Диагностика хозяйственной деятельности. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3. Особенности проведения диверсификации на предприятии

 

Выгоды диверсификации обусловлены рядом факторов, важнейшими из которых являются следующие:

–потенциал синергизма – сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

–улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

–постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это в свою очередь позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;

–Технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;

–Возможности большой дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса нет и потенциала синергизма может просто не быть.
2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой, организационной культуре, которые и определяют трудности в реализации синергетического эффекта.
3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Кроме того издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

–Стоимостью выхода на новые рынки;

–Необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;

–Проведение инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обернуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие западные специалисты предостерегают от несвязанной диверсификации, отмечая присущие ей ограничения и риски.

Специалисты отмечают, что крупные российские предприятия также, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификации. Это определяется двумя факторами.

1. Укрепление позиций крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления.
2. Ведущие средние компании в России стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо сконцентрировать усилия, определить зону своей компетенции, т.е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другие компании.

Исследователи отмечают, провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих данным программам, среди которых:

–Экономические – диверсификация неизбежно увеличивает расходы;

–Управленческие – повышается сложность управления предприятием;

–Потребительские – эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителям;

–Конкурентные – игнорируются важнейшие требования стратегии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства».

Итак, существует определенное число преимуществ и недостатков диверсификации:

Преимущества:

–Она может быть необходима для того, чтобы выжить в течение продолжительного времени;

–Диверсификация может вести к синергии;

–Может вести к эффективному использованию избытка средств;

–Представляет организации более широкий выбор продуктов/услуг;

–Компания может распределить финансовые риски по многим направлениям;

–Может вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды.

–Компания может стабилизировать свои доходы за счет участи в отраслях с различной цикличностью.

Недостатки:

–Для успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

–Организации могут не иметь знаний опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами/услугами;

–Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

–Это приростная стратегия – для получения прибылей необходимо время;

–Существует сложность в управлении широко диверсифицированной корпорацией.

Диверсификация может быть успешной только в том случае, когда она выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом. Для этого необходимо:

–Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производств в существующих структурах. Это может естественным образом привести к освоению новых видов бизнеса и упростить проблемы интеграции;

–Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями. Слабая связь стадий технологического процесса, пробелы в жизненном цикле выпускаемых продуктов могут указать на желаемые направления диверсификации;

–Оценить возможности последующей реорганизации структуры нового бизнеса;

–Использовать при проведении диверсификации накопленный в основном виде бизнеса опыт. Основная цель при этом – организация связанных, усиливающих общий потенциал бизнес-единиц;

–Создать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между бизнес единицами и их персоналом с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению предприятия, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (мотивация сотрудников, создание региональных центров, развитие корпоративной культуры и т. д.)

Российские предприятия активно занялись диверсификацией производства, видя в этом возможность поправить свои дела и уменьшить коммерческий риск.

 

Выводы по главе 1

 

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости.

Одним из способов успешного выживания хозяйственных систем в конкурентной среде и наращивания ими финансовых средств является диверсификация их деятельности. Сейчас многие хозяйственные системы успешно диверсифицируют свою деятельность, гибко приспосабливаясь к условиям рынка.

Диверсификация производства – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства либо расширение ассортимента производимых товаров. Развитие процессов диверсификации производства связано со стремлением предприятий упрочить свое положение в конкурентной борьбе, своевременно отреагировать на изменение экономической конъюнктуры.

Диверсификацию можно осуществить в двух направлениях: связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса. Несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Диверсификация – это обратный процесс специализации, который базируется на эффекте комбинирования и предполагает включение в состав деятельности хозяйствующего субъекта новых сфер. После проведения мер по диверсификации организация расширяет свою сферу деятельности, переходит в большинстве случаев в категорию крупной и высоко интегрированной. В результате снижаются издержки производства и появляется синергетический эффект.

В России наблюдаются два пути диверсификации:

– последовательное проведение диверсификации на базе основного вида деятельности организации, т.е. той отраслевой специализации, которая была основной до проведения диверсификации с использованием, в большинстве своем, уже освоенной технологии и имеющихся в распоряжении основных средств (так называемая связанная диверсификация);

– отход от основной области деятельности и переход на производство новых товаров и услуг и освоение новых рынков сбыта. Это направление включает два вида диверсификации: несвязанную (конгломератную) и горизонтальную.

