Проектирование финансовой стратегии организации на примере ООО «НАТАЛИ». Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

1.4. Принципы и этапы разработки финансовой стратегии

В основе разработки финансовой стратегии предприятия лежат принципы новой управленческой парадигмы — системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических финансовых решений в процессе разработки финансовой стратегии предприятия, относятся:

1. Рассмотрение предприятия как открытой социально-экономической системы, способной к самоорганизации. Этот принцип стратегического управления состоит в том, что при разработке финансовой стратегии предприятие рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды. В процессе такого взаимодействия предприятию присуще свойство обретения соответствующей пространственной, временной или функциональной структуры без специфического воздействия извне в условиях экономики рыночного типа, которое рассматривается как его способность к самоорганизации. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его финансовой стратегии.
2. Учёт базовых стратегий операционной деятельности предприятия. Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, обеспечивающей в первую очередь развитие операционной деятельности, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности предприятия. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития предприятия в соответствии с избранной им корпоративной стратегией.

Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии — обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия.

Всё многообразие стратегий операционной деятельности, реализацию которых призвана обеспечивать финансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

• Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Основными типами этой базовой стратегии являются:

— стратегия усиления конкурентной позиции;
— стратегия расширения рынка;
— стратегия совершенствования продукта.

Соответственно финансовая стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объёмов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой деятельности в этом случае сводятся к минимуму.

• Ускоренный (интегрированный или дифференцированный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних стадиях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются:

— стратегия вертикальной интеграции;
— стратегия обратной интеграции;
— стратегия горизонтальной диверсификации;
— стратегия конгломератной диверсификации.

Финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счёт необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, её диверсификации по различным формам, регионам и т.п.

• Сокращение (или сжатие). Эта операционная стратегия наиболее часто избирается предприятиями, находящимися на последних стадиях своего жизненного цикла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе «отсечение лишнего», предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основными типами этой базовой стратегии являются:

— стратегия сокращения структур;
— стратегия сокращения расходов;
— стратегия «сбора урожая»;
— стратегия ликвидации.

Финансовая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации.

• Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.

3. Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью. Финансовое управление предприятием в стратегической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.

Основу приростного стиля стратегического финансового управления составляет постановка стратегических целей от достигнутого уровня финансовой деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических финансовых решений. Кардинальные изменения направлений и форм финансовой деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия. Такой стиль стратегического финансового управления характерен обычно для предприятий, достигших стадии зрелости своего жизненного цикла.

Основу предпринимательского стиля стратегического финансового управления составляет активный поиск эффективных управленческих решений по всем направлениям и формам финансовой деятельности. Этот стиль финансового управления связан с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учётом изменяющихся факторов внешней среды.

В экономической литературе приростный стиль стратегического финансового управления рассматривается как консервативный, в то время как предпринимательский стиль — как агрессивный, ориентированный на ускоренный рост. При этом большинство экономистов приходит к выводу, что предпринимательский стиль стратегического финансового управления в наибольшей степени корреспондирует с новой управленческой парадигмой — стратегическим управлением.

4. Выделение доминантных сфер стратегического финансового развития. Этот принцип позволяет обеспечить идентификацию приоритетных направлений финансовой деятельности предприятия, обеспечивающих успешную реализацию её главной целевой функции — возрастания рыночной стоимости предприятия в долгосрочной перспективе.

Результаты исследований автора показывают, что при разработке финансовой стратегии предприятия целесообразно выделять следующие доминантные сферы развития финансовой деятельности (рис. 2):

 

Стратегия формирования финансовых ресурсов предприятия. Цели, задачи и основные стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии предприятия и соответственно подчинены ей.

Стратегия распределения финансовых ресурсов предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии должны быть, с одной стороны направлены на финансовое обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой, составлять основу формирования направлений инвестиционной деятельности предприятия в стратегической перспективе.

Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Цели, задачи и важнейшие стратегические решения этой доминанты финансовой стратегии должны быть направлены на формирование и поддержку основных параметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития.
Стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия. Параметры стратегического набора этой доминанты финансовой стратегии разрабатываются финансовыми службами предприятия и включаются в виде самостоятельного блока в корпоративную и отдельные функциональные стратегии предприятия.

5. Обеспечение гибкости финансовой стратегии. Будущему развитию финансовой деятельности предприятия всегда свойственна значительная неопределенность. Поэтому практически невозможно сохранить в неизменном виде разработанную финансовую стратегию предприятия на всех стадиях процесса её реализации. Основой альтернативных стратегических действий финансовых менеджеров в таких условиях выступает высокий уровень гибкости разработанной финансовой стратегии.

Стратегическая гибкость представляет собой потенциальную возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления финансовой деятельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации финансовой деятельности, при которой финансовые ресурсы могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие. Возможность своевременного маневрирования финансовыми ресурсами достигается при наличии на предприятии достаточного их размера в виде страховых резервов и интегрированного управления этими резервами. Кроме того, важную роль в обеспечении гибкости финансовой стратегии играет достаточный уровень ликвидности активов и инвестиций предприятия. В этих целях предприятие может иногда сознательно поддерживать некоторые виды финансовых инвестиций с низкой доходностью, но высоким уровнем ликвидности, чтобы за счёт возможности быстрого реинвестирования капитала обеспечить необходимую стратегическую гибкость.

6. Обеспечение альтернативности стратегического финансового выбора. В основе стратегических финансовых решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей финансовой стратегии и формирование механизмов эффективной её реализации. Альтернативность является важнейшей отличительной чертой всей системы стратегического управления предприятием и связана со всеми основными элементами стратегического финансового набора — финансовыми целями, финансовой политикой по отдельным аспектам финансовой деятельности, источниками формирования финансовых ресурсов, стилем и менталитетом финансового управления и т.п.

7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в финансовой деятельности. Формируя финансовую стратегию, следует иметь в виду, что финансовая деятельность является главным механизмом обеспечения внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития предприятия в значительной степени зависит от того, насколько его финансовая стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.

8. Учёт уровня финансового риска в процессе принятия стратегических финансовых решений. Практически все основные финансовые решения, принимаемые в процессе формирования финансовой стратегии, в той или иной степени изменяют уровень финансового риска. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм финансовой деятельности, формированием финансовых ресурсов, внедрением новых организационных структур управления финансовой деятельностью. Особенно сильно уровень финансового риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом финансовых менеджеров по отношению к уровню допустимого финансового риска (их рисковыми предпочтениями) на каждом предприятии в процессе разработки финансовой стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

9. Ориентация на профессиональный аппарат финансовых менеджеров в процессе реализации финансовой стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров финансовой стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты — финансовые менеджеры. Эти менеджеры должны быть ознакомлены с основными принципами стратегического управления, механизмом управления отдельными аспектами финансовой деятельности, владеть методами стратегического финансового контроллинга. [34, с. 414]

Обеспечение разработанной финансовой стратегии предприятия соответствующей организационной структурой управления финансовой деятельностью и организационной культурой. Важнейшим условием эффективной реализации финансовой стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и организационной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в этой области должны быть составной частью параметров финансовой стратегии, обеспечивающих её реализуемость.

Разработка основных элементов стратегического набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности. [24, с. 371]

1.5. Анализ гостиничного рынка России и Санкт-Петербурга

Гостиничный бизнес − одна из самых быстро и успешно развивающихся сфер в мире, и в России в том числе. Анализ общего состояния и лидирующих позиций показал, что в мире насчитывается 307 683 отелей различного уровня (с номерным фондом 11 333 199 единиц), наибольшая концентрация которых приходится на Европу и Северную Америку. При этом в мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50 % гостиничных номеров в мире). Количество номеров возрастает в мире ежегодно на 10−15 %. На каждый гостиничный номер приходится примерно один служащий (всего 11,2 млн. человек). Более 4 млн. служащих работают в гостиничной индустрии США. Решающим при определении доходности гостиницы являются показатели уровня загрузки и тарифной стоимости одного дня проживания. Средняя загрузка гостиниц мира составила 67,7 %, средний доход на номер − 84,4 дол. США.

