Введение
Актуальность темы исследования. В настоящее время в условиях глобализации выживание современных предприятий в конкурентной борьбе зависит от эффективности управления организацией, в том числе от грамотно выстроенной системы мотивации персонала. Предприятия, которые развивают человеческий капитал, являются более успешными на рынке. Грамотно выстроенная система управления персоналом, составной частью которой является система мотивации персонала, повышает рыночную стоимость предприятия в долгосрочной перспективе.
От того, насколько эффективно будет выстроена система мотивации персонала, во многом будет зависеть эффективность деятельности всей организации. При грамотно выстроенной мотивации персонала производительность будет повышаться быстрее, чем рост заработной платы, что будет свидетельствовать о результативности управления кадровым резервом.
Мотивация персонала является важнейшим звеном в системе управления персоналом предприятия. Предприятие — это общество людей, объединенных единым делом, единым желанием в продвижении этого дела и предоставлении высококачественных услуг. Однако рабочий процесс каждый сотрудник видит по-своему, кто-то сразу принимается за выполнение задачи, обдумывая средство ее выполнения в процессе, кто-то сначала продумывает план, а после, четко соответствуя намеченному, выполняет задачу, уже потратив много времени на продумывание плана. Именно система мотивации помогает руководителю подталкивать персонал к более быстрому, качественному и полезному для них же выполнению задания.
В настоящее время в условиях глобализации выживание современных предприятий в конкурентной борьбе зависит от эффективности управления организацией, в том числе от грамотно выстроенной системы мотивации персонала. Предприятия, которые развивают человеческий капитал, являются более успешными на рынке. Грамотно выстроенная система управления персоналом, составной частью которой является система мотивации персонала, повышает рыночную стоимость предприятия в долгосрочной перспективе.
От того, насколько эффективно будет выстроена система мотивации персонала, во многом будет зависеть эффективность деятельности всей организации. При грамотно выстроенной мотивации персонала производительность будет повышаться быстрее, чем рост заработной платы, что будет свидетельствовать о результативности управления кадровым резервом.
Мотивация персонала отличается на разных предприятиях. Для малого бизнеса системы мотивации обычно достаточно простые и ограничиваются двумя-тремя мотиваторами (стимулами). Для крупных организаций разрабатываются целые мотивационные схемы, для разных групп работников. Кроме того, построение системы мотивации будет зависеть и от сферы деятельности предприятия. Таким образом, темы работы актуальна ввиду ее многогранности.
Цель исследования: исследование трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организаций ООО.
Объект исследования: структура мотивации персонала.
Предмет исследования: структура мотивации персонала с учетом специфики организации.
Гипотеза исследования:
— разработанная программа тренинга по оптимизации мотивации персонала с учетом специфики организации, включающая три мероприятия, будет способствовать эффективности использования трудовых ресурсов, оптимизации функционирования персонала.
Задачи исследования:
1.Провести теоретический анализ психологической литературы по проблеме структуры мотивации персонала организации.
2. Проанализировать систему управления мотивацией персонала в ООО.
3. Разработать мероприятия по повышению эффективности управления системой мотивации персонала ООО.
4. Провести оценку эффективности предложенных мероприятий.
Методологическую основу данного исследования составили работы следующих авторов: Бугаков В.М., Гвоздев А.А., Жердева А.Л., Казакова Н.В., Карпова Е.А., Михалкина, Е. В., Скачкова, Л. С., Новикова Н.Г., Гнутова Е.А., Нургалиева Р.Н., Пузанкова М.П., Ганиева А.З., Одегов Ю.Г., Пинаева Е.П., Симоненко Н.Н.
База исследования. Исследование проводилось среди персонала ООО. Выборка составила 30 сотрудников административного блока и 30 рабочих.
Методы и этапы исследования. На первом этапе проводилась организация и разработка дизайна исследования структуры мотивации. На втором этапе проводилось анкетирование и тестирование работников. На третьем этапе проводился анализ полученных результатов анкетирования и тестирование. На четвертом этапе разрабатывалась программа тренинга.
Методики исследования. Теоретические методы исследования: анализ литературы. В качестве методов исследования в работе применяются следующие.
1. Мотивационный тест Ф. Герцберга.
2. Методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова.
3. Методика «Мотивационный профиль личности» Ш. Ричи и П. Мартина.
4. Анкетирование, с целью выявления проблемы, имеющихся в системе мотивации персонала.
Практическая значимость исследования: разработанные анкету и программу тренинга можно использовать при работе с сотрудниками на предприятиях сферы услуг при разработке мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала организации.
Структура работы: введение, основная часть из трех глав, заключение, список использованных источников. В работе содержится 27 рисунков и 15 таблиц. Общий объем работы составит 101 страница.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1. Подходы к изучению трудовой мотивации
В современных условиях от эффективного управления всеми звеньями управления зависит конкурентоспособность предприятия. Управленческий труд, как один из самых сложных видов умственной деятельности людей, отличается чрезвычайной сложностью и многообразием, наличием большого количества форм и видов, многочисленными связями с различными явлениями и процессами материального производств. Характеризуя управленческий труд, отметим, что это преимущественно умственная, интеллектуальная работа, основой которой является творчество и в которой традиционно выделяют три разновидности умственного труда: эвристическая труд, административная работа и операционная работа.
Пинаева Е.П. выделяет такую важную составляющую управленческого труда, как креативная работа. Эвристичность и креативность всегда сопровождают интеллектуальную деятельность человека, постоянно развивается. Наличие эффективного управленческого труда определяется высоким уровнем развития социальных и производственных отношений на предприятии1.
Мотивация работников является одной из основных проблем менеджмента. Каждому руководителю предприятия приходиться задуматься о том, как замотивировать коллектив работать эффективнее. Необходимо отметить, что нет установленных правил мотивации. Все способы мотивации разрабатываются руководителем, исходя из того, что важно для сотрудников данного предприятия.
Но, перед тем как рассматривать роль мотивации персонала на предприятии, необходимо определить, что такое «мотивация».
Мотивация персонала — желание или потребность человека выполнять определенные действия для того, чтобы достичь желаемой цели.
Мотивация персонала — это совокупность материальных и нематериальных стимулов, направленных на достижение целей организации. Мотивация помогает реализовывать определенные цели и достигать желаемых результатов, на которые ориентирован сотрудник в своей профессиональной деятельности. В ходе его личной заинтересованности, она побуждает человека идти к своей цели, совершая определенные действия и поступки, используя различные техники и методики. Благодаря мотивации, у человека появляется желание работать и двигаться вверх по карьерной лестнице, добиваясь новых вершин2.
Мотивация — экономический термин, само же понятие мотивации пришло из психологии, что касается сотрудников, то это было темой в экономических кругах с 1890-х годов, потому что мотивация играет важную роль как фактор роста и инноваций, ее нельзя измерить или непосредственно наблюдать.
Поведение людей определяется тем, что их мотивирует, работа сотрудников – это результат их способностей и мотивации.
Для рассмотрения механизмов мотивации к трудовой деятельности, важно рассмотреть основные модели содержательного и процессуального характера, для реализации которых на практике и нужны специальные механизмы. Наиболее влиятельной является теория потребностей (содержания), теории всех потребностей сосредоточены на конкретных потребностях, которые люди хотят удовлетворить.