Экономический эффект от осуществления как связанной, так и горизонтальной диверсификации может быть определен с помощью одних и тех же методических подходов.

В развитых странах диверсификация в функционировании предприятий имеет широкое распространение. В России также накоплен определенный опыт диверсификации предприятий и организаций в рыночных условиях.

Важнейшим мотивом перехода субъекта хозяйствования на путь диверсификации является снижение прибыльности его капитала, вложенного в традиционное производство. Выбор направлений диверсификации в значительной степени зависит от финансового состояния и возможности развития организации в будущем.

В строительной сфере диверсификация также широко используется, хотя имеется некоторая специфика. Для дальнейшего развития диверсификации в строительстве необходимо иметь инструментарий для определения эффективности диверсификационных процессов в отрасли. По мнению ведущих специалистов в данной сфере деятельности методы оценки диверсификации в России разработаны еще слабо.

Надо иметь в виду, что диверсификация не может рассматриваться обособленно. Ее формы, объемы и методы должны вписываться в общую стратегию развития хозяйствующей организации.

 

2. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Ак Барс Металл»

 

2.1. Характеристика ООО «Ак Барс Металл»

 

2.1.1. История создания и развития предприятия

 

Ак Барс Холдинг – один из крупнейших холдингов в Республике Татарстан. Пятая часть его доходов приходится на промышленность, на предприятиях которой занято около 7 тысяч человек. Дочерние промышленные предприятия холдинга, такие как ОАО «Зеленодольский завод им. А.М.Горького», ОАО «Казанский завод «Электроприбор», ОАО «Хитон», известны всей республике. Продукция предприятий промышленности пользуется большим спросом, как в России, так и за рубежом.

История Холдинговой компании «Ак Барс», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий.

Ведущие предприятия группы образовались в конце XIX – начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями заводов.

 

Холдинговая компания «Ак Барс» не только производит широкий перечень продукции сельского хозяйства и товаров народного потребления, но и реализует ее через собственные торговые сети. Такой замкнутый цикл имеет ряд преимуществ, а именно: позволяет обеспечить высокое качество конечного продукта за счет контроля качества на всех стадиях его движения, а также поддерживать доступный уровень цен за счет снижения издержек.

В составе Холдинга действует оптовая фирма по реализации куриной продукции — ООО «Пестречинка» и две розничные сети — сеть фирменных магазинов по торговле мясом птицы «Пестречинка» и сеть супермаркетов эконом – класса «Пятерочка». Магазины «Пестречинка», являясь официальным дистрибьютором продукции птицеводческого блока Холдинга (птицефабрик ОАО «Агрофирма «Ак Барс — Пестрецы», ОАО «Птицефабрика «Казанская», ООО «Птицеводческий комплекс «Ак Барс»), обеспечивают потребителей самой свежей и качественной куриной продукцией. Магазины «Пятерочка» наряду с продукцией птицеводческого блока Холдинга реализуют продукцию ОАО «Холод» и ООО «Семь хлебов», а также товары бытовой химии, производимые ОАО «Хитон».

Промышленные предприятия Холдинговой компании «Ак Барс» выпускают самый широкий спектр продукции: от морских судов и систем управления самолетом до освежителей воздуха и дверных замков. Предприятия работают в разных уголках республики, в разных условиях – кто-то монтирует крошечные датчики, кто-то собирает гигантские корпуса морских судов. Но всех сотрудников объединяет одно – добросовестный подход и любовь к своему делу.

ООО «Ак Барс Металл» сформирован на базе Камского завода металлоконструкций, построенного в 1972 году, и является одним из опытнейших в Татарстане в области изготовления металлоконструкций. Учредителем предприятия является ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» и ОАО «Камгэсэнергострой».

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, Холдинговая компания «Ак Барс» стала локомотивом их дальнейшего развития. В их команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

Холдинговая компания «Ак Барс» строит города, и возводят мосты, их суда охраняют границы России, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Ак Барс Холдинг». Предприятие «Ак Барс Металл» является обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью – учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

 

2.1.2. Ресурсы предприятия

 