В России, среднегодовая загрузка отелей в настоящий момент составляет 70−80 % в Москве и 50−60 % в регионах. По данным Госкомстата, за последние десять лет российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15−20 %, а на конец 2012 г. число гостиниц на рынке увеличилось на 9 %. По данным DISCOVERY Research Group, быстрый рост операционных доходов гостиничных предприятий (на 31 % за 2006−2011 гг.) привел к росту числа открываемых гостиниц. На конец 2015 г. в России работало 4 369 гостиниц (включая санатории и пансионаты) на 186,7 тыс. номеров и 368,3 тысяч мест. Из них, по оценкам экспертов Jones Lang LaSalle и Colliers International, только около 14 тыс. номеров соответствуют современным гостиничным стандартам. Тем самым подтверждая факт, что качество сервиса остается достаточно низким. В частности, 60 % гостиниц имеется 3 удобства. Чаще всего в номере есть душ, ванна и санузел. Как правило, в каждой гостинице, помимо стандартных, предоставляются дополнительные услуги, такие как автостоянка, заказ такси, прачечная, химчистка и др. Наиболее популярными из дополнительных сервисов являются автостоянка и заказ такси – такие услуги предоставляют 88% и 84% гостиниц соответственно. Чаще всего гостиницы оказывают 1−3 дополнительные услуги в области безопасности и связи. Здесь подразумеваются такие сервисы, как телефон, кабельное и спутниковое телевидение, интернет, кодовый замок, охранная сигнализация. При этом 94% гостиниц предоставляют в пользование жильцам телефон. Менее распространены Интернет и спутниковое телевидение – такие услуги оказывают 48 % и 46 % гостиниц соответственно.

По данным Госкомстата, на конец 2015 г. на 1 000 человек населения России приходится почти 1,5 номера. Только 34 гостиницы в стране сертифицированы на 5*, 140 гостиниц имеют категорию 4*, 281 гостиница − 3* и 181 – категорию 1*−2*. Что касается сегментов, наиболее востребованными остаются трехзвездочные отели, дефицит которых ощущается во всех крупных городах России. Наиболее перспективным сегментом гостиничного бизнеса в последние годы можно назвать сегмент малых гостиниц. Сюда включены придорожные мини-гостиницы, апарт-отели и частный сектор гостиничного бизнеса.

Почти 18 % гостиничных номеров страны сконцентрировано в Москве и 8 % – в Санкт-Петербурге, Москва с большим отрывом лидирует по финансовым показателям гостиничного бизнеса, получая около 40 % всех доходов. Доля Санкт-Петербурга в доходах от основной деятельности всех гостиничных предприятий в 2015 г. составляла 12 %. При этом средний тариф за проживание в Москве за 2015 г. составил 3 700 руб. в сутки, отели уровня 4−5* под управлением международных операторов работали со средним тарифом около 10 300 руб. За январь-май 2015 г. средний тариф за проживание по этим гостиницам увеличился на 11 %. Рентабельность гостиниц в регионах составляет 15−20 %, а в Москве 17−25 %. Это почти в 2,5 раза больше, чем в Европе, где аналогичный показатель не превышает 10% . Причем в основном рост обусловлен увеличением числа гостиниц высокого сегмента – «4 звезды» и «5 звезд». Такая тенденция объясняется тем, что сроки окупаемости дорогих отелей гораздо меньше, а количество клиентов остается наиболее высокой среди всех сегментов.

Важной тенденцией российского рынка гостиничных услуг является проникновение международных сетевых компаний на наш рынок. На московском рынке работают самые известные международные гостиничные сети: Marriott, Hyatt, Swissotel, Holiday Inn, SAS Radisson, Kempinski. Большой интерес к московскому рынку проявляет сеть Hilton, неоднократно пытавшаяся выйти на московский рынок.