Существует ряд теорий, объясняющих мотивацию как результат этих потребностей, люди будут лучше мотивированы, если их опыт работы удовлетворит их потребности и желания. Теории потребностей проводят различие между первичными потребностями, такими как еда, сон и другие биологические потребности, и вторичными психологическими потребностями, которые усваиваются и варьируются в зависимости от культуры и человека. Крейг Пиндер предложил следующее исчерпывающее определение трудовой мотивации определяя ее как интерактивный процесс, влияющий на внутренние потребности или побуждения, которые возбуждают, направляют и поддерживают поведение.
Исследования Хоторна положили начало исследованию природы людей и их производительности на работе, тоже самое проделали и современные исследователи, пытаясь понять сложность человеческой природы. Теории потребностей проводят различие между первичными потребностями, такими как еда, сон и другие биологические потребности, и вторичными психологическими потребностями, которые усваиваются и варьируются в зависимости от культуры и человека.
Высшие потребности становятся важными только тогда, когда удовлетворяются более низкие потребности, потребности более высокого порядка обеспечивают большую мотивацию3.
У разных людей могут быть разные приоритеты, и поэтому теория помогает менеджерам определить, какие конкретные потребности актуальны для сотрудников, и, таким образом, определить соответствующие мотиваторы. Теория ERG Альдерфера основана на Maslows Hierchy потребностей и делит категории потребностей Маслоу на три более простые и широкие группы (см. таблицу 1.1.).
Таблица 1.1
Категории потребностей А. Маслоу
| Категория | Характеристика |
| Потребности существования | потребность в материальном и энергетическом обмене, основные физиологические потребности и потребности безопасности. |
| Потребности в взаимосвязи | взаимодействие с человеческой средой, процесс обмена или взаимности, потребность в межличностных отношениях и внимании, примерно эквивалентен социальным потребностям Маслоу и является частью потребностей в уважении. |
| Потребности роста | люди прилагают творческие или продуктивные усилия для себя, потребность в личностном росте и саморазвитии, часть Маслоу оценивает потребности и потребности самореализации. |
В отличие от А. Маслоу, здесь одновременно могут быть актуальны более одного уровня потребностей, не никакой иерархии люди могут, работать, чтобы удовлетворить свои потребности в личном росте, но не все потребности в родстве удовлетворяются.
Теория потребности Макклелланда основана в основном на исследованиях менеджеров, где выделяются три самые важные потребности:
— достижение — потребность в конкурентном успехе, измеряемом личным эталоном мастерства;
— принадлежность — потребность в теплых, дружеских отношениях с окружающими, межличностных отношениях;
— власть — необходимость контролировать и влиять на других.
Иерархия этих трех групп потребностей может отличаться от человека к человеку, следовательно, существуют разные мотиваторы в зависимости от первоочередных потребностей человека.
Двухфакторная модель Герцберга выделяет ряд факторов, которые приводят к удовлетворению, и ряд факторов, которые просто предотвращают неудовлетворенность.
Согласно Герцбергу, противоположность удовлетворенности — это отсутствие удовлетворения, а противоположность неудовлетворенности – отсутствие неудовлетворенности.
Теория реактивного сопротивления Брема заключается в том, что он рассматривает людей ни как пассивных получателей, а респондентов, которые стремятся уменьшить неопределенность, стремясь контролировать факторы, влияющие на вознаграждение. В данной теории инициативы менеджмента в отношении мотивации будут работать только в том случае, если они будут понятны людям с точки зрения их собственных ценностей и ориентации4.
В теории реактивного сопротивления есть четыре важных элемента:
— воспринимаемая свобода;
— угроза свободе;
— реактивное сопротивление;
— восстановление свободы5.
Представления людей о том, как с ними обращаются по сравнению с другими раскрывается теорией справедливости Адамса, она включает в себя чувства и восприятия, всегда представляет собой сравнительный процесс, т.е. люди будут работать лучше, если к ним будут относиться справедливо
Помимо вышеперечисленных теорий, рассматривающих содержание мотивации, следует выделить следующие (см. рисунок 1.2.).
Поскольку мотивация сотрудников в значительной степени связана с межличностными отношениями, компании с управляемым количеством сотрудников могут применять гибкие стратегии мотивации, необходимо научиться командной работе, а прозрачные решения и четкие корпоративные ценности, создают идентичность, укрепляют связь между мотивированными сотрудниками и бизнес-структурой6.
1.2. Сущность и структура системы трудовой мотивации персонала
Важнейшую роль в обеспечении бесперебойного функционирования и развития предприятия играет управленческий персонал (руководители среднего звена), который умеет грамотно и рационально планировать свою деятельность и деятельность подчиненных; принимать решение; организовывать работу и налаживать руководство; мотивировать персонал регулировать отношения и улаживать конфликты; вести постоянный учет и контроль. Поэтому перед высшим руководством стоит сложная задача влиять на управленческий персонал для эффективной реализации им указанных выше трудовых функций7.
Однако особенности управленческого труда (напряженность, рациональный характер, неопределенность по экономическим параметрам и т.д.) затрудняют процесс регулирования трудового поведения персонала данной категории и требуют создания особых условий, внедрение прогрессивных форм и методов мотивационного воздействия на него. Решение этой задачи в контексте изменения подходов и концепции управления персоналом требует пересмотра теоретических основ мотивации работников и определения возможностей их применения в отношении мотивации управленческого персонала8.
Механизм мотивации управленческого персонала базируется на совокупности закономерностей и принципов, определенных на основе обобщения мнений ведущих ученых Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Травина В.Т., Воробьева О., Воробьева Л., Сорвиров Б.В., Микулинская Т.А.
В том числе принцип гармонии, который предусматривает согласование и определение взаимозависимости целей предприятия и работников, наиболее благоприятное их сочетание. Основными элементами механизма мотивации являются инструменты мотивационного воздействия: формы, методы и средства мотивации (см. рисунок 1.3.).
Механизм мотивации управленческого персонала является гибкой системой, по мнению Михеева С.А., которая находится под влиянием взаимосвязанных факторов внешней, внутренней среды предприятия и личностных факторов. Их исследование показало, что они, дестабилизируют функционирования механизма мотивации управленческого персонала и на это необходимо учитывать при его формировании10.
Мотивация сотрудников должна соответствовать поставленным целям и задачам организации. Таким образом, можно выделить основные виды мотивации коллектива: материальную и нематериальную. Материальная мотивация считается более эффективной, поэтому чаще используется на предприятиях. Это связано с тем, что для любого сотрудника, независимо от уровня занимаемой им должности, денежная мотивация всегда более ценна. Материальная мотивация в организации представлена следующими видами (см. таблицу 1.2.)11.
