Эссе на тему «Этапы формирования культуры организации проблемы и пути решения»

Содержание

Введение

1. Понятие культуры организации

2. Этапы формирования культуры организации

3. Проблемы и пути решения формирования культуры организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы. Роль культуры в организации чрезвычайно важна и многоаспектна. Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, делая коллектив сплоченным и производительным.

Она создает внешний образ компании, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами, партнерами, поставщиками.

Управление культурой, способствующей стабильной деятельности организации в условиях постоянных перемен, представляет большой научный и практический интерес.

Конструктивной культуре принадлежит огромная роль в снижении затрат, поскольку на ее основе формируется исполнительская, личная и производственная дисциплина, культура поведения, делового общения и т.п. Положительная культура формирует у сотрудников четкое понимание того, какие действия требуются от них, она обеспечивает упорядоченность и последовательность действий работников.

Хорошо сформированная  культура облегчает процесс управления организацией и упрощает как разработку управленческого решения, так и его реализацию.

Цель работы – проанализировать проблемы и пути решения формирования культуры организации.

 Задачи исследования:

• рассмотреть понятие культуры организации;
• изучить этапы формирования культуры организации;
• выявить проблемы и пути решения формирования культуры организации.

Объект исследования – культура организации.

Предмет исследования – специфика формирования культуры организации.

Информационная база — материалы эмпирических исследований, материалы периодической печати и электронные публикации, результаты личных исследований автора.

Методологическая база основывается на применении системного и комплексного подходов, методах логического и сравнительного анализа, систематизации, классификации и обобщения.

Методы исследования: индукция, дедукция, анализ, синтез, классификация, обобщение.

Период исследования: 2017-2020 гг.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Понятие культуры организации

Культура представляет собой набор принятых в организации представлений, норм, правил, которые отличают ее от других организаций. Это представления и правила, выдержавшие испытание временем и выражающие ее индивидуальность. Соответствующий термин ввел в научный оборот в 1956 году американский социолог Толкотт Парсонс.

Рассмотрим подробнее понятие культуры, ее элементы и понятиям, с которыми она близко взаимодействует.

Культура организации – это инструмент, с помощью которого можно переориентировать все отделы и сотрудников на общекорпоративные цели.

Существует несколько определений инструмента культуры организации: Используемые членами организации нормы, правила и ценности, определяющие ее поведение. Психологический и социальный климат. Преобладающая в компании система ценностей и поведенческих стилей.

Культура организации бывает явной и неявной, синтетической. Явная фиксируется в документальной форме в виде установленных инструкций и нормативов. К синтетическим формам культуры относятся неписаные правила, традиции, обряды и иные «образцы поведения. Культура бывает экстравертная, ориентированная на внешнюю среду и цели, и интравертная, миссия которой находится внутри организации.

Культура предприятия призвана выполнять ряд функций[1]:

Охрана. Формируется барьер, защищающий компанию от внешних факторов, способных ей навредить. Реализация этой функции происходит через запреты, ограничения, «табу».

Интеграция. Усиливается социальная стабильность. Организация становится более сплоченной, в ней формируются определенные стандарты поведения. У людей формируется чувство принадлежности к чему-то общему, гордость за фирму. Благодаря этому существенно облегчается решение кадрового вопроса.

Регулирование. Фирма становится стабильной, снижается число нежелательных конфликтов. Создаются и поддерживаются нормы и правила поведения, контактов с другими организациями и между собой.

Адаптация. Люди приспосабливаются друг к другу и к компании. Реализация функции происходит с помощью введения норм поведения, ритуалов и т. д. Люди, которые участвуют в общих мероприятиях и придерживаются стандартных норм поведения, намного легче контактируют друг с другом.

Ориентир. Функция направляет деятельность организации и ее членов в нужное русло.

Мотивация. Создание стимулов. Имидж. Формируется образ организации, ее представление в глазах посторонних. Главная цель культуры – максимально продуктивная работа сотрудников, получение удовлетворения от проделанной работы. Человек, находящийся в чуждой культурной среде, работает недостаточно эффективно, его деятельность ограничена и скованна.

Если же его ценностные установки соответствуют принятой культуре, сотрудник ощущает свою причастность к общей цели и старается работать с полной отдачей. Это позволяет добиться синергетического эффекта.

Классическую классификацию культур составил американский профессор в области управления бизнесом Уильям Оучи. Согласно его теории, существуют три вида культур:

Рыночная. В основе лежат прибыль, стоимостные отношения и собственность на ресурсы.

Бюрократическая. В основе – регламенты, правила. Источник власти – должность человека.

Клановая. Основа – внутренние ценности компании. Источник власти – корпоративные традиции.

Типология предпринимательских культур зависит от способов получения дохода.

Американские исследователи-управленцы составили следующую классификацию:

Культура торговли. Используется компаниями, работающими в сфере торговли, с небольшим риском и быстрыми результатами. Доминирующая черта – краткосрочный успех, который зависит не от суммы сделок, а от их количества и досконального знания нужд рынка.

Культура сделок. Подходит для бирж и других подобных организаций. В основе также лежит быстрое достижение результатов, однако риск гораздо выше. Общение между сотрудниками мимолетно, и лишь в рамках общего дела. Для внедрения данного типа требуются молодые мобильные сотрудники с ярко выраженными бойцовскими качествами.

Административная культура. Работает на крупных предприятиях и в государственных учреждениях. Прибыль и успех особого значения не имеют, ориентация идет на минимальный риск, высокую стабильность и безопасность.

Административному типу свойственны бюрократия, формализм, длительное принятие решений. Инвестиционная культура. Работает в банках и достаточно крупных фирмах, действующих в условиях высокого риска, больших капитальных инвестиций и длительного срока их возврата[2].

Важные организационные решения принимаются централизованно, после тщательного анализа ситуации: каждое неверное решение может негативно сказаться на будущем компании и ее репутации. От сотрудников требуются опыт, осмотрительность, умение анализировать последствия. Еще одна классификация разработана британским исследователем Чарлзом Хэнди.

По этой типологии, существует четыре вида культур, которым соответствуют четыре древнегреческих бога.

Зевс, или власть. Основные черты организаций, которые исповедуют данный подход – жесткая централизованная структура, отсутствие инициативы на местах, несколько правил. Успех фирмы зависит от личных качеств и квалификации руководителя.

Аполлон, или роль. В основе бюрократия, доскональное следование всем существующим процедурам и правилам. В компании существует четкое распределение функций, прав, ответственности. Нововведения не приветствуются, поэтому такой вид не будет эффективным в кризисных условиях. Личные качества управленца особого значения не имеют, важна лишь должность.

Афина, или задача. В отличие от ролевой модели, этот подход разработан специально для управления организацией в экстремальных и кризисных условиях.

В отличие от первого типа, где руководителем может быть любой человек, здесь важны компетенция, профессионализм, опыт и владение информацией. Этот вид управленческой культуры считается переходным, и со временем может перерасти во властный или ролевой. Дионис, или личность[3].

Люди объединяются в одну организацию не для решения глобальных задач, а для достижения собственных целей. Решения принимаются согласованно, руководитель не столько управляет, сколько координирует.

Итак, культура организации – это инструмент, с помощью которого можно переориентировать все отделы и сотрудников на общекорпоративные цели.

Этапы формирования культуры организации

Рассмотрение путей формирования желательной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Для построения культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. М. Магура выделяет следующие основные этапы работы по формированию культуры (рис. 1).

Рис.1. Этапы формирования культуры (М. Магура)[4]

Для полноценного и всестороннего формирования организационной структуры руководители должны предпринимать несколько шагов. Шаги влияют на стратегию развития организации и на место организации среди других предприятий, ее имидж.

Исследователи выделяют следующие этапы:

Определение миссии и разработка организационной стратегии;

Исследование организационной культуры, которая сложилась из особенностей и взглядов сотрудников;

Изучение практики управления. Формирование культуры ориентировано на повышение отдачи со стороны персонала. Руководство ответственно за создание условий для того, чтобы сотрудники самостоятельно мотивировали себя к осуществлению полноценного рабочего процесса.

Организационная культура повышает производительность и качество труда отдельных сотрудников и целых подразделений, а также поддерживает миссию компании, стратегию организации и ее философию. Фактически речь идет о формировании эффективной для данной организации в условиях сегодняшнего и завтрашнего дня организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного ее развития.

Работа в дальнейшем требует глубокого погружения и понимания не только экономической составляющей менеджмента, но и механизмов, которые связаны с управлением персонала. В частности, от руководства требуется постоянно контролировать любые возникающие изменения, которые касаются культурных ориентаций и ценностей общества, и изменения в приоритетах и мотивации работников.

Следующий шаг – это изучение сложившейся организационной культуры. Ранее уже было отмечено, что сформировать конкретную культуру очень сложно.

Каждый сотрудник приходит со своими идеями и ценностями, и все они влияют на состояние предприятия в целом. Культура изначально формируется очень спонтанно, и складывается самостоятельно. Руководство должно изучить сложившуюся культуру, выявить ее особенности и специфические характеристики, плюсы и минусы. На основании полученных данных руководители делают выводы о том, стала ли сформированная культура эффективной, и может ли она оказать положительное влияние на имидж предприятия. Только по результатам исследования можно сделать выводы о необходимых изменениях и культурных корректировках.

Для формирования культуры предприятия разработано множество специфических механизмов. Среди них выделяются пять (табл. 1).

Таблица 1

Механизмы формирования культуры организации

Продолжение таблицы 1

Различают четыре основных подхода формирования организационной культуры:

• внутренний;
• когнитивный;
• символический;
• побуждающий.

При осуществлении первого с самого начала определяется общая миссия, которая непосредственно связана с деятельностью организации.

После этого происходит определение миссии социального характера  и принципов, на основе которых будет подбираться персонал. Кроме этого, данный подход предполагает направленность внутренней культуры организации, которая будет удовлетворять потребности как коллектива, так и каждого отдельного работника.

Если говорить о когнитивном подходе, то его основными ориентирами являются:

• развитие сотрудников организации;
• планирование их карьерного роста; стратегическая направленность;
• создание системы предложений, касающихся повышения эффективности услуг и деятельности каждого из членов трудового коллектива.

Следующих подход – символический – предполагает в организации наличие различных традиций в коллективе, специальных церемоний, легенд, какого-то особого языка и прочее. Что касается побуждающего подхода, то в его основе лежит система мотивации сотрудников коллектива.

К примеру,  заработная плата в данной организации может быть выше, чем у других, занимающихся аналогичной деятельностью. При достижении работником высоких результатов он может получить вознаграждение в форме возможности пройти обучение за рубежом. С целью совершенствования знаний и умений каждому сотруднику может предоставляться возможность получить консультацию высококлассных специалистов и так далее.

В идеале, организационная культура должна формироваться с нуля, одновременно с созданием самого предприятия.

На начальном этапе можно сделать ставку на личность основателя, проследить его путь, поставленные цели. Организации, существующие десяток лет, уже имеют систему правил и ориентиров. Несмотря на то, что эти ориентиры не прописаны на бумаге, они добавляют компании индивидуальность. Перевод организационной культуры в формализованное официальное русло требует постепенной корректировки элементов, которые ранее были неформальными.

Делать это нужно тактично и осторожно, благодаря чему снижается сопротивление персонала к нововведениям. Последовательность действий при создании организационной культуры на предприятии выглядит  так: Назначается лицо, несущее ответственность за внедрение.

 Обычно такие обязанности возлагаются на начальника кадрового отдела или иного специалиста, постоянно работающего с кадрами. Проводится анализ действующих норм, правил, традиций. Чтобы получить представление о текущих тенденциях, проводится устный опрос руководителей подразделений.

Прочие работники заполняют письменную анкету. Как вариант – опросы можно провести в электронном виде. При составлении анкет целесообразно использовать опросник Рокича. Выбор новых ценностей. Их нужно сформулировать и закрепить во внутреннем кодексе. Как пример, в качестве ценностей можно выбрать профессионализм, ответственность, самосовершенствование, открытость. Проводятся необходимые мероприятия по внедрению, разрабатываются критерии оценки. Вносятся нужные изменения в политику отдела кадров.

Итак, можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры:

Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Целенаправленные воздействия на культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

Оценка успешности.

Проблемы и пути решения формирования культуры организации

Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования имеющейся культуры в организации.

Следствием чего являются:

• поверхностная интерпретация — редко приводящая к существенным сдвигам в культуре организации;
• односторонняя интерпретация (без учета наличия и специфики внутренних субкультур) — усиливающая основное организационное противоречие — согласование индивидуальных и коллективных целей;
• ошибочная интерпретация — вносящая существенный дисбаланс в развитие всей организации.

Культура организации должна формироваться постепенно и внедряться поэтапно. Крайне важна адаптация персонала.

Чтобы убедиться, что новый сотрудник сможет влиться в коллектив и адекватно воспринять культуру, используется стандартный опросник Рокича. Помимо вопросов на компетентность, выявляются также ключевые личностные ценности. В частности, задаются такие вопросы, как:

• Чего вы ждете от работы?
• Что такое, по-вашему, хорошая зарплата?
• Что такое хороший климат в команде?

Если новичок проходит первичный отбор, его нужно ознакомить с нормами и правилами, принятыми на предприятии. К каждому новому сотруднику прикрепляется наставник из числа опытных работников.

Процесс внедрения новых ценностей – это длительная и кропотливая работа, рассчитанная на перспективу. Среднее время, которое будет затрачено на выполнение программы внедрения – год.

Пути решения проблем формирования культуры организации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Пути решения проблем формирования культуры организации

Важно избежать также давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов.

Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть. Усталость от изменений. Там, где имеет место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения».

Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.

Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения. Предыдущая неудачная практика проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна.

Если сотрудники пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Итак, после проведения всех необходимых работ выполняется анализ результатов. Чтобы получить информацию, проводятся интервью с начальниками отделов и сотрудниками. Возможно также проведение групповых интервью и заполнение анкет. Выполнение процедуры возлагается на начальника кадрового отдела или уполномоченного сотрудника. Интервью и анкетирование проводятся через год после внесения изменений.

Заключение

Культура задается через разделяемые сотрудниками ценности (какое поведение считается правильным, нормальным, а какое считается неприемлемым), проявляется действиях, отношении к происходящему и даже лексике.

Культура обладает своими специфическими свойствами, которые имеют непосредственное влияние на ее формирование. От уровня ее развития зависит конкурентоспособность организации, которая является одним из главных факторов, влияющих способность организации занять достойное место в современном мире

Организационная культура является одним из наиболее важных факторов, которые способствуют не только повышению эффективности управления, но и эффективности деятельности организации в целом. Она представляет собой целый комплекс ценностей, убеждений, образцов поведения, принимаемых членами коллектива и придающих общий смысл действиям.

Практика подтверждает, что результаты деятельности любой организации напрямую зависят  от его организационной культуры, которая может привести не только к самым высоким достижениям, но и банкротству.

Ее главными параметрами являются:

• акцентирование внимания, как на внутренних, так и на внешних задачах организации;
• активное решение организационных задач;
• направленность активности на социальные аспекты;
• готовность рисковать, внедряя инновации;
• принятие мер поощрения;
• подчиненность деятельности заранее составленным планам;
• информированность членов коллектива о роли в достижении поставленных целей и другие.

Управление организационной культурой включает в себя три составляющие: формирование, сохранение и изменение.

Что касается формирования, то оно осуществляется в результате принятия целого ряда мер, среди которых стоит выделить: создание образа руководителя, который воплощает  главные ценности  и нормы организации, являясь примером для подражания; концентрация внимания на формировании наиболее значимых организационных норм и ценностей; изменение поведения членов коллектива через осознание их собственной значимости в достижении общих успехов и так далее.

Для формирования организационной культуры огромное значение имеет обмен информацией. Он заключается в использовании различных форм передачи информации с целью создания образа организации. Сюда же входит и широкое информирование, как сотрудников организации, так и пользователей об основных целях и политике организации.

Организационная культура, как один из атрибутов организационной системы, подвергается положительному и отрицательному влиянию окружающей среды, выступающей в качестве источника, как возможностей, так и угроз. Отрицательное воздействие, прежде всего, заключается в отсутствии стабильности в социально-экономической сфере, криминализации многих жизненно важных сфер, несовершенстве законодательной базы и так далее.

Однако, вместе с этим можно отметить и целый ряд  факторов, которые имеют положительное влияние на организационную культуру, например:

• большое количество высококвалифицированных кадров, готовых работать за невысокую заработную плату;
• наличие множества интеллектуальных разработок, внедрение которых  сможет принести огромную пользу не только сфере культуры, но и государству в целом; предоставление недорогого и достаточно качественного образования в высших учебных заведениях и прочие.

Организации  в своем большинстве не могут самостоятельно изменить условия своего макроокружения,  поэтому они должны адаптироваться в нем и обеспечивать высокое качество своих услуг.

В идеале, культура должна формироваться с нуля, одновременно с созданием самого предприятия. На начальном этапе можно сделать ставку на личность основателя, проследить его путь, поставленные цели. Организации, существующие десяток лет, уже имеют систему правил и ориентиров. Несмотря на то, что эти ориентиры не прописаны на бумаге, они добавляют компании индивидуальность.

Перевод культуры в формализованное официальное русло требует постепенной корректировки элементов, которые ранее были неформальными. Делать это нужно тактично и осторожно, благодаря чему снижается сопротивление персонала к нововведениям.

Последовательность действий при создании организационной культуры на предприятии выглядит  так:

Назначается лицо, несущее ответственность за внедрение. Обычно такие обязанности возлагаются на начальника кадрового отдела или иного специалиста, постоянно работающего с кадрами.

Проводится анализ действующих норм, правил, традиций. Чтобы получить представление о текущих тенденциях, проводится устный опрос руководителей подразделений. Прочие работники заполняют письменную анкету. Как вариант – опросы можно провести в электронном виде.

Выбор новых корпоративных ценностей. Их нужно сформулировать и закрепить во внутреннем кодексе. Как пример, в качестве ценностей можно выбрать профессионализм, ответственность, самосовершенствование, открытость.

Проводятся необходимые мероприятия по внедрению, разрабатываются критерии оценки.

Вносятся нужные изменения в политику отдела кадров.

Определив требования, которым должна отвечать организационная культура предприятия в условиях выбранной стратегии, руководство должно выработать стиль управления. Менеджеры предприятия определяют конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

На развитие культуры можно воздействовать двумя способами.

Основными методами поддержания организационной культуры следует назвать следующие:

1. Организационные традиции и порядки. Нарушение традиций и организационного порядка предприятия может отразиться на снижении энтузиазма и инициативности работников.
2. Наличие корпоративной символики положительно влияет на формирование организационной культуры: на отношение персонала к предприятию, приверженность работников организации.
3. Ролевое моделирование, выражающееся в общении руководителя предприятия или подразделения с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, руководитель формирует определенные аспекты организационной культуры.
4. Мотивация работников. Для формирования поведения работников имеет важное значение заинтересованность предприятия в повышении квалификации персонала и должностном росте работников, что позволит повысить уровень эффективности их деятельности.

Управление организационной культурой предприятия является длительным процессом. Данный процесс предусматривает непрерывную социализацию новых работников, постоянное выяснение того, что является ценностями и нормами на предприятии, внимание к деталям организации и планирования работы персонала.

Таким образом, анализ проблем формирования организационной культуры предприятия показывает, что они имеют специфический характер и изменяются в зависимости от отрасли функционирования предприятия, стадии жизненного цикла, стиля руководства и т. д.

При этом, опираясь на глубинные базовые предположения и идеалы, организационная культура изменяется, как правило, постепенно и эволюционно. Радикальное и революционное изменение организационной культуры происходит при смене сферы деятельности предприятия, сопровождающейся обновлением состава работников.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П. Организационная культура. — Издательство: Инфра-М, 2016.
2. Веснин В.Р. Управление организационной культурой. — М., Проспект, 2019.
3. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. — 2016. — № 12. — С. 1548–1551.
4. Леонтьева Л. С. Управление затратами на формирование и развитие организационной культуры в международных компаниях // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 10. — С. 806–808.
5. Макарченко М. А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. — Санкт-Петербург : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2014. — 526 с.
6. Петров А.Ю. Организационная культура // Электронная информационно-образовательная среда Московского университета имени С.Ю. Витте — https://e.muiv.ru/login/index.php.