Эссе на тему «Опыт родственных предприятий отрасли России и других стран в построении систем повышения квалификации персонала»

Актуальность исследований в данной области для российских компаний может применяться в изучении и применении зарубежного опыта в подготовке кадров, что может оказать положительное влияние на процессы управления профессиональной компетентностью работников.

Сначала можно рассмотреть опыт развития персонала на примере американских и европейских предприятий, потом перейти к японским, а затем перейти к российским предприятиям.

Именно на принципе «человеческого потенциала» базируется система управления развитием в японских организациях. Преимуществом данной системы будет являться то, что под принципом «человеческого потенциала» подразумевается выделение не просто декларации, а действительной способности работника к проявлению и развитию собственных способностей, при этом с получением удовлетворения и удовольствия от исполняемой работы. Также, с высоким уровнем человеческого потенциала может прийти значительно улучшенная социальная защищенность сотрудника, его уверенность как специалиста в том, что с его личными навыками, знаниями и опытом он найдет свое место на рынке труда.

Главная задача для японской системы профессионального обучения и подготовки кадров — это трансформация «знания отдельного сотрудника в знания всей компании». Вот почему иногда отмечается, что один японский рабочий будет сильно слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошая иллюстрация практической реализации данной задачи – это всемирно известные «круги качества», которые пошли из Японии. Относительно «кругов качества» возникает множество суждений. Однако, почти все оценки сходятся в том, что данная система влечет за собой обширную эффективность при ее использовании, и само ее использование дает большие возможности для практического значения для развития и совершенствования как отдельного работника, так и всего предприятия.

Основными целями при создании «кружков качества» при внедрении на производство рассматриваются такие как: передача производственного опыта одним работником организации другому; развитие способностей управлять и контролировать сотрудников и подчиненных посредством самосовершенствования; пути повышения морального духа сотрудников компании и многое другое.

Японская система управления учитывает интересы всех групп, которые связаны с организацией и в которые входят: акционеры, основной банк, основные поставщики, партнеры по сотрудничеству, дистрибьюторы, сотрудники, руководители. Однако в то же время интересы сотрудников и руководителей подчеркиваются, так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это в основном проявляется в системе непрерывного профессионального обучения и непрерывного обучения этих категорий персонала на протяжении всей работы в компании.

В Японии существует двенадцатилетняя школьная система, из которых шесть лет — начальный уровень, три года — средний уровень, а три года — последний, более высокий уровень, который предназначен для предоставления специального образования. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не смеют доверять выпускникам школ сложное и дорогое оборудование. Крупные компании, такие как Mitsui и Sumitomo, лидеры военно-промышленного комплекса Японии, начали применять стратегию приема молодых работников «с резервом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющее большинство завербованной молодежи проходят профессиональную подготовку в учебных центрах компаний или направляются на стажировки в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Организация развития персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии заслуживает внимания. Так, к примеру, в некоторых организациях подчеркивается такая традиция: в первый день обучения к курткам всех учащихся прикрепляется 15-20 «лент позора» — в зависимости от количества изучаемых дисциплин. После сдачи каждого экзамена одна из лент «стыда» удаляется. С этой процедурой привносится мотивация работников на достижение высоких результатов во время обучения. Также, можно говорить о том, что каждым студент пишется ежедневный отчет о процессе обучения и происходит отправка его в свою компанию. По большому счету, это необходимо прежде всего самим студентам. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень знаний о приобретенных навыках и умениях, что в дальнейшей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний и навыков.

Есть еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных ситуаций для компании и перечень экстренных мер по выводу компании из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризиса.

В японских компаниях система ротации очень широко используется. Ротация — это плавное движение сотрудника к различным частям работы компании. Ротация кандидата на руководящую должность обязательна и проводится примерно раз в пять лет. Среднее время, проведенное сотрудником на одном посту, зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования в среднем находятся на должности 5,1 года, отдела продаж — 4,9 года, производственного отдела — 5,5 года, НИОКР — 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.

В системе профессионального обучения и воспитания многих японских предприятий используется метод PDCA (Cycle (Plan — Do — Check — Act) — известная модель непрерывного совершенствования процессов.).

Основной принцип PDCA — показать работнику стандартные способы решения производственных задач в соответствии с требованиями, установленными потребителями.

Таким образом, японский стиль управления в некотором роде близок российскому общинному мировоззрению, традициям восприятия сотрудниками компании большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и успешно использовать опыт японских компаний, получая очень существенные результаты как в организационном, так и в социальном плане.

