Эксплуатация нагнетательных скважин. Часть 2

1  2

---

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ

2.1. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала

 

В современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, и в частности эффективности работы менеджеров и персонала.

Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала.

В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера.

Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:

• оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;
• оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;
• оценка результатов работы менеджера;
• оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

• профессионализм и компетентность;
• деловые качества;
• личные характеристики.

Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению – вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче – определению личного вклада управленца.

Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости.

Управленческая добавленная стоимость – это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости:

УДС = ДБС — ДАС — ОИ — УИ (1)

где: УДС – управленческая добавленная стоимость; ДБС – добавленная бизнесом стоимость; ДАС – добавленная акционерами стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ – управленческие издержки.

Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала.

Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а так же текущие расходы.

Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала.

Добавленная бизнесом стоимость – это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам. Таким образом:

ДБС = ОД – ЗН (2)

где: ОД – общий доход фирмы; ЗН – затраты и налоги.

Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера [11, c. 115].

Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления. Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования:

Ру=УДС/УЗ (3)

где: Ру – рентабельность управления.

Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления.

В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров.

На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор.

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности, требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях:

• оценить профессионализм работника;
• выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
• определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;
• определить основные направления развития персонала;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать:

• текущий контроль за результатами деятельности;
• проведение аттестаций;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

В оценке результативности труда выделяют объективные и субъективные показатели.

Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение.

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности.

В качестве оценщиков деятельности персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: методы индивидуальной оценки; методы групповой оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщиками предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Методы групповой оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный.

Рассмотренные системы, методы оценки персонала применяются на предприятиях в том или ином виде. Они имеют и достоинства, и недостатки. При этом утверждается, что наиболее распространенной является периодическая документированная аттестация персонала, которая представляет собой непрерывный процесс.

В следующих пунктах настоящей главы более подробно рассмотрим особенности оценки деятельности менеджеров по продажам, HR-менеджера и PR-менеджера.

 

2.2. Оценка деятельности менеджера по продажам

 

Для того чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Часто результативность менеджеров отдела продаж оценивается по следующим критериям:

• результаты работы;
• поведенческие особенности;
• качество выполнения должностных обязанностей;
• уровень профессиональной подготовки и квалификации;
• личные качества сотрудников;
• другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании, и именно он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи – опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

• по объему продаж за установленный период времени;
• по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
• по наличию положительной динамики продаж;
• по количеству приведенных новых клиентов;
• по количеству удержанных постоянных клиентов;
• по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
• по средней сумме сделки;
• по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
• по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании, а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров – специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Оценивать можно следующие качественные показатели сотрудников:

• профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
• уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
• уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
• исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
• соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил – не носят бейдж, галстук и пр.);
• уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
• оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
• готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
• другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Оценка качественных показателей осуществляется следующими методами:

• Опросные листы для сотрудников. Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
• Тестирование. На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
• Интервью. При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
• Метод оценки 360 градусов. Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует – от коллег и руководства до клиентов.
• Профильные бизнес-кейсы– примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
• Aссессмент-центр. В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
• Оценка менеджера по KRI. Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
• Опрос клиентов. В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
• Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель». Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

• выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
• перераспределены менеджеры между отделами в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
• внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
• разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
• приняты меры по улучшению дисциплины;
• устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
• устранены выявленные управленческие проблемы и др.

 

2.3. Оценка деятельности HR-менеджера

 

Руководители компаний не всегда точно представляют себе круг задач, которые должен и может решать менеджер по персоналу. Как правило, менеджер по персоналу – это одновременно юрист, психолог и управленец со знанием основ экономики.

Существует ряд общих требований, которые предъявляются к должностным обязанностям HR-менеджера. Перечислим основные направления деятельности менеджера по персоналу, круг задач которого во многом зависит от специфики компании, а некоторые из них могут решаться совместно с руководителем HR-подразделения.

В число задач, которые решает менеджер по персоналу, входит:·

• определение потребности подразделений в персонале, формулировка целей, постановка задач и определение требований к должности, первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем подразделения);
• выбор средств подбора персонала (кадровые агентства, центры занятости, вузы, пресса, Интернет, база данных кандидатов компании, внутренний конкурс);
• определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, проведение деловых игр);
• разработка системы мотивации, определение условий труда, подписание трудового договора;
• подготовка плана адаптации (плана вхождения в должность) сотрудника – социализация, первичное обучение;
• курирование и оценка индивидуальной деятельности сотрудника в период испытательного срока (совместно с руководителем подразделения), уточнение мотивационного пакета.