ООО «Ак Барс Металл» располагает производственным корпусом площадью 33000 м², состоящим из 9 пролетов шириной по 30 метров и оборудованным мостовыми кранами грузоподъемностью 20 тонн каждый. Завод оснащен полным комплексом современного высокотехнологичного оборудования, позволяющим выполнять все виды производственных работ. В настоящее время осваивается новая линия по дробеструйной очистке, покраске и сушке металла. Сварка металлоконструкций осуществляется в полуавтоматическом режиме в среде защитных газов, а также в автоматическом режиме под слоем флюса. Для контроля качества сварки используется ультразвук и рентгенография. Окраска производится с использованием оборудования, как воздушного нанесения лакокрасочных покрытий, так и аппаратов высокого давления типа Финиш. Контроль толщины покрытия лакокрасочных материалов осуществляется при помощи специального электронного толщиномера. Предприятием налажена эффективная система логистики. Завод располагает железнодорожным тупиком и подъездными путями для автотранспорта. Кроме того, имеется возможность отгрузки водным транспортом с порта г. Набережные Челны.

Организационная структура.

 

В ООО «Ак Барс Металл» руководит генеральный директор, который принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

2.2. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ак Барс Металл

2.2.1. Анализ объема и ассортимента товарной продукции

 

Анализ работы предприятия начинают с изучения показателей выпуска продукции. Основными задачами этого анализа являются:

–оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции (работ, услуг) за 3 года;

–определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

–выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска продукции.

Для изучения динамики товарной продукции составляется аналитическая таблица «Динамика товарной продукции» (Таблица 1).

Таблица 3 –Динамика товарной продукции за 2013-2015 гг.

 

В 2014 году по сравнению с 2013 годом произведено продукции на 32,19% меньше. Темп роста, рассчитанный как базисным методом, так и цепным, составил 67,81%.

В 2015 г. предприятие увеличило выпуск товарной продукции с 526309 до 616315 тыс. руб. или на 17,10 % по сравнению с 2014 г., то есть тем роста, рассчитанный цепным способом, составил 117,10%. В тоже время по сравнению с 2013 г. объем товарной продукции меньше на 20,60%. Темп роста базисный составил 79,40%.

Для расчета среднегодового темпа роста необходимо сложить темпы роста, рассчитанные цепным методом и разделить на количество отчетных периодов: (100,00+67,81+117,10)/3 = 94,97%.

Среднегодовой темп роста составил 94,97%. Это означает, что, в среднем за год, на предприятии снижается объем товарной продукции на 5,03%.

Для большей наглядности динамика объема товарной продукции ООО «Ак Барс Металл» представлена на рисунке 4.

 

Далее проводится оценка выполнения плана по выпуску товарной продукции предприятием (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ выполнения плана и структуры товарной продукции предприятия

 

По данной таблице видно, что заложенный по плану 2015 г. рост товарной продукции по сравнению с 2014 г. в размере 16% достигнут, и даже перевыполнен на 1%. Рост товарной продукции по факту 2015 г. составил по сравнению с 2014 г. 17%.

План по товарной продукции в целом перевыполнен за счет перевыполнения плана, в первую очередь, по мостам – на 6%, а также по каркасам. По опорам ЛЭП план не выполнен на 3%.

Далее анализируется выполнение плана по ассортименту путем сопоставления плановых и фактических показателей выпуска продукции по основным видам товарной продукции (таблица 5).

Таблица 5 –Выполнение плана по ассортименту за 2015 год

 

В целом товарной продукции, зачтенной в выполнение плана на 4026 тыс. руб. меньше плановой продукции и на 10341 тыс. руб. меньше фактической.

В частности, по каркасам и мостам товарная продукция, зачтенная в выполнение плана соответствует плановой, а по опорам ЛЭП – меньше, в связи с тем, что план товарной продукции по опорам ЛЭП не был выполнен.

 

2.2.2. Анализ структуры продукции

 

В таблице 6 проводится анализ структуры товарной продукции.

Неравномерность выполнения плана по отдельным видам продукции приводит к изменению ее структуры. Влияние структуры производства на величину товарной продукции может быть рассчитано способом цепных подстановок, способом абсолютных разниц, с помощью средневзвешенных цен

Таблица 6 –Анализ структуры товарной продукции за 2015 год

 

Результаты расчетов, представленные в данной таблице, свидетельствуют о перевыполнении плана производства и реализации продукции в натуральном выражении на 43 тонн. Также можно сделать вывод о том, что если бы сохранилась та структура продукции, которая была запланирована, фактическая выручка составила бы 616466 тыс. руб., тогда как по итогам 2015 г. она составляет 616322 тыс. руб., что на 144 тыс. руб. меньше.