Как и в фирмах Японии, в США переподготовка и повышение квалификации фирм имеют первостепенное значение. Американские фирмы тратят значительные финансовые, материальные, временные, кадровые ресурсы на профессиональную подготовку, обучение и переподготовку своих сотрудников. Это связано с тем, что необходимые квалификации работников напрямую влияют на прибыль. Ключ к успеху всей компании во многом определяется ростом знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские компании выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Например, Boeing, крупнейшая компания в военно-промышленном комплексе США, потратила два миллиарда долларов на обучение персонала в 2018 году. Существует тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его Профессиональная деятельность в компании как одна из основных определяющих составляющих в достижении успеха компании, ключевые факторы повышения ее конкурентоспособности.

В основе организации обучения и воспитания многих американских компаний лежат три основных принципа:

— непрерывность обучения и подготовки кадров, обусловленная ускорением темпов развития, модернизацией оборудования и технологий;

— практическая направленность обучения и воспитания персонала;

— использование в основном активных методов обучения персонала.

Например, менеджеры Lockheed Martin всегда стараются соблюдать одно из самых важных требований — «назначать наиболее способных сотрудников на каждую должность». Компания постоянно обновляет программу профессионального обучения и подготовки кадров. Это очень необходимо и эффективно, так как в области технического проектирования и производства, в которых работает компания, устаревание продуктов очень быстро.

Американские фирмы изучили и начали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решений возникающих проблем считаются основными направлениями подготовки кадров в «американских» кругах качества.

Как показывает опыт, динамичные, активные методы обучения и подготовки кадров американских компаний очень эффективны и действенны, если применяются в российской практике, они могут оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий в России.

В США большое внимание уделяется обучению и обучению персонала, как правило, в крупных компаниях, тогда как в Европе в основном небольшие компании чаще всего и интенсивно обучают своих сотрудников.

Если рассматривать опыт европейских компаний, то, можно наблюдать, что крупными корпорациями создаются свои собственные учебные центры, институты и университеты, где их персонал обучается. Например, BAE Systems (Великобритания), ThyssenKrupp (Германия) имеют ряд учебных центров. Помимо профессиональной подготовки, они также способствуют развитию персонала компании. В основном это делается с помощью курсов повышения квалификации, консультаций для руководителей и специалистов, различных видов тренингов. Следует отметить, что подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках двойной системы, которая предполагает гармоничное сочетание теоретических и практических циклов обучения. Студенты осваивают теоретическую программу в стенах учебных центров, а практическую — непосредственно на предприятии.

Обучение и подготовка персонала в европейских компаниях носит в основном системный, непрерывный характер. Это находит подтверждение в том факте, что предприятием происходит неусыпный контроль постоянно следит за потребностями в обучении и планирует дальнейшее использование обученного персонала.

Согласно российскому законодательству существует ряд основных форм обучения новых сотрудников на производстве. Возможно рассмотреть каждую из них подробнее.

Когда происходит реализация индивидуального обучения, то студент прикрепляется к квалифицированному работнику или входит в команду, в которой участвует руководитель или другой член команды — высококвалифицированный работник. Студент изучает необходимый теоретический курс самостоятельно, по согласованию с соответствующими специалистами.

Для групповой (бригадной) формы обучения характерна группировка учащихся по специальным группам, занятия с которыми проводятся под руководством высококвалифицированных рабочих.

Курс обучения используется в целях обучения сотрудников сложных профессий и проводится с помощью двух этапов: начинается с учебной группы под руководством преподавателя производственного обучения учебной базе организации или ее учебном комплексе, которые созданы специально для данных целей, а в дальнейшем и уже непосредственно на рабочих местах в организации в составе учебной группы, пока они не освобождены от руководства с квалифицированным работником — инструктором производственного обучения.

Теоретическая подготовка в рамках курсовой и групповой подготовки проводится в учебных группах, в учебных центрах (пунктах) и на специальных курсах.

Форма обучения на рабочем месте — это инструктаж — объяснение и демонстрация методов работы опытным работником. Он короткий и предназначен для изучения конкретной операции или процедуры, которая является частью обязанностей соискателя. Данный вид коучинга не требует больших затрат и эффективен для простых занятий.

Для менеджеров обучение на рабочем месте — это стажировка для работы на новой должности, которая сохраняет старые обязанности и частично добавляет выполнение новых.

Вариации проведения стажировки менеджеров и кадрового резерва организации могут принимать два вида: вертикальный или горизонтальный. Для вертикальной стажировки предполагается работа в должности непосредственного руководителя или должности, на которую соискатель запланирован на будущее. Под горизонтальной стажировкой подразумевается работа в сходном подразделении на аналогичной по рангу должности, что дает возможность оценки деятельности организации в целом, выстраивания эффективных горизонтальных связей. Данный вид стажировки принимает форму помощи, дублирования, совместного руководства, ученичества (для руководителей) и с помощью него соискатель получает некоторый предварительный опыт.

Российское законодательство оставляет свободу выбора конкретных форм для проведения обучения сотрудников для каждой организации самостоятельно, ими могут создаваться в этих целях учебные центры, а также могут быть заключены договора на обучение с профессионально-техническими институтами или учебными центрами. Производственное обучение в каждом случае должно проводиться непосредственно на рабочем месте в организации, которой производится разработка и утверждение учебных планов и программ.

Для российского трудового законодательства повышение квалификации квалифицируется как прямая служебная обязанность каждого руководителя и специалиста.

Довольно молодым феноменом, если рассматривать практику российских предприятий, является коучинг, что переводится с английского языка как «инструктор», «тренер». Данным термином объединяются два различных направления. Первый – это использование коучинга как стиля управления на предприятии. Здесь подразумевается особый вид отношений во взаимодействии руководителей и подчиненных. Роль «тренера» здесь ложится на самого руководителя. Целью является повышение производительности труда работников. Другим направлением рассматривается коучинг, как метод для индивидуальной работы с топ-менеджерами и руководителями высших должностей.

Считается, что вместе с тренером (коучем) человеку проще понять, в чем заключается его неэффективность, и вместе с этим найти новые возможности для личностного развития.

Система внутреннего коучинга основана на принципе пирамиды. У каждого сотрудника есть наставник (он же тренер) из числа высших менеджеров. И тот же человек, в свою очередь, выступает в качестве коуча для одного или нескольких последующих сотрудников. Исключение составляют только более низкие должности, то есть сотрудники, составляющие основу управленческой пирамиды.

Целью внешнего коучинга является развие лидерских качеств среди топ-менеджеров.

Начнем с того, что менеджеры оцениваются по методу «360 градусов» — для того, чтобы лучше осознать, как подчиненные, коллеги и непосредственное руководство воспринимает самого человека. Затем организуются семинары для менеджеров, а после этого происходит индивидуальная работа внешнего тренера с каждым из них. Зачастую, время для встреч с тренером определяется 1-2 встречами в две недели. В то же время, на Западе очная тренировка используется все реже — в 60-70% случаев происходит общение тренера и сотрудника по телефону или с использованием сети Интернет.

Большому числу предприятий в России характерно использование практики несистематизированных заявок для профессиональной подготовки сотрудников, что в первую очередь связывается специалистами с отсутствующими планами на их развитие. Данной ситуацией создается двусторонняя проблема: вроде бы наблюдается хаотичность в процессе развития сотрудников, что влияет на его эффективность, но, в тоже время, руководство недовольно проблемой незапланированных платежей (если это разрешено) и, по итогу, создается сложность контроля расходов предприятия. Вместе с тем, в ситуациях, когда перед предприятием встает задача необходимости обучения большого количества сотрудников за наименьшее время, отсутствие возможности в выборе программ обучения дает образовательным учреждениям рычаги для давления в определении условий оплаты своей работы, что влечет за собой увеличение затрат на данные цели.

Как выход из сложившейся ситуации можно рассматривать документ, который должен быть утвержден руководством, в котором установлена полная сумма расходов на реализацию образовательных программ.

Исходя из изученного опыта наиболее успешных отечественных компаний, можно увидеть, что инвестирование в персонал, создание условий в целях обеспечения профессионального роста сотрудников и повышение их готовности к решению возникающих проблем, даст наиболее быстрый и высокий скачок в отдаче вложенных средств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что, проводя анализ современных тенденций и опыта зарубежных стран, за российскими предприятиями могут закрепиться значительные достижения в области развитии персонала, если они начнут менять систему обучения и адаптации уже сегодня.

2)Разработка рекомендаций по совершенствованию системы повышения квалификации персонала на предприятии АО «ММП имени В. В. Чернышева»

2.1) Цели, задачи и укрупненная структура системы повышения квалификации персонала на предприятии

2.2) Разработка мероприятий , направленных на совершенствование системы повышения квалификации

2.3) Разработка процедуры внедрения усовершенствованной системы.

3)Социально-экономическая эффективность