Доклад на тему «Модели цифровой зрелости»

Введение

Процесс цифровой трансформации (ЦТ) в экономике, который активно развивается в последние годы и касается почти всех сфер бизнеса, нельзя назвать однозначным. С одной стороны, по оценкам International Data Corporation (IDC), к концу 2020 года стоимость ЦТ во всем мире возрастет до $ 1,7 трлн. а к 2022 году более 50% мирового ВВП будет связано с цифровизацией. С другой стороны, не учитывая то, что почти 90% бизнес-лидеров отмечают первичность данного процесса для будущего бизнеса и изменения отраслевой структуры, только половина из них действительно понимают его и готовы реализовать.

Даже в развитых странах только за последние 2-3 года произошли качественные изменения и компании находятся в разной степени «цифровой зрелости». Внимание теоретиков бизнеса, экспертов и практиков сфокусировно на выявлении и исследовании ключевых факторов этой зрелости и проблем цифровизации, причем не только с учетом применения новых технологий, но и в первую очередь с учетом организационно-управленческих аспектов этого процесса.

Модели цифровой зрелости управления талантами

Важный критерий качества процесса ЦТ — уровень «цифровой зрелости», а его совершенствование- это бизнес- стратегия. [1]

 Цифровая модель зрелости- инструмент, который может использоваться для оценки уровня навыков и компетенций организации и указания на необходимость совершенствования. (Рис.1)

Рис. 1 Модель цифровой зрелости IDC Communications

В России был проведен опрос, охватывающий 15 отраслей. Выявлено, что процесс ЦТ набирает обороты и очень неравномерен по отраслям (лидеры- ИТ и финансовый сектор) и по выявлению проблем. Только 35% компаний имеют готовую стратегию ЦТ и реализуют ее, более 60% — на начальной стадии разработки, а 10% не занимаются ЦТ. Среди основных направлений можно выделить следующие:

— формирование инновационной культуры внутри компании (67.2%);

— обеспечение клиентоориентированности-цифровое обслуживание клиентов, цифровой маркетинг и коммуникации (65,6%);

— кадровая стратегия-новые подходы к вовлечению и развитию сотрудников, основанные на особой цифровой культуре и мышлении (50%);

— экосистемы-создание и развитие платформ для взаимодействия с партнерами (48.4%);

— система управления ценностными предложениями (37,5%).

Кадровая стратегия признана одним из наиболее проблемных направлений деятельности ЦТ. Отсутствие цифровой зрелости (знаний и компетенций) отмечают 61,4% респондентов, 5% оценивают ее как высокую, 60,9% ощущают нехватку квалифицированных кадров, а 70% ищут новые кадры. Эти оценки в значительной степени коррелируют с оценками специалистов в др. странах.

Большинство опрошенных российских топ-менеджеров определили отсутствие четкой стратегии как основное препятствие для ЦТ (53,2%), в то время как менеджеры среднего звена и сотрудники чаще отмечали отсутствие компетентности и знаний, боязнь перемен и рисков, а также позицию руководства.

Заключение

Так, изучение уровней цифровой зрелости позволяет определить характер сложных бизнес-задач в условиях ЦТ и пути их решения. Большинство этих проблем связано не с новыми технологиями и их применением, а с необходимостью перестройки всего управленческого мышления, ролей руководителей и лидеров, систем управления организациями, организационной культуры, обеспечения взаимодействия с потребителями и партнерами и механизмов разработки стратегий.

Список литературы

1. Аренков И. А., Крылова Ю. В., Ценжарик М. К. Клиентоориентированный подход к управлению бизнес-процессами в цифровой экономике. Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2017;10(6):18–30.
2. Апелло Ю. Agile менеджмент. Лидерство и управление командами. М.: Альпина паблишер; 2018. 533 с.
3. Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. М.: Претекст; 2018. 313 с.
4. Olavsrud T. Change Management for Digital Transformation: What’s different? CIO. Aug. 3, 2017. URL: https://www.cio.com/article/3211898/change-management-for-digital-transformation-whats-different.html.