по импорту .
На должность менеджера по внешнеэкономическим связям назначается лицо, имеющее высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж работы в области внешнеэкономической деятельности не менее 5 лет.
Менеджер по внешнеэкономическим связям подчиняется директору предприятия (коммерческому директору, иному должностному лицу).