Эффективность деятельности менеджера по персоналу и результативность его работы может оцениваться по определенным формулам.

Подобный подход может гарантировать достаточно объективную оценку результатов труда в соответствии с условиями, принятыми в компании.

Например, работу HR-менеджера, ответственного за подбор и адаптацию персонала в компании, можно рассчитать по формуле

Кп = (Кр — Кн) х 100% : Кр, (4)

где Кр – количество сотрудников, принятых на работу; Кн – количество сотрудников, не прошедших испытательный срок; Кп – коэффициент качества подбора персонала.

Работа менеджера, ответственного за организацию обучения персонала, рассчитывается по формуле:

Кос = (Кпо — Кнр) х 100% : Кпо, (5)

где Кпо – количество сотрудников, прошедших обучение; Кнр – количество сотрудников, не привнесших ничего рационального в компанию (формы, технологии и т. д.); Кос – коэффициент подбора обучения для сотрудников компании.

От эффективности работы менеджера по персоналу, ответственного за мотивацию сотрудников, зависит уровень текучести кадров К:

К = Кус х 100% : Счк, (6)

где Кус – количество уволенных сотрудников; Счк – среднесписочная численность компании.

Определение лояльности персонала к компании можно оценить, используя формулу:

Кл = (Кпи — Кси) х 100% / Кпи, (7)

где Кл – коэффициент лояльности сотрудников к изменениям в компании; Кпи – количество проведенных изменений; Кси – количество саботируемых изменений.

Приведенные формулы могут быть взяты за основу оценки эффективности работы менеджеров по персоналу, которые, благодаря полученным таким образом расчетам, могут иметь сдельную оплату труда, что будет стимулировать их к соблюдению сроков и повышению качества отбора персонала, улучшению качества подбора внешнего или проведения внутреннего обучения, обеспечит своевременность мотивации сотрудников, качество внедрения изменений.

На основе приведенных формул руководителями всех подразделений производится оценка деятельности менеджеров по персоналу, которая передается в HR-подразделение.

Как правило, в компаниях, предполагается разделение заработной платы менеджеров на две части: оклад и переменную. Принимается система внутренних расценок, в соответствии с которыми HR-менеджер может регулировать размеры оплаты своего труда исходя из собственных возможностей (временных и физиологических).

Например, процедура введения в должность и адаптации сотрудников входит в число прямых обязанностей менеджера по персоналу. Но, в отличие от процедуры подбора кандидатов на вакантные места и организации отбора кандидатов, может быть оценена финансово при своевременном закрытии вакансии. В случае если подтверждение о выборе сотрудника пришло до истечения двух недель со дня получения заявки (даты открытия вакансии), возможна авансовая выплата менеджеру в размере 50% от фиксированной внутренней расценки «закрытие вакансии».

 

2.4. Оценка деятельности PR-менеджера

 

Широко распространенная практика – считать эффективность деятельности специалиста по связям с общественностью только количеством публикаций или упоминаний компании/бренда в СМИ.

В практике встречаются случаи, когда пиарщики отчитывались простым списком дел. Чем больше дел в списке, тем эффективнее сотрудник. Но так ли это на самом деле? Ведь руководителю важно принять на работу не просто «Юлия Цезаря», который может выполнять несколько действий одновременно. На каждой позиции нужен компетентный и эффективный сотрудник.

Соответственно, имеет смысл оценивать PR-менеджера не по скорости выполнения должностных обязанностей, а по конкретным KPI с привязкой к коммерческим целям компании. Только важно удержаться от ошибки и не начать подсчитывать эффективность деятельности пиарщика показателями, больше имеющими отношение к отделу продаж. PR не отвечает за продажи. Он создает первичную платформу в виде широкой известности, имиджа и репутации компании/бренда на рынке.

И вот здесь важно понимать, в чем специфика работы специалиста по связям с общественностью. Увы, в нашей стране пиарщиков часто принимали на работу потому, что «модно», «у всех конкурентов есть», «нужно заказывать визитки, организовывать выставки» и т.д. Отталкивались от престижности, а не от конкретных потребностей бизнеса.

Ключевая задача PR-менеджера – обеспечивать известность вверенного ему объекта продвижения на рынке и экономить бюджет компании. Иначе лучше сразу принять на работу менеджера по рекламе и выдать ему денег на рекламу. Он и известность обеспечит, и бюджет потратит.

Отсюда основными ключевыми показателями эффективности деятельности PR-менеджера будут:

Количество публикаций за отчетный период – чем чаще деятельность компании освещается в нужном ракурсе на страницах СМИ, тем выше ее известность. Более того, увеличивается социальное доказательство в отношении компании, ее продуктов или услуг в глазах целевых аудиторий: если о ней пишут СМИ, значит, она того заслуживает. Это повышает значимость организации и ценность ее продуктов и услуг.

Однако количество публикаций совсем не означает качество выходов в СМИ или качество продвижения и создания имиджа и репутации компании.

Качество публикаций (объем, фокус на компании/бренде, эмоциональный окрас, наличие иллюстрации и т.д.). По этим данным легко проследим качество работы PR-менеджера. Одно дело – размещать в СМИ комментарии в две строки, совсем другое – обеспечить полноценную статью о деятельности организации.

Но как переложить креатив в цифры? Как можно цифрами измерить, скажем, эмоциональный окрас статьи? Или наличие иллюстрации? Это одна из самых больших проблем при оценке эффективности пиара – посчитать то, что не считается. На первый взгляд.

В практике для подсчета «несчитаемых» атрибутов вводят систему бонусов. Если с подачи PR-менеджера СМИ опубликовали не просто комментарий нашего спикера, а целую статью, материалу присваивается бонусное очко. Если издание разместило иллюстрацию к статье, предложенную компанией – еще один бонус. Бонусные очки также начисляются при упоминании компании в заголовке или подзаголовке статьи, а также, если в статье она получает позитивную оценку. Чем больше бонусных очков набирает публикация, тем выше ее ценность для пиара объекта.

PR-Value – наглядно демонстрирует количество сэкономленных финансов.Это показатель, эквивалентный рекламной стоимости публикации. На страницы СМИ можно попасть двумя путями: рекламным и пиар. Рекламный – требует денежных вливаний, зато дает гарантию присутствия в выбранном номере, публикации нужного объема. В рекламе заинтересовано издание, в пиаре – компания.

PR-менеджер работает со СМИ, выстраивает отношения, договаривается о бесплатных публикациях. Компания получает известность, при этом не тратит значительные суммы на продвижение. И если специалист может достигать достаточно высоких цифр по этому показателю, его надо всеми силами удерживать в коллективе.

PR-Value – это не только сэкономленные деньги, но и объем, охват, а также значимость издания. Чем выше показатель PR-Value, выраженный в финансах, тем лучше поработал PR-менеджер по этим показателям тоже.

Охват аудитории– по этому показателю можно отслеживать качество и релевантность СМИ, с которыми работает специалист.

Начинать следует с формирования исходной базы СМИ, по которой в дальнейшем будет работать специалист.

Основные критерии для отбора:

• релевантность тематики СМИ бизнесу компании;
• тираж (печатные СМИ), посещаемость (для онлайн порталов), аудитория (для ТВ и радио).

Минимальное количество наименований СМИ в базе — от 50. С меньшим количеством не имеет смысла работать, так как в ряде редакций существует негласное правило не публиковать часто материалы от одной и той же компании. По крайней мере, бесплатно.

Задача PR-менеджера – постоянно увеличивать охват аудитории за счет более глубокой проработки базы СМИ, поиска, отбора и включения в базу новых изданий. В этом ключе целесообразно отслеживать увеличение медиа-базы и индекс медиа-присутствия (Media Presence Index): относительный показатель, отражающий долю сообщений с упоминанием компании в общем массиве СМИ, принятом за базу.

Индекс медиа-присутствия – это процентный показатель по количеству СМИ, с которыми ведется работа. К примеру, из базы в 50 наименований пиар-менеджер работает только с 5 изданиями и порталами, а оставшиеся 45 игнорирует, либо не прикладывает должных усилий в их направлении, индекс медиа-присутствия будет равен 10%. И этот показатель явно недостаточен, так как целевая аудитория рассеяна между всеми изданиями, причисленными к базе. Задача — охватить как можно больше читателей, а не просто наладить отношения с несколькими изданиями и регулярно печататься на их страницах.

В этом и заключается основная сложность работы PR-менеджера – сколько бы ни было сделано, этого все равно недостаточно и нужно стремиться к большему.

Все KPI PR-менеджера можно объединить в одном отчете. Такой подход позволит упростить систему оценки, сделает весь процесс простым и понятным не только руководству, но и специалисту таблица 2.1.

Таблица 2.1. Сводная таблица ключевых показателей эффективности деятельности  PR-менеджера

 

Отчет можно уместить в одном Excel файле. Желательно только его максимально автоматизировать. Это позволит PR-специалисту тратить не более получаса на заполнение документа один раз в месяц. Соответственно, руководитель получит единый ежемесячный отчет и сможет оценить деятельность специалиста, руководствуясь сводной таблицей в документе.

В заключение настоящей главы можно сделать следующие выводы:

Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Качественные – позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж.

Одной из самых больших проблем при оценке деятельности менеджеров является оценка «нефинансовых» показателей, таких как мотивация, удовлетворенность, креативность и пр., для этого необходимо наладить механизм сбора и учета «специальных» индикаторов-показателей. Оценка при этом должна быть понятной, прозрачной, формализованной и систематической. Сами показатели должны приобрести нормативный характер и использоваться в качестве критериев эффективности и возможных ограничений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Профессия «менеджер», содержание которой составляет управленческая деятельность, ориентированная на условия рыночной экономики, представляет собой сложное образование. Для овладения этой профессией необходимо иметь самые высокоорганизованные из личностных качеств и способностей, обладать самыми сложными из практических умений и навыков.

Оценка эффективности деятельности менеджера – это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Для оценки эффективности работы руководителей и линейных сотрудников во многих как иностранных, так и российских компаниях внедряются системы анализа ключевых показателей. Называться эти системы могут по-разному:

• KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности;
• MBO (Management by Objectives) — управление по целям;
• BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей.

Если вникнуть в суть каждой из методик, все они направлены на:

• постановку целей, которых мы хотим достичь в процессе деятельности компании;
• определение ключевых показателей, которые позволят нам оценить достижение каждой цели;
• разработку мероприятий, направленных на успешное выполнение показателей;
• привязку системы мотивации персонала к выполнению ключевых показателей эффективности деятельности.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. №4, 2011 – [Электронный источник] – Режим доступа: http://www.citycg.ru/research/63.html
2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. — М.: Дело, 2014. – 275 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Проспект, 2011. — 534 с.
4. Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. — СПб.: Питер, 2011. — 366 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2007. — 412 с.
6. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. — М.: Софит, 2009. — 296 с.
7. Друкер П. Эффективное управление. — М.: Вильямс, 2008. — 448 с.
8. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие – Ростов н/Д:: Логос, 2014. – 374 с.
9. Карлов Ф.Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 2005. — 186 с.
10. Коробейникова А. «Как оценить эффективность PR-менеджера» – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hrdocs.ru/poleznaya-informacziya/kpi-pr-menedzhera/
11. Краткий курс лекций по дисциплине «Менеджмент» — [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studme.org/1765030219397/menedzhment/menedzher_sisteme_upravleniya
12. Оценка деятельности руководителей: критерии и методы – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.gd.ru/articles/8676-qqq-16-m5-28-05-2016-otsenka-deyatelnosti-rukovoditeley
13. Оценка работы менеджера по продажам – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://seportal.ru/kak-provoditsya-ocenka-raboty-menedzhera-po-prodazham/
14. Оценка эффективности работы менеджера по подбору персонала – [Электронный источник] – Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/0C40ACFEA9B5FF99C3256E3100323638/extended/0/forum_card.html
15. Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. — М.: Экономика, 2009. — 117 с
16. Роздольская И.В. Инновационная направленность кадрового консультирования в условиях реального экономического пространства: альтернативные способы формирования и поиск новых возможностей развития: Монография / И.В. Роздольская , М.Е. Ледовская , Н.А. Однорал / — М: Дашков и К, 2014. – 275 с.
17. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия). — М.: Экономистъ, 2011. — 199 с.
18. Толковый словарь иноязычных слов / Крысин Л. П.. М,: ЭКСМО, 2008. — 944 с. 7.
19. Хабибулина З. З. Профессиональные и личностные качества менеджера [Текст] // Инновационные педагогические технологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2015 г.). — Казань: Бук, 2015. — С. 174-177.
20. Чекин А.Н. Управление персоналом в России: современные исследования, проблемы и решения// материалы Всероссийской научно-практической конференции. — Ульяновск: УлГТУ, 2011. — 170 с.

---

1  2