На начало 2015 г. в России работало около 260 гостиниц в составе сетевых цепочек (2 и более отеля под управлением одной компании). Крупнейшей российской сетью является «АЗИМУТ Сеть Отелей». В 2015 г. оборот «АЗИМУТ Сеть Отелей» составил $54 млн., темп прироста более 30%. Лидер рынка − сеть Heliopark Hotels & Resorts с 11 отелями − занимает на нем не более 1,5 %, около 1 % принадлежит сети Amaks Grand Hotels с 14 отелями, столько же − ВАО «Интурист» (8 гостиниц). Из новых тенденций также можно отметить открытие гостиниц в составе многофункциональных комплексо.

В последние годы, по оценке экспертов компании DISCOVERY Research Group, отмечена тенденция к росту числа инвестиционных проектов по строительству и реконструкции гостиниц, где наиболее привлекательными являются г. Москва, г. Санкт-Петербург и Краснодарский край (особенно в свете проведения в Сочи Олимпиады). Одним из наиболее значимых инвесторов может стать кувейтская компания Sovereign Hospitality Holdings, которая недавно объявила о своих инвестиционных планах на рынке СНГ. По данным издания «Бизнес», английские и ирландские предприниматели намерены вложить около $100 млн. в три Московские гостиницы. После возведения отелей инвесторы намереваются некоторое время управлять ими, а затем перепродать.

Таким образом, среди ключевых тенденций развития гостиничного бизнеса в России можно выделить:

− приток инвесторов в гостиничный бизнес, постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости;
− ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах;
− выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом;
− увеличение привлекательности многофункциональных объектов для инвесторов;
− создание производств полного цикла российскими туроператорами;
− консолидация гостиничного бизнеса;
− покупка зарубежных гостиниц российскими компаниями и предпринимателями.

Отдельно следует выделить развитие автоматизации рабочего процесса, что касается, в первую очередь, тех фирм, которые имеют достаточно солидные обороты и объемы продаж. Таким компаниям нужна оперативность и управляемость, а они, напротив, сталкиваются с ростом разного рода рутинной деятельности.

Требуется, насколько возможно, избавить своих сотрудников от нее и более эффективно их использовать. Требования к автоматизированной системе управления зависят от величины номерного фонда, типа отеля, его места расположения. Система, написанная исключительно для малых отелей, может оказаться совершенно неспособной работать в крупном отеле: она просто не сможет обработать необходимый объем информации. Автоматизированная система, ориентированная исключительно на крупные отели, может оказаться громоздкой и малопонятной для персонала малого отеля.

В 2016-2012 годах гостиницы Санкт-Петербурга находились в затруднительном положении: резкий рост предложения на рынке совпал с глобальным экономическим кризисом. В результате в 2012 году основные показатели качественных гостиниц значительно ухудшились: ADR (средняя цена за номер в сутки) и RevPAR (доходность на номер) сократились в долларовом выражении на 34,1% и 47,6%, соответственно. По мере восстановления мировой экономики операционная деятельность гостиниц Петербурга начала укрепляться. В 2012 году «победителями» стали гостиницы стандартов «3 звезды» и «4 звезды», которые по сравнению с 2012 годом смогли увеличить загрузку на 20% (рынок в целом добился увеличения загрузки на 17,7%). Лидерство гостиниц средней ценовой категории не только сохранилось, но и даже стало более выраженным в 2014 году, на фоне все увеличивающегося разрыва по ценовым показателям между сегментами.

 

Как видно из рис. 3 в 2014 году кривая спроса впервые за последние 3 года наблюдений стала приближаться к показателям докризисных лет. На этом фоне в сезон 2014 года гостиницы стали более жестко подходить к вопросам предоставления скидок за размещение, что выразилось в росте средних цен номеров по сравнению с 2013 годом.