Таблица 1.2
Виды материальной мотивации
| Вид | Характеристика |
| Оплата труда | Самым действенным способом мотивации персонала считается повышение его заработной платы. Для того, чтобы действительно замотивировать работника необходимо, чтобы размер ожидаемого вознаграждения существенно отличался от получаемой им заработной платы. Инициатива руководителя повысить оплату труда всегда ценится сотрудниками, однако на практике это встречается довольно редко. Зачастую пересмотр размера заработной платы происходит по требованию работника, не желающего выполнять трудовые обязанности при установленном размере оплаты труда. |
| Премии | В организациях довольно часто используется такой вид мотивации как ежемесячные или разовые премии. Разовая премия выплачивается сотрудникам за достижение каких-либо успехов или выполнение определенной работы. Что касается ежемесячных премий, то они имеют краткосрочный характер. Спустя некоторое время, такие премии перестают мотивировать сотрудников быть более продуктивными. |
| Система штрафов | Данный метод противоположный системе поощрений, но является не менее эффективным. Руководитель предприятия может оштрафовать сотрудника, который выполняет свои трудовые функции не должным образом, тем самым мотивирую его к более качественной работе. |
Необходимо отметить, что применение только материальной мотивации не даст нужного результата. Коллектив — это люди, имеющие разные жизненные ценности. Кроме того, выплаты за выполнение работы часто вызывают разногласия в коллективе и служат причиной конфликтов. Нематериальная мотивация представлена системами поощрения, не подразумевающими выплату сотрудникам денежных средств. Как и в материальной, так и в нематериальной мотивации главная цель заключается в повышении интереса работников в своей работе, повышении производительности труда. Основные направления нематериальной мотивации трудовой деятельности.
Рассмотрим каждое направление более подробно.
— Карьерный рост. Повышение по карьерной лестнице означает и улучшение социального статуса, поэтому сотрудники вкладывают все свои силы в работу и добросовестно относятся к выполнению своих обязательств.
— Обучение за счет организации. Посещение сотрудниками курсов, тренингов и мастер-классов является эффективным способом развития предприятия, а также одним из популярных методов нематериальной мотивации коллектива.
— Мотивация, регулирующая поведение сотрудника на основе выражения общественного признания. Похвала руководителя, вручение грамот, значков, размещение фотографий на доске почета – являются действенным методом мотивации13.
Методы мотивирования бывают разнообразные и зависят от готовности предприятия вкладываться в своих сотрудников. Также повышение качества обслуживания зависит от квалификации и заинтересованности сотрудников в его продвижении и усовершенствовании14.
Постоянное повышение качества обслуживания — это не вынужденные затраты, а инвестиции в будущее. Способность удерживать постоянного клиента высоким качеством товара или услуги позволяет снизить затраты на маркетинг и стандартизировать доход предприятия. Существуют следующие типы мотивации сотрудников:
1. Материальные — премии, выплачиваемые несколько раз в год, но не слишком часто, не во вред финансам предприятия; проценты от продаж, система накопления бонусов за работу, выполненную сверх нормы.
2. Организаторские — участие в интересных мероприятиях, позволяющих повышать квалификацию; перспектива приобретения новых знаний, навыков и умений; должностной рост15.
3. Морально-психологические — самые редкие, основываются на создании специальной атмосферы в коллективе, стимулирующей азарт к работе, повышение интереса к выполнению большого количества работы, чем прописано в стандартах (Доска почета, подарки, награды, медали, кубки, статуэтки, именные грамоты и т.д.).
Проблема нежелания работать не всегда заключается конкретно в сотруднике. Иногда в возникновении данной проблемы виновато начальство – некомпетентный руководитель, которому всегда проще обвинить в возникшей проблеме сотрудника. Рассмотрим факторы пониженной мотивации сотрудников16:
1. Лень — прилагая минимальные усилия, зарабатывать большие деньги.
2. Отсутствие доверия — сотруднику неприятно, что начальство ему не доверяет и считает его некомпетентным. Поэтому он изначально ничего не хочет делать, а если и делает, то с огромным нежеланием, получая в итоге некачественно выполненную работу и еще больше недоверия от начальства.
3. Нет знания — новому сотруднику провели плохой инструктаж, не четко объяснили его обязанности, поставили перед задачей, не рассказав решения. Без знания, как выполнить данную задачу, у сотрудника начинается паника, боязнь сделать неправильно, испортить оборудование, из чего вытекает нежелание находиться в данной организации17.
4. Коллектив — сотруднику не нравится атмосфера в предприятии. Если в отеле не построена корпоративная культура, персонал не приветствует и не улыбается друг другу, нет стандартной вежливости, то у сотрудника пропадает желание находиться и тем более работать в таком коллективе.
1.3. Разработка системы мотивации персонала с учетом специфики организации
Количество новых видов мотивации персонала увеличивается с каждым годом. Руководителю стоит внимательно подходить к выбору методов материальной и нематериальной мотивации, ориентируясь как на уровень организации, так и предпочтения коллектива.
Совершенствование системы мотивации является структурным элементом управления уровнем мотивации к инновационной деятельности и позволяет управлять инновационной конкурентоспособностью.
Целесообразным представляется подход в учреждении и функционировании премиального фонда, направленного на развитие инновационной деятельности на предприятии. Исходя из установленной величины инновационного премиального фонда, задача решается с целью максимизации прибыли от будущих инноваций18.
Смысл данного инструмента заключается в следующем: в соответствии с распределением оценок прибыльности будущих инноваций необходимо получить распределение доли прибыльности с учетом уровня сложности будущих инноваций.
Стоит отметить, что в компаниях могут разрабатываться инновации различного уровня сложности. Работников предприятия следует ориентировать на разработку инноваций различного уровня сложности, концентрируя внимание на наиболее сложных разработках, так как они по своей сути, имеют революционный характер в научно-технической области, что положительно сказывается на изменениях в экономике, внедрении нового технологического оборудования, и как следствие, тем самым обосновывается высокая доходность данного продукта. С ростом продаж инновационного продукта многократно увеличиваются экономические возможности премиального фонда предприятия в части поощрения авторов-разработчиков, сотрудников научно-технического персона и т.д. Однако бессистемный подход в распределении инновационного фонда может негативно повлиять на мотивацию работников19.
При использовании инновационного фонда необходимо учитывать, что результаты предварительной оценки его распределения сообщаются сотрудникам задолго до начала успешной реализации инновационного продукта, все поощрения согласуются с специалистами. Также следует в открытом формате дискуссий обсуждать вопросы внесения положительного вклада каждого работника в конечный продукт20.
Наличие премиального фонда как средство материального стимулирования и вознаграждения работников предприятия является одним из многочисленных инструментов стратегии мотивации персонала организации в инновационной сфере деятельности. Совокупность различных инструментов образует целостную систему мотивации работников.
Мотивация определяет потенциальные возможности личности, полноту и интенсивность личного вклада в инновационный процесс каждого работника, его предприимчивость и настойчивость, его личное отношение к труду в профессиональной деятельности в рамках трудового коллектива, определяет и направление движения социально-психологических ориентиров и ценностных установок в будущем его развитии21.
Зачастую в большинстве различных компаний в инновационной сфере деятельности не существует единой и структурированной прописанной стратегии мотивации. В этой связи следует отметить, что формирование стратегии мотивации, включающей в себя различные инструменты, имеет свои особенности:
1) Стратегия развития компании и её деятельности оказывает немаловажное значение на стратегию мотивации персонала. Процедура выбора стратегии мотивации находится под влиянием многочисленных компромиссов и решений индивидуального характера со стороны должностных лиц из числа руководящего состава организации, а также работников научно-технического плана. При формировании стратегии мотивации компании следует уделять внимание тому, что существенные изменения во внутренней и внешней среде организации могут серьезно скорректировать стратегию мотивации персонала22.
2) Последовательность формулирования и реализации стратегии мотивации персонала организации представляет собой некий алгоритм, первыми звеньями которого являются анализ происходящего в организации и диагностика, последующими – выводы и рекомендации по результатам диагностики и наконец, заключительными – планирование действий и определение результатов и выгод.
Первый этап заключается в решении общих организационных вопросов. На данном этапе необходимо подобрать соответствующий персонал разработчиков и работников, кто будет реализовывать данную стратегию мотивации на практике, определить способ их коммуникации, согласовать формы и виды отчетности, определить формат и способ хранения информации.
Второй этап плана разработки и внедрения заключается в оценке существующей практики в области мотивации персонала на предприятии, в определении особенностей к системе мотивации персонала предприятия. В рамках данного этапа уделяется внимание выявлению и анализу стратегических установок и целей организации, анализу имеющейся учредительной и иной финансово-хозяйственной документации, и отчетности, устанавливаются взгляды и позиции руководителей организации в области мотивации персонала, учитывается их персональная оценка, закрепляются и прорабатываются ключевые вопросы в области кадрового потенциала и мотивации персонала предприятия. Разрабатывается стратегия мотивации персонала предприятия, а также алгоритм её реализации.
Третий этап плана разработки и внедрения стратегии мотивации персонала заключается во внедрении системы мотивации персонала организации.
Необходимо отметить, что выбор и реализация стратегии мотивации персонала в конечном итоге позволяет: во-первых, настроить действующую структуру окладов персонала с учётом ценности рабочих мест и должностей для организации; во-вторых, повысить привлекательность труда и корпоративную лояльность; в-третьих, увязать результаты труда подразделений организации и сотрудников с размерами материального и нематериального вознаграждения за счет совершенствования правил расчета вознаграждений. Чётко выстроенная на основе общей стратегии развития организации стратегия мотивации персонала и дальнейшая возможность её реализации является не только объективной необходимостью, но и абсолютной реальностью для любой организации24.
Одной из современных персоналтехнологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению мотивации, определяющей эффективность современной работы, является коучинг. Это система принципов и приемов, соответствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.
Коучинг (от анг. coaching – наставничество, воодушевление, тренировка) – это форма социального взаимодействия, позволяющая людям осознать и принять ответственность. Новый и перспективный метод работы с организациями, их руководителями и командами. Это инновационный стиль управления людьми в организациях, основанный на высвобождении человеческих возможностей для достижения корпоративных целей. «Коучинг – это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы» – это определение дал основатель коучинга Джон Уитмор.
Т. Голви, автор концепции внутренней игры, которая лежит в основе коучинга, определяет его как искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчит движение человека к его желаемым целям.
Основатель Университета коучей Томас Дж. Леонард определяет коучинг как систему реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально эффективного результата.
Коучинг как стиль управления персоналом – это особым образом организованное взаимодействие между руководителем и подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его
личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.
Коучинг как инструмент управления персоналом – это помощь сотрудникам в развитии и обучении в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.
Командный коучинг может помогать командам оценить свою деятельность, повысить производительность лучшить каналы общения и наладить связи внутри команды.
Сущность коучинга и его значение для организации проявляется в тех процессах, которые инициируются коуч-руководителем (практикующим коучинг в управлении персоналом), который создает определенный стиль взаимодействия между сотрудниками. Для этого необходимо, чтобы руководитель обладал высоким уровнем эмоциональной компетентности. По исследованиям Гарвардского университета, эффективность руководителя только на 15% определяется его интеллектом (IQ), а на 85% – эмоциональной компетентностью (или эмоциональным интеллектом – EQ). Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности и организации в целом. Тор-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.
Согласно позиции Д. Гоулмана, профессора Гарвардского университета, великая революция XXI века состоит в реванше чувства над интеллектом. Если ранее критерием способностей человека к успехам в той или иной профессиональной деятельности служил интеллектуальный коэффициент (IQ), то в настоящее время он уступает место эмоциональному коэффициенту (EQ). Многочисленные исследования показывают, что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый высокий IQ или диплом самого престижного университета. Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ. Модель Д. Гоулмана позволяет научиться предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде, чем оказаться полностью в их власти.
Наивысшее значение IQ наблюдается в возрасте 17 лет и с возрастом не изменяется, а в старости падает. EQ повышается с возрастом, пик достигает к 40−49 годам и замирает. Следовательно, понимание своих эмоций, умение их контролировать, развивать у себя способность высокой мотивации, правильно распознавать эмоции других людей и грамотно выстраивать с ними отношения определяют эффективность современного руководителя. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать пагубными как для карьерного роста, так и для его личной жизни.
Для того, насколько эффективно используются чувства, эмоции, состояния сотрудников в организации, часто зависит результат их труда и вклад в успех организации в целом.
Первой книгой на русском языке по коучингу стал труд А.Д. Савкина и М.А. Даниловой, в котором отмечается, что коучинг по своей сути не является ни тренерством, ни наставничеством, ни психотерапией. Хотя можно найти области пересечения с любым из названных понятий. Особенно если говорить о принципах.
При разработке концепции системы коучинга ключевыми моментами являются: определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании; формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников; разработка методов и административных процедур управления проектом; определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга; определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности; планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития25.
Анализ мировой практики применения коучинга и результаты мероприятий укрепили убеждения, что человек, использующий коучинг как метод обучения и развития, должен соответствовать высоким личностным и профессиональным стандартам. Если сотрудник занимает руководящую должность, это еще не означает, что он автоматически может использовать коучинг в своей работе. И компании не следует поощрять менеджера к внедрению нового стиля управления, ориентируясь при этом только на его должность. Неудачный опыт применения может дискредитировать саму идею коучинга или превратить процедуры в формальность.
Коучинг делит рабочий процесс на этапы – целеполагания и поддержку руководства, подведения итогов и вознаграждения, и в рамках корпоративной этики на всех этапах публичная критика сотрудника исключается. В противном случае руководитель публичной критикой настраивает против себя весь коллектив.
Коучинг последовательно определяет цель, препятствия на пути ее достижения и методы преодоления препятствий, признавая обучение действием на основе гуманистической психологии и взаимном доверии руководителя и работника26.
Методы коучинга используют знания о самом работнике, его способностях и возможностях, но также и понятия об эффективности методов руководства.
Например, обучение несложным навыкам гораздо эффективнее проводить в несколько приемов, чем за одно интенсивное занятие, при котором не происходит эффективного закрепления навыков.
На командной работе строится наиболее эффективный способ организации сложной деятельности. Команды выступают в роли связующего звена между индивидами и организацией. Команды также позволяют организовать работу таким образом, чтобы удовлетворить потребности людей и деятельности в общении. Они помогают создать атмосферу, в которой люди могут разделять плоды своих усилий и вознаграждение за труд и риски. Команды вселяют чувство причастности к единому целому, которое рождается из общих идей, единой цели, совокупности знакомых всем историй и участию в единой системе отношений27.