 

2.2.3. Анализ отгрузки и реализации продукции

 

Анализ отгрузки и реализации продукции заключается в сравнении фактических данных с плановыми и предшествующими периодами. Рассчитываются процент выполнения плана, абсолютное отклонение от плана, темпы роста и прироста за анализируемый период (таблица 7).

Таблица 7 –Анализ ритмичности деятельности ООО «Ак Барс Металл»

 

В 2013 и 2015 гг. план по выпуску товарной продукции был перевыполнен на 10,88% и 1,04% соответственно, в 2014 г. – не выполнен на 13,18%. В результате удельный вес товарной продукции в 2013 и 2015 гг. в общем объеме выпуска продукции за 2013-2015 гг. увеличился, а в 2014 г. – снизился.

В целом, за период 2013-2015 гг. план по выпуску товарной продукции был перевыполнен на 0,46%.

В целом по анализу производства и реализации продукции ООО «Ак Барс Металл» можно сделать вывод, что динамика производства продукции отрицательная за период 2013-2015 гг., что отрицательно характеризует деятельность предприятия. По сравнению с 2013 г. объем товарной продукции в 2015 г. меньше на 20,60%. В тоже время рост товарной продукции по факту 2015 г. составил по сравнению с 2014 г. 17%. Среднегодовой темп роста за период 2013-2015 гг. составил 94,97%.

Анализ структуры продукции позволил выявить, что если бы сохранилась та структура продукции, которая была запланирована, фактическая выручка была бы 144 тыс. руб. больше.

В целом, за период 2013-2015 гг. план по выпуску товарной продукции был перевыполнен на 0,46%.

 

2.3. Анализ использования основных ресурсов предприятия

 

2.3.1 Анализ технического уровня развития предприятия

 

Анализ начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры (таблица 8).

Таблица 8 – Динамика и структура основных средств предприятия за 2015 г.

 

Наибольший удельный вес в общем объеме основных фондов на предприятии занимают промышленно-производственные фонды – 92,4% и 90,9% соответственно на начало и конец 2015 г. Снижение удельного веса в конце года вызвано тем, что выбыло основных средств этой группы в течение года больше, чем прибыло. В 2015 г. поступило промышленно-производственных фондов на сумму 68574 тыс.руб., выбыло – на 120356 тыс.руб.

В целом в течение года поступило основных фондов на сумму 79892 тыс.руб., в т. ч. производственных основных фондов других отраслей на 8318 тыс.руб. Движение основных средств в течение года привело к уменьшению на 43464 тыс. руб. Снижение основных средств на предприятии оценивается отрицательно.

В начале 2015 г. доля активной части фондов составляла 50,8%, в конце 2015 г. удельный вес активной части основных фондов снизился до 50%. Высокий процент активной части основных средств оценивается положительно, т.к. это означает, что около половины фондов непосредственно участвуют в производственном процессе.

Для изучения движения и технического состояния ОПФ рассчитываются следующие показатели:

Кобн=76892/758811=0,10

Коэффициент обновления показывает, что 10% фондов в общей стоимости всех фондов предприятия поступили на баланс в 2015 г., это означает, что они совсем новые.

Квыб=120356/802275=0,15

Коэффициент выбытия показывает, что 15% фондов в общей стоимости всех фондов предприятия были списаны с баланса предприятия в 2015 г.

Кпр=76892-120356/802275=-0,05

Коэффициент прироста основных средств показывает, что за 2015 год сумма основных средств уменьшилась на 5%. Это обусловлено тем, что в течение 2015 г. выбыло основных средств больше, чем поступило.

Кизн=28569/758811=0,04

Коэффициент износа показывает, что износ основных фондов в 2015 г. составил 4%. По нормативу данный показатель должен быть меньше 50%, то есть основные средства соответствуют нормативному значению, более того, они практически новые, что оценивается положительно, т.к. предприятия своевременно обновляет основные фонды, что способствует эффективному их использованию.

Кгод=1-0,04=0,96

Коэффициент годности показывает, что фонды на 96% новые, что также подтверждает высокий уровень технического развития предприятия.

В целом, можно сделать вывод о высоком техническом уровне развития предприятия ООО «Ак Барс Металл».

Для оценки обеспеченности предприятия ОПФ рассчитывается показатель фондовооруженности труда (Фвоор):

Фвор=(802275+758811)/2 / 195=4002,28

Фондовооруженность труда показывает, что на каждого работника в смене приходится 4002,28 тыс. руб. основных производственных фондов.

---

Страницы:   1   2   3   4