На сегодняшний день в Санкт-Петербурге работает порядка 650 отелей. В 2015 году введено в эксплуатацию шесть отелей с номерным фондом более 50 номеров. Прирост качественного предложения составил 898 номеров. Общее предложение качественного номерного фонда Санкт-Петербурга в категорированных гостиницах с номерным фондом от 50 номеров составит на конец 2015 года 14 296 номеров (по данным NAI Becar в Санкт-Петербурге).

Для петербургских гостиниц характерной особенностью является сезонность. Максимальная заполняемость отелей – в июне (период белых ночей), минимальная – в зимний период. По сравнению с 2014 годом в среднем по городу уровень заполняемости повысился до 58% (в 2014 году – 52%). По-прежнему, наименьший среднегодовой уровень загрузки — в отелях 5* (48%), наибольший — в отелях 3* (62%).

 

За прошедший год средняя стоимость проживания увеличилась в гостиницах всех категорий. Средняя стоимость в гостиницах 3* увеличилась на 19% и составила 3 700 руб./номер, в гостиницах 4* — увеличилась на 12%, составив 5 900 руб./номер. Стоимость размещения в стандартном номере в отелях категории 5* составила 12 470 руб./номер (рост на 22%).

Рост стоимости размещения в высококлассных гостиницах вызван в первую очередь появлением на рынке нового предложения в данной категории по более высоким ценам.

Рост спроса, простимулированный в посткризисный 2014 год снижением средней цены за номер, в 2015 году оказался менее эластичным, что позволило гостиницам вести более агрессивную ценовую политику, особенно в период высокого сезона. Если в начале года петербургские отельеры еще осторожно «прощупывали» потребителей на предмет их готовности платить более высокую цену за посещение одного из главных туристских центров России, то в разгар сезона «Белых ночей» (май и июнь) цены в качественных гостиницах Санкт-Петербурга в рублевом выражении превысили прошлогодние показатели на 18,1% и 10,0%, соответственно.

В Санкт-Петербурге продолжается развитие нового для города рекреационного направления – создание спа-отелей. Также происходит постепенная децентрализация гостиничного рынка: отели открываются в спальных районах и в пригородах.

Основные игроки рынка не ждут особых перемен в отношении роста доходов в 2015 году и далее. За первые 10 месяцев 2015 года рост RevPAR (доходность на номер) в рублях составил 11,5%, что стало возможным за счет увеличения ADR (средней цены) на фоне укрепляющегося спроса. Вместе с тем, хотя уровень загрузки продолжает увеличиваться практически во всех гостиницах города (и в межсезонье, и даже во время «высокого» сезона), замедленный рост ADR вряд ли позволит этому показателю вернуться на уровень 2010 года. Мнения опрошенных отельеров сходятся в том, что, несмотря на быстрый темп возвращения турпотока в город, цены в обозримом будущем вряд ли достигнут своего докризисного уровня. Вследствие этого ожидается, что гостиницы предпримут усилия по развитию других центров прибыли (продажи питания и напитков, проведение конференций и банкетов), а также сконцентрируются на увеличении доли платежеспособного корпоративного сегмента.

После «ударного» 4-летнего периода вывода на рынок новых гостиничных номеров количество проектов, находящихся в начальной или активной стадии строительства, невелико. Ожидается, что к концу 2016 года рынок увеличится на 1 389 номеров, 70% из которых будут соответствовать категориям mid-market/economy. Список находящихся на разных этапах разработки и строительства гостиниц был существенно подкорректирован после 2012-2013 годов, что связано с недостатком доступного заемного финансирования, сокращением количества активных гостиничных девелоперов, а также общим падением доходов гостиниц (и, как следствие, доходности на вложенные инвестиции) ввиду увеличения предложения на фоне нестабильного спроса.

В целом, в связи с обострением конкуренции на рынке прогнозируется, что в 2016 году показатели доходности не будут заметно повышаться, при этом качественный уровень рынка возрастет, что обуславливает необходимость разработки мероприятий по расширению рынка гостиницы ООО «Натали».

Выводы по 1 главе

Таким образом, из вышесказанного следует, что гибкая и тщательно проработанная финансовая стратегии организации является основой её успешной деятельности. По сути, финