1 2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Профессиональные и личностные качества необходимые для успешной деятельности менеджера
1.2. Принципы, критерии и методы оценки менеджмента
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ
2.1. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала
2.2. Оценка деятельности менеджера по продажам
2.3. Оценка деятельности HR-менеджера
2.4. Оценка деятельности PR-менеджера
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях жесткой конкуренции любое предприятие вынуждено адаптироваться к рыночным условиям. Однако, рынок не стоит на месте – он постоянно изменяется, предъявляя новые требования к работе предприятия, к его бизнес-процессам.
Инновационный характер трудовой деятельности, ее высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг в условиях рынка, изменили требования к роли менеджера в организации, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.
Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры — люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.
Опыт зарубежных стран доказывает, что правильно построенная деятельность менеджера позволит существенно повышать эффективность работы организации. Поэтому изменения в принципах управления кадрами в условиях рыночной нестабильности должны быть направлены в первую очередь на повышение эффективности деятельности менеджера в организации.
Актуальность темы исследования определяется тем, что деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации.
Целью данной курсовой работы является изучение деятельности менеджера, критерии и специфика ее оценки.
Для достижения поставленной цели, были определены следующие задачи:
- рассмотреть профессиональные и личностные качества необходимые менеджеру;
- исследовать теоретические аспекты оценки эффективности деятельности менеджера;
- изучить критерии и методы оценки эффективности менеджмента.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Профессиональные и личностные качества необходимые для успешной деятельности менеджера
Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия.
Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников организации:
- руководителям групп;
- начальникам отделов, функциональных служб организации;
- руководителям производственных подразделений;
- администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;
- руководителям организации, фирм в целом.
Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.
Менеджеру для его работы нужно, прежде всего, умение создавать благоприятные условия для нормального труда подчиненных и руководителей нижнего уровня управления, нужна способность прийти на помощь сослуживцам и поддержать их в трудную минуту, готовность делегировать свои полномочия «вниз», необходимы уверенное владение обстановкой, прогнозирование ситуации, единство слова и дела.
В работе с людьми неприемлемы навязывание своего мнения и режима труда подчиненным, подавление их инициативы, постоянная подозрительность и недоверие, злоупотребление административными методами, игнорирование, подмена и вмешательство в деятельность нижестоящих руководителей, постоянное недовольство деятельностью персонала, грубые окрики и замечания, нудное «воспитание» и боязнь похвалить хорошего работника.
Подчиненные, да и коллеги, не простят менеджеру грубости, бестактности, несдержанности, истеричности и нервозности, вспыльчивости и неуравновешенности, мелочности и завистливости, любви к сплетням и болтливости. Для того чтобы обрести необходимые положительные качества и завоевать не только авторитет, но и любовь подчиненных, менеджер должен:
- постоянно и настойчиво культивировать в коллективе уважительное, тактичное отношение ко всем людям, с которыми приходится иметь дело, независимо от их социального положения, должности и «чина»;
- воспитывать в себе умение выслушивать и понимать человека, стремиться быть доброжелательным, внимательным и чутким, избегать всего, что может унизить чужое (и свое) достоинство; быть по возможности мягким и улыбчивым, искренним и правдивым, с хорошим чувством юмора и меры;
- стараться также овладеть необходимыми практическими навыками. Наиболее важные из них – умение творчески мыслить, видеть главное, предвидеть, планировать, быстро принимать решения. Это также умение идти на компромиссы, способность привлекать к себе людей и сплачивать их на решение общей задачи, наконец, необходимые специальные (технические, гуманитарные) рабочие навыки.
Так как любой менеджер является представителем фирмы, компании, а значит, и носителем ее стиля, имиджа, то начнем портрет с внешнего вида. По тому, как выглядит менеджер, у партнеров и клиентов будет складываться мнение о компании в целом, повлиять на это мнение будет проблематично. Многие фирмы строго следят за внешним обликом сотрудников.
Менеджеру необходимы внятная речь, хорошая память, высокая эмоционально-волевая устойчивость, развитые коммуникативные и организаторские способности, готовность к разумному риску. Он должен быть смелым, решительным, обязательным, самокритичным, толерантным, компетентным, иметь чувство юмора и эмпатию.
Менеджеру необходима хорошая подготовка в области экономики, права, социальной психологии, психологии труда, управления. Он должен знать трудовое законодательство, закономерности ценообразования, налогообложения, маркетинга, технику ведения коммерческих переговоров, организацию производства. Менеджер должен ориентироваться в вопросах занятости, социальной защиты граждан, безопасности труда, конфликтологии, профессионального подбора, владеть навыками общения с людьми. Желательны знания иностранного языка и умения работать на ПК.
В профессиональные качества менеджера также входит ряд организаторских и деловых качеств: целеустремленность (ведь от менеджера в современном нескончаемом потоке информации и моментально сменяющих друг друга событий требуется постановка ясных, обоснованных целей), повышенная работоспособность, дисциплина и контроль над собой, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убеждая в своей правоте.
Основные профессионально важные качества менеджера – реализм и умение руководить. Ведь каждый менеджер должен правильно оценивать свои силы и возможности, чтобы потом не пришлось расплачиваться за свои ошибки. И, конечно же, самое основное – умение руководить, управлять, организовывать и поддерживать работу коллектива.
Одними из самых важных профессиональных качеств менеджера являются профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. То есть наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.
1.2. Принципы, критерии и методы оценки менеджмента
Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному:
- KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности;
- MBO (Management by Objectives) — управление по целям;
- BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей.
Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:
- постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
- определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
- разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
- привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.
Для того чтобы объективно оценивать результативность менеджера, необходимо придерживаться нескольких принципов.
Оценивайте основные и приоритетные направления работы управленца.
Если в компании одной из приоритетных задач является выход на региональные рынки, то оценивать нужно не только общие обороты компании, но еще и отдельно рост оборотов в регионах.
Анализировать деятельность менеджера следует по тем задачам и функциям, по которым менеджер имеет полномочия принимать управленческие решения.
Если определенные задачи не входят в его зону ответственности, относятся к смежным подразделениям или к вышестоящему руководству, то данные задачи не будут объективно характеризовать эффективность данного управленца.
Наряду с «финансовыми» показателями (результативностью и эффективностью управленческих решений, качеством выполняемых работ, развитостью партнерских отношений) должны учитываться и «нефинансовые» результаты (прежде всего социально-психологические аспекты), поскольку побеждает команда, а не отдельная личность.
В жизни часто встречаются примеры, когда амбициозный управленец не может понять, мотивировать и удержать сотрудников, в результате чего проектная группа расформировывается, сдвигаются сроки реализации поставленных задач (в лучшем случае, в худшем — проекты могут быть полностью закрыты из-за отсутствия и нежелания работать определенной категории специалистов).
Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытых и открытых систем управления. Измерение эффективности по моделям закрытого типа основывается на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов, используемых в производстве. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск продукции на единицу затрат.
При этом обеспечивается качество, удовлетворения спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг.
Таблица 1.1. Характеристика методов и способов достижения эффективности управления предприятием
| Методы | Способы и действия по управлению |
| Заблаговременное создание необходимых условий | Выбор предпочтительных позиций в соответствующих областях деятельности, предотвращение или ослабление влияния неблагоприятных обстоятельств |
| Своевременность управленческих решений | Выбор эффективных решений и удачного момента их реализации, предотвращение неоправданных перерывов и потерь времени |
| Наличие свободы маневра для предотвращения тупиковой ситуации | Обеспечивается постоянной готовностью к внедрению изменений руководства и персонала, поиском резервов, созданием условий для наиболее полного использования всех возможностей в деятельности |
| Максимальная автоматизация и компьютеризация производственных и управленческих процессов | Позволяет повысить эффективность труда менеджера при анализе больших потоков информации и выбрать наиболее рациональное решение, а также обеспечить эффективные коммуникации в системе управления |
| Отказ от индивидуальной специализации труда | Специализация дополняется расширением круга трудовых функций, которые каждый работник выполняет на рабочем месте, овладением новых и смежных профессий |
| Благоприятный морально-психологический климат | Позволяет работникам отождествлять цели предприятия или подразделения с индивидуальными целями. При формулировке целей руководитель должен учитывать личные цели и интересы работника. Исходя из достижения этих целей, оценивается эффективность управления. |
Показатели эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления издержек и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить показателями ресурсоотдачи, определяемыми на основе сопоставления результата с расходом различных ресурсов.
В методологии оценки эффективности управления используется также система показателей, позволяющих определить степень достижения поставленных целей управления за счет производительности труда, формирования и обеспечения качества трудовой жизни.
В системах открытого типа измерение эффективности производится с учетом факторов внешней среды. Главное внимание при оценке уделяется способности предприятия привлекать и экономично использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений.
Эффективность управления предприятием зависит от эффективности труда руководителя, основным критерием оценки являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Действия этих решений наиболее эффективные тогда, когда они одновременно формируют положительные отношения работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат.
Исследование подходов к оценке эффективности управления предприятием позволяет сформировать систему общих критериев, характеристика которых приведена в таблице 1.2.
При построении системы менеджмента предприятия важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления, которая показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике целей предприятия и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли рынка и обеспечение конкурентных преимуществ.
Таблица 1.2 Критерии оценки эффективности управления
Внутренняя эффективность управления предприятия всецело зависит от уровня совокупной производительности труда. Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться действующим на предприятии механизмом мотивации. Рост производительности всей производственной системы зависит от использования методов научной организации труда, степени технического оснащения производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления.
С учетом двойственной природы производительности система управления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления персоналом и уровня эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.
В стратегическом анализе показатель производительности труда важен как составляющий при определении уровня затрат на единицу продукции. Так как в общем понимании эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли стоимость продукции должна превышать затраты на ее изготовление. Следовательно, в эффективном производстве соотношение данных показателей должно быть больше или равно единице, то есть эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат» целесообразно, чтобы для всех подразделений предприятия была разработана единая процедура определения производительности и эффективности.
Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).
Бытует мнение, что оценивать нефинансовые показатели (например, мотивацию, удовлетворенность) сложно. Прежде всего, необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.
Оценка деятельности персонала в большей мере стандартна и может производиться вышестоящим руководством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными. Для этого используются тесты, «мозговые штурмы», деловые игры, собеседования, отзывы и, конечно, анализ выполненных работ. «Нестандартность» появляется тогда, когда оценивать необходимо собственника (президента, вице-президента, генерального директора, руководителя направления). При разработке ключевых показателей эффективности данную категорию сотрудников часто обходят стороной, поскольку в большинстве случаев «заказчиками» оценки выступают непосредственно они сами. Владельцы компаний крайне неохотно решаются на этот шаг и в нашей стране подобных немного, основной их довод: «Зачем? Мне не перед кем отчитываться». Тем не менее, здесь главное понять, что система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения эффективности и результативности каждого сотрудника, а управляющий акционер чаще всего и является самым важным сотрудником в компании.
Таким образом, оценка деятельности руководителя является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности руководителя по достижению поставленных целей и предназначена для решения следующих задач:
- стимулирование на достижение поставленных целей;
- определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия;
- определить задачи и цели руководителей на отчетный период;
- принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей;
- проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.
Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании, тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного, нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.
Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность руководителя может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе. Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.
Также критерии деятельности руководителя предполагают оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче.
Примерный список критериев оценки:
Умение руководителя правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки руководителя:
- отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
- отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
- количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
- количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.
С какими временными затратами и каких результатов достигает менеджер:
- разработка и осуществление общей концепции руководства;
- планирование научных исследований, число досрочно завершаемых тем;
- текучесть в компании, уровень развития коллектива, психологический климат, время, тратящееся для работы с людьми.
Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач:
- стиль работы менеджера;
- степень соответствия требованиям в отношении квалификации руководителя;
- индивидуальные возможности (возраст, состояние здоровья и пр.);
- оптимальный объем информации;
- четкая и полная формулировка полномочий, ясная постановка задачи;
- наличие помощников, которые разгружают руководителя от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.
Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению:
- разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
- поддержание творческой атмосферы;
- способы распределения заданий в коллективе компании; взаимопонимание руководителей и подчиненных;
- активность и инициативность среди сотрудников.
Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы:
- учет и классификация со стороны руководителя наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
- готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими руководителями;
- совместная работа с другими руководителями при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.
Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность:
- эффективность использования условий труда и рабочего времени;
- соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
- использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.
В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:
Менеджеру для его работы нужно, прежде всего, умение создавать благоприятные условия для нормального труда подчиненных и руководителей нижнего уровня управления, нужна способность прийти на помощь сослуживцам и поддержать их в трудную минуту, готовность делегировать свои полномочия «вниз», необходимы уверенное владение обстановкой, прогнозирование ситуации, единство слова и дела.
Важнейшими механизмами управления эффективностью деятельности являются процессы мотивации работников и обратные связи, с помощью которых происходит приспособление предприятия к меняющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все заинтересованные группы как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (рабочие, профсоюзы и неформальные группы).
1 2