Наконец, они дают возможность к общению, получению поддержки и признания и к прочим важным аспектам, а это повышает мотивацию людей и их самооценку.
На основании теоретического анализа структуры мотивации персонала организации был сделан вывод, что материальная и нематериальная мотивация является необходимой для успешного функционирования любого предприятия. Любая используемая в организации система мотивации сотрудников, влияющая на уровень самоотдачи персонала, будет в той или иной степени эффективна. Но не стоит забывать о том, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход мотивации, который будет напрямую зависеть от характера сотрудника, его потребностей и желаний, интересов и внутренних «мотивов» к действию.
Без правильно разработанной системы мотивации, а которой будут применяться как материальные, так и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться продуктивной работы коллектива. Так как именно мотивация побуждает коллектив к эффективной работе для достижения целей поставленных целей организации.
Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И АДАПТАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Организация и методы исследования
В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО.
В штат компании входят следующие специалисты: Главный инженер, Начальник строительного участка, Инженер ПТО, Инженеры-электрики, Инженер по охране окружающей среды и технике безопасности, а также специалисты, имеющие среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в области строительства не менее 3 лет (каменщики, укладчики, ремонтники, оклейщики обоев, монтажники, отделочники, промышленные альпинисты и разнорабочие).
Все сотрудники компании имеют соответствующие сертификаты и удостоверения.
ООО постоянно повышает уровень своих специалистов и использует передовые технологии и современные качественные материалы от надежных производителей. Это дает нам возможность производить работы с соблюдением СНиП и современных Технологических регламентов качественнее чем наши конкуренты.
ООО руководит исполнительный директор, в подчинении которого находятся 3 заместителя, курирующие ряд отделов (см. рисунок 2.1.).
Первый заместитель – заместитель директора по экономике – осуществляет руководство и контроль над несколькими отделами: финансово-экономический отдел, плановый отдел и отдел маркетинга.
Рис. 2.1. Организационная структура
Деятельность финансово-экономического отдела представлена бухгалтерией (4 сотрудника) и экономистом, осуществляющим расчеты с заказчиками по выполненным работам, учет налога. Отдел маркетинга занимается заключение договоров, а так же привлечением и поиском новых заказчиков.
В подчинении главного инженера находится отдел главного механика, состоящий из 9 человек, отдел инженерной подготовки и главный технолог.
В обязанности главного технолога включается рассмотрение и утверждение изменений, вносимых в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства, контроль за выполнением перспективных и текущих планов технологической подготовки производства, строгое соблюдение установленных технологических процессов, выявление нарушений технологической дисциплины и принимает меры по их устранению.
В перечень работ отдела главного механика входит разработка и утверждение графиков планово-подготовительного ремонта объектов и составление ПЭО, планирование мероприятий по повышению квалификации работников, а так же составление заявок и оформление заказов на производство ремонтных работ.
Отдел инженерной подготовки осуществляет контроль за обеспечением производства комплектующими изделиями, материалами, инструментом, за своевременностью оформления всей необходимой технической документации, разрабатывает месячные производственные программы и сменно-суточные задания по закрепленному участку работы. Сотрудники отдела участвуют в разработке и внедрении нормативов для оперативного планирования производства. Так же отдел осуществляет контроль комплектности незавершенного производства, соблюдения установленных норм заделов и календарных опережений в работе производственных подразделений, рассчитывает календарные графики загрузки оборудования с учетом более эффективного использования производственных мощностей, следит за их выполнением, анализирует работу цехов и участков, изыскивает возможности сокращения цикла изготовления продукции, выполнения работ (услуг), выявляет производственные резервы, разрабатывает предложения по их использованию.
Заместитель директора по комплектованию контролирует деятельность двух отделов: сметно-договорной и производственный отделы.
В сферу деятельности сметно-договорного отдела входит контроль за правильностью оформления договорной документации; оперативный учет выполнения договорных обязательств производственными подразделениями; оптимизация стоимости выполняемых работ, поверка их на соответствие нормативным расценкам и объемам работ указанных в задании; участие в разработке методик по определению стоимости работ. Производственный отдел выполняет непосредственно работу по выполнению заказов и реализации услуг.
Далее проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов предприятия ООО (см. таблицу 2.1.).
Таблица 2.1
Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия ООО
| Показатели | 2017 | 2017 | 2019 | Абс. откл. | Темп роста, % | ||
| 2018-2017 | 2019-2018 | 2018/ 2017 | 2019/ 2018 | ||||
| Среднесписочная численность работающих, чел. | 81 | 81 | 83 | 0,00 | 2,00 | 100 | 102 |
| Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб. | 3037 | 2946 | 2610 | -91,00 | -336,00 | 97 | 88 |
| Трудоемкость | 0,0003 | 0,0003 | 0,0004 | 0,00 | 0,00 | 103 | 112 |
Данные таблицы 2.1. показывают, что труд на предприятии ООО используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.
Далее рассмотрим систему управления персоналом в исследуемой организации. Структура управления организации имеет традиционный простой вид, при этом необходимо отметить отсутствие в ней службы по управлению персоналом.
Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом
| Наименование функций управления персоналом
| Функциональные подразделения и должностные лица | |||||
| Ген. директор | Зам.Ген. директора | Главный бухгалтер | Юр. отдел | Отдел продаж | Отдел технического обслуживания | |
|
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Применение основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров | — | С, Р | О | С,О | — | — |
| Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда | Р | О | — | У | У | У |
| вопросы перевода на другую работу внутри организации, выдвижение на более высокие должности, увольнение | Р | О | — | — | У | У |
| Подготовка, переподготовка, кадров | — | Р, О | — | — | У | У |
| повышение квалификации кадров | — | Р, О | — | — | У | У |
| Аттестация рабочих мест и должностей | — | Р, О | — | — | У | У |
| структура заработной платы с учетом социальных льгот | — | Р | О | — | — | — |
| разработка отдельных статей коллективного договора | — | Р | — | П, О | — | — |
| Социальные вопросы анализ и выявление причин социальной напряженности | — | Р | — | — | У | У |
| Условия труда и техника безопасности | — | Р | О | У | — | — |
О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение и оформляет необходимые документы;
П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У – участвует в выполнении данной функции;
С- согласовывает подготовленный документ по функции;
Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ;
Из таблицы 16 видно, что выполнение обязанностей и функций кадровой службы происходит следующим образом:
Административная деятельность. Применение основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Исполнение возложено на главного бухгалтера, Юридический отдел.
Контроль – Заместитель Генерального директора.
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри организации, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Исполнение возложено на Заместителя Генерального директора, Юридический отдел.
Контроль – Генеральный директор.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по служебной линии.
Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.),
Контроль – Зам. Генерального директора.
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Исполнение – Линейные руководители (начальник отдела продаж, отдела маркетинга и т.д.), главный бухгалтер, Юридический отдел.
Контроль – Зам. Генерального директора.
Социальные вопросы анализ и выявление причин социальной напряженности.
Исполнение линейные руководители, Юридический отдел.
Таким образом, в реальной жизни организации функции кадровой службы структурно разобщены между отделами: юридический отдел, бухгалтерия, отдел продаж, технический отдел и т.д., которые выполняют функции управления персоналом. В связи с этим существует сложность создания высокопрофессиональной эффективной команды занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими функциями кадровой службы организации.
В качестве методов исследования в работе применяются следующие.
1. Мотивационный тест Ф. Герцберга.
Данная методика включает оценку по двум группам факторов: гигиеническим и мотивационным (см. рисунок 2.2.).
Рис. 2.2. Факторы мотивации Ф. Герцберга
Опрашиваемому работнику предлагается 56 утверждений, разбитых на пары (28 вопросов), каждый из которых представляет собой пару противоположных друг другу ситуаций. Персонал должен оценить их исходя из того, какое утверждение ему больше подходит.
Суммарная оценка вопроса составляет 5 баллов. Например, что важнее для работника — зарплата или признание. В зависимости от того, какое из утверждений ближе работнику, он выставляет баллы: 5 для зарплаты и 0 для признания, 4 для зарплаты и 1 для признания, 3 для зарплаты и 2 для признания и так далее. Сумма всегда должна равняться 5 баллам (можно использовать только целые числа).
2. Методика «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова.
Методика В.И. Герчикова предназначена для выявления базового типа мотивации. Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель. В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности.
3. Методика Ричи—Мартина.
Данная методика разработана и апробирована специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.
В рамках методики Ш. Ричи и П. Мартина выделены 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов (см. рисунок 2.3.).
Рис. 2.3. Факторы мотивации Ш. Ричи и П. Мартина
4. Экспертная оценка на основании анкетирования.
Вопросы анкеты перечислены на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Вопросы анкеты
Разработанная анкета имела целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой. Полностью перечень вопросов представлен в Приложении 1.
Исследование психологических характеристик мотивации персонала предполагает прежде всего его четкую структуризацию.
Этапы исследования:
1. Подготовительный этап (изучение темы, разработка программы и инструментов).
2. Сбор информации.
3. Обработка собранной информации.
4. Анализ собранной информации, подготовка отчета.
Цель исследования — выявление основных психологических характеристик мотивационного профиля персонала.
Выборочная совокупность: в данном исследовании на тему «Психологические характеристики мотивационного профиля персонала» приняло участие 120 респондентов женского и мужского пола в возрасте от 18 лет. Исследование проводилось в онлайн-режиме с помощью сервиса «Анкетолог».
5. Метод исследования: опросник Платонова К.К. «Изучение структурных компонентов личности» (120 респондентов).
Обоснование методов:
Метод честную анкетирования — психологический в отдельно ербально-коммуникативный ответы метод, заключающийся в имиджа осуществлении взаимодействия между требуется интервьюером требуется и опрашиваемыми посредством отдельно получения от субъекта сведения ответов сведения на заранее сформулированные получить вопросы. Иными словами, заключающийся опрос которые представляет собой имиджа общение интервьюера и сфере респондента методов, в котором главным заключающийся инструментом выступает заранее методов сформулированный сведения вопрос.
Опрос опрос можно рассматривать как отдельно один котором из самых распространенных котором методов получения информации о сфере субъектах отдельно — респондентахопроса получить. Опрос заключается в опрос задавании котором людям специальных заключающийся вопросов, ответы на которые получить позволяют сфере исследователю получить посредством необходимые сведения в изучение зависимости изучение от задач исследования. К заключающийся особенностям опроса можно котором причислить отдельно его массовость, что вызвано причислить спецификой задач, котором которые имиджа им решаются. Массовость изучение обуславливается тем, что социологу, как правило, сведения требуется которые получение сведений посредством о группе индивидов, а не заключающийся изучение которые отдельного представителя.
опрос Применение метода анкетирования сведения позволяе методт получить независимую отдельно и полную картину по предмету исследования, собранную информацию легко систематизировать и анализировать, легко собрать большое количество информации при общей простоте проведения.
Опросник Платонова К.К. представляет собой карту личности, составленную применительно к концепции динамической функциональной структуры личности.
В соответствии с опросником Платонова К.К. структура личности включает 4 основных подструктуры. Карта личности представляет собой описание структурных характеристик личности, которые дополняются биографическими данными обследуемого. Данный опросник направлен на всестороннее изучение личности, в частности предпринимателя.
Данный опросник заполнятся методом самооценки, то есть непосредственно предпринимателем. Опросник размещался на портале онлайн-анкетирования. В опросе приняло участие 120 респондентов.
Опрос проводился в режиме онлайн с помощью портала «Анкетолог». Вопросы с вариантами ответа заносились в редактор, после чего для опроса порталом привлекались респонденты, имеющие статус предпринимателя.
Заполнению карты личности предшествует изучение инструкции по заполнению:
Каждая черта личности, содержащаяся в карте личности, определяется по уровню выраженности от 0 до 5 баллов:
0 баллов – данная черта личности отсутствует;
1 балл – противоположная указанной черте личности проявляется гораздо чаще, является чертой характера;
2 балла – чаще проявляется противоположная указанной черты личности;
3 балла – данная черта и противоположная ей проявляются с одинаковой периодичностью, выражены не резко;
4 балла – достаточно заметно выражена черта характера, то есть проявляется не постоянно, но при этом противоположная ей черта проявляется крайне редко;
5 баллов – указанная черта личности развита очень хорошо, то есть ярко выражено проявляется в различных направлениях деятельности, представляет черту характера.
Структура опросника Платонова К.К. представлена в приложении 2.
2.2. Анализ результатов исследования и их обсуждение
Далее рассмотрим результаты исследования по каждой выше описанной методике.
Результаты тестирования сотрудников ООО по методике Ф. Герцберга представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Результаты тестирования сотрудников ООО по методике Ф. Герцберга
| Мотивы | Количество человек | Место |
| Гигиенические факторы: |
|
|
| финансовые мотивы | 12 | 1 |
| Признание | 8 | 2 |
| отношение с руководством | 6 | 3 |
| сотрудничество в коллективе | 6 | 3 |
| Мотивационные факторы: |
|
|
| ответственность | 10 | 1 |
| Карьера | 9 | 2 |
| Достижение | 6 | 3 |
| содержание работы | 5 | 4 |
Как показывают данные таблицы 2.3., главным гигиеническим фактором для сотрудников ООО выступают финансовые мотивы. Среди мотивационных факторов сотрудников ООО выделяют ответственность, что обусловлено высоким уровнем риска и ответственности за качество оказываемых услуг.
В результате исследования основных типов профессиональной мотивации было выявлено следующее: у административного персонала организации преобладающим мотивационным типом является профессиональный тип, относящийся к достижительному классу мотивации.
У рабочих основным типом профессиональной мотивации является инструментальный тип, относящийся также к достижительному типу мотивации. Сотрудников с таким типом мотивации интересует прежде всего цена труда, а не его содержание, важна обоснованность цены, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Для выявления связи между типами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.4.).
Критерий Спирмена по результатам определения типов профессиональной мотивации у различных категорий сотрудников
| Тип мотивации | Значения А (рабочие) | Ранг А | Значения В (адм персонал) | Ранг B | d (ранг А — ранг В) | d2 |
| ЛЮ | 0.128 | 1 | 0.110 | 1 | 0 | 0 |
| ХО | 0.162 | 2 | 0.148 | 2 | 0 | 0 |
| ПА | 0.212 | 3 | 0.168 | 3 | 0 | 0 |
| ПР | 0.225 | 4 | 0.274 | 5 | -1 | 1 |
| ИН | 0.242 | 5 | 0.246 | 4 | 1 | 1 |
| Суммы |
| 15 |
| 15 | 0 | 2 |
| Критерий Спирмена |
| 0,94 | ||||
Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).
Далее рассмотрим результаты исследования по методике Ричи—Мартина (см. рисунок 2.6.).
Рис. 2.6. Результаты исследования по методике Ричи—Мартина
Доминирующей потребностью у обеих групп: административный персонал и рабочие — является потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
Если рассматривать выраженность потребностей обеих групп в сравнении, то в основном, выраженность всех потребностей у административного персонала и рабочих находится на одном уровне, за исключением потребности в хороших условиях работы. У рабочих данная потребность более выражена, что может быть связано с тем, что среднему персоналу приходится чаще контактировать с заказчиками, интенсивность их труда значительно выше.
Меньше всего выражены потребности в формировании долгосрочных стабильных взаимоотношений и потребность во влиятельности и власти, стремлении руководить другими.
Практически на одном и достаточно значимом уровне у руководителе й и рабочих выражена потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации.
Для выявления связи между факторами мотивации у различных категорий сотрудников в работе будет использован критерий Спирмена (см. таблицу 2.5.).
Таблица 2.5
Критерий Спирмена по результатам определения факторов мотивации у различных категорий сотрудников
| Фактор | Значения А | Ранг А | Значения В | Ранг B | d (ранг А — ранг В) | d2 |
| 1 | 33.4 | 12 | 36.76 | 12 | 0 | 0 |
| 2 | 32.3 | 10 | 25.24 | 2 | 8 | 64 |
| 3 | 32.7 | 11 | 32.6 | 11 | 0 | 0 |
| 4 | 28 | 3 | 29.8 | 7 | -4 | 16 |
| 5 | 26.6 | 1 | 28 | 4 | -3 | 9 |
| 6 | 31 | 6.5 | 31.51 | 9 | -2.5 | 6.25 |
| 7 | 29.6 | 5 | 31 | 8 | -3 | 9 |
| 8 | 26.8 | 2 | 23.6 | 1 | 1 | 1 |
| 9 | 28.5 | 4 | 26.1 | 3 | 1 | 1 |
| 10 | 31.1 | 8 | 29 | 5 | 3 | 9 |
| 11 | 31 | 6.5 | 29.4 | 6 | 0.5 | 0.25 |
| 12 | 32 | 9 | 31.6 | 10 | -1 | 1 |
| Суммы |
| 78 |
| 78 | 0 | 116.5 |
| Критерий Спирмена |
|
|
|
|
| 0,593 |
Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака заметной прямой связи (по шкале Чеддока), полученная корреляция статистически значима. Полученное значение критерия Спирмена показывает наличие признака высокой тесноты прямой связи (по шкале Чеддока).
16% опрошенного персонала ООО полностью доволны применяемыми методами и механизма мотивации сотрудника, не видят необходимости ее изменения системы материальной мотивации.
35% опрошенных сотрудников не смогли точно ответить на поставленный вопрос, либо вообще воздержались от ответа.
Далее проанализируем результаты ответы на вопрос о необбходимости применения мер нематериального стимулирования в компании
Оценка предпочтительных форм материального стимулирования с помощью анкеты показала следующие результаты: наибольшая часть опрошенного персонала в качестве формы стимулирования указала бассейн – 43%.
23% указали в качастве предпочтительной формы материального стимулирования безвозмездную материальную помощь в чистом виде, то есть денежные средства.
По данным выше представленных графиков можно заключить, что сотрудники не достаточно удовлетворены предоставляемыми денежными и неденежными факторам мотивации.
Далее, существующая система материального (денежного) стимулирования воспринимается скорее противоречиво. Только 34% сотрудников удовлетворены в целом действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 8%, однако почти столько же (38%) оценили ее негативно.
Рисунок 2.10. Удовлетворенность сотрудников системой материального стимулирования, %
Исследование продемонстрировало, что большинство персонала не удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые называли сотрудники:
— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям, в соответствии с указанными причинами увольнения работников по собственному желанию в заявлении. Результаты анализа величины фонда оплаты труда подтвердили сделанные выводы. Так же данная причина неудовлетворенности была выявлена в результате проведенных в рамках анализа опроса; несовершенство системы вознаграждений — анализ показал низкий уровень материального стимулирования и отсутствие системы нематериального стимулирования.
Далее рассмотрим результаты опроса по карточке личности Платонова К.К. отдельно по каждой подструктуре.
Рисунок 2.11. Результаты опроса по социально-обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К., балл
Как показывают приведенные результаты на рисунке 2.11., в социально-обусловленной подструктуре наибольшее значение среди респондентов – рабочих было обращено на отношение к себе, в первую очередь – это 210 баллов: максимальное число баллов по данному вопросу отметили 9 респондентов.
Среди опрошенных сотрудников, составляющих административный блок, была выявлена следующая тенденция: максимальное число баллов – 298 – было отмечено по вопросу профессиональной направленности.
Таким образом, можно сделать вывод, что своей деятельности рабочие предприятия в первую очередь видят выгоду для себя в виде улучшения финансового положения, для административного персонала на первое место выходит возможность самореализоваться, применить свои профессиональные навыки.
Рисунок 2.12. Результаты опроса по подструктуре опыта опросника Платонова К.К., балл
Данные рисунка 2.12. наглядно отображают схожую тенденцию в результатах опроса у руководящих сотрудников и рабочих: 187 баллов получено по результатам опроса административного персонала в отношении психомоторной профессиональной подготовленности. 26 представителей руководства отметили данный вопрос максимальным количеством баллов. Среди рабочих так же отмечается психомоторная подготовленность как главное преимущество в подструктуре опыта. Наименьший результат отмечается в художественной подготовленности.
Так же нельзя не отметить значительную разницу между рабочим и административным персоналом в выборе профессиональной подготовленности в направлении поведения. Административный персонал (20 респондентов отметили это максимальным баллом, еще 8 поставили 4 балла) отметили поведение в качестве достаточно важного критерия в подструктуре опыта. Среди рабочих максимальное количество баллов отметили всего 3.
С цель определения достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности между мужчинами и женщинами используем критерий Стьюдента (см. таблицу 2.6.).
Таблица 2.6
Определение достоверных различий в характеристиках профессиональной подготовленности
| Профессиональная подготовленность | Рабочие | Административный персонал |
| психомоторная | 143 | 187 |
| музыкальная | 10 | 32 |
| театральная | 7 | 56 |
| художественная | 0 | 22 |
| литературная | 3 | 76 |
| поведения | 65 | 167 |
| Критерий Стьюдента | 0,19 | |
Далее рассмотрим результаты опра по биологически-обусловленной подструктуре (см. рисунок 2.13.).
Рисунок 2.13. Результаты опроса по биологически обусловленной подструктуре опросника Платонова К.К., балл
Исходя из приведенных выше результатов опроса, стоит сделать вывод, что среди показателей темперамента обоих уровней персонала отметили силу в качестве важнейшей характеристики. Среди административного персонала максимальное количество баллов по данной характеристике отметили 16 опрошенных, среди рабочих – 12. Исходя из этого, можно сделать вывод, что опрошенные сотрудники считают наличие силы необходимым фактором в осуществлении деятельности, приносящей доход. Так же достаточно высокие показатели отмечаются и по характеристике – подвижность и уравновешенность. Необходимость патологических изменений личности в связи с занятием профессиональной деятельностью отметили 5 представителей административной структуры предприятия и 2 рабочих.
На рисунке 2.14. представлены результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов.
Рисунок 2.14. Результаты опроса по подструктуре индивидуальных особенностей психических процессов опросника Платонова К.К., балл
Результаты анализа показали, что среди индивидуальных особенностей в мотивационном профиле наибольшее значение имеет настойчивость: 317 баллов отметили опрошенные сотрудники административного блока (29 опрошенных отметили максимальный балл), 262 балла отметили опрошенные рабочие предприятия (12 опрошенных отметили максимальный балл). По мнению сотрудников именно, настойчивость играет роль в начале реализации коммерческой деятельности, а также данным качеством должен отличаться каждый предприниматель в процессе управленческой деятельности. Так же немаловажную роль играют такие индивидуальные характеристики, как: решительность, инициативность и целеустремленность.
Итак, исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что мотивационный профиль сотрудника очень важен для потенциальных клиентов и партнеров. Субъекты коммерческих отношений достаточно относятся ко всем критериям оценки человека, при выборе предпринимателя как прямого продавца продукта или услуги. Важно все от одежды до вероисповедания. Любой предприниматель, который хочет иметь успешную деятельность в коммерческой деятельности, только при «вхождении» в эту сферу уже должен позаботиться о своем имидже, основываясь на идеальном образе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Достижение целей организации невозможно без обеспечения эффективных действий персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим
руководство должно выполнять весьма важную функцию – создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.
Особенностью современного управления персоналом является возрастающая роль личности работника, соответственно меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем определенности в соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Необходимо отметить, что в большинстве научных трудов, посвященных мотивации, основное внимание уделено исследованиям проблем структуры и динамики трудовой мотивации. Между тем исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей трудовой мотивации персонала коммерческих организаций в условиях «новой экономики», явно недостаточно.
Материальная и нематериальная мотивация является необходимой для успешного функционирования любого предприятия. Любая используемая в организации система мотивации сотрудников, влияющая на уровень самоотдачи персонала, будет в той или иной степени эффективна. Но не стоит забывать о том, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход мотивации, который будет напрямую зависеть от характера сотрудника, его потребностей и желаний, интересов и внутренних «мотивов» к действию.
Без правильно разработанной системы мотивации, а которой будут применяться как материальные, так и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться продуктивной работы коллектива. Так как именно мотивация побуждает коллектив к эффективной работе для достижения целей поставленных целей организации.
Объектом исследования в рамках данной работы выступила организация ООО.
Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов показал, что труд на предприятии ООО используется достаточно эффективно, при этом значение показателя выработки снижается в анализируемом периоде. Так же необходимо отметить несложность процесса закупки и продаж – основных, о чем свидетельствуют низкие значения показателя трудоемкости.
В рамках исследования применяемых технологий мотивации персонала ООО было проведено исследование сотрудников в форме анкетирования, которое позволило выявить, что большинство всех работников учреждения не удовлетворены своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые были указаны сотрудниками, это:
— несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для организации;
несовершенство системы вознаграждений;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
К основным недостаткам применяемой системы мотивации, выявленным в ходе анализа являются:
— не фиксируется индивидуальная результативность работников;
— отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы службы);
— формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, персонал;
— не формализован переход сотрудников из категории в категорию, не определены требования к сотрудникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении.
В рамках данной работы предлагается внедрение перечня мероприятий, а именно повышение уровня оплаты труда.
Были сформулированы основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно:
— необходимость увязки размера денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью сотрудника для поощрения личной эффективности в целях координации усилий различных специалистов;
— для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах фирмы» для всех сотрудников.
На основании выявленных проблем были предложены мероприятия по оптимизации системы мотивации и стимулирования персонала, такие как: создание системы возмещения затрат на обучение сотрудников и внедрение методики WIS для создания мотивационных профилей сотрудников.
Исходя из полученных данных, в работе сделан вывод об эффективности экспериментальной работы, а именно прохождении профессионального тренинга: мотивационные факторы как рабочих, так и административных сотрудников сместились от финансовых мотиваторов к необходимости признания в коллективе, реализации своих идей, вкладу в общее достижение целей, а так же благоприятный психологический настрой в коллективе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алиев М., Еркибаева Г.Г. Многоаспектность проблемы мотивации // Актуальные проблемы педагогики и психологии: вызовы ХХI века. — 2020. — № 6. — С. 74-78.
2. Алоян О.Ф. Место и роль мотивации труда на предприятии // Научно-практические исследования. — 2020. — № 4-2 (27). — С. 7-10.
3. Алтунина И.Р. Проблемы мотивации в зарубежных теориях личности // Вестник РГГУ. Серия: Психология. Педагогика. Образование. — 2020. — № 4. — С. 12-28.
4. Артемьев Д.Д. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник науки и образования. — 2020. — № 13-3 (91). — С. 75-78.
5. Бабешко Е.А. Обоснование психолого-акмеологических условий формирования профессиональной мотивации будущих менеджеров в контекстном обучении // Экономика и предпринимательство. — 2020. — № 5 (118). — С. 22-25.
6. Бондаренко ИН. Адаптация опросника «Диагностика рабочей мотивации» Р. Хакмана и Г. Олдхема на русскоязычной выборке // Психологический журнал. – 2016. — №31(3). – с. 109–124.
7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 237 c.
8. Верещагина Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Гуманитарный центр, 2017. — 230 с.
9. Виханский О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник 3-е изд. М.: Гардарики, 2018. — 528 с.
10. Володин Р. С., Гапонова Е. М. Нематериальные методы стимулирования персонала: зарубежный опыт и его адаптация в России. // Журнал «У». Экономика. Управление. Финансы. – 2016 – №4. – С.16-27.
11. Волосникова Е.С. Взаимосвязь мотивации личности и эмоционального интеллекта // Молодежь XXI века: образование, наука, инновации. — 2019. — № 1. — С. 22-23.
12. Гвоздев А.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2020. — № 6. — С. 21-25.
13. Герчиков ВИ. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. — Москва: Независимый институт гражданского общества,2004. – 302 с.
14. Горбач Н. С. Мотивация в психологии: история и современное состояние проблемы // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 42-44. 0
15. Диянова З.В., Щеголева Т.М. Общая психология. личность и мотивация: Учебное пособие. — Москва, 2020. – 477 с.
16. Душкин А.С., Мартынов М.А. Психология кадрового менеджмента: учебно-методическое пособие. — Санкт-Петербург, 2020. – 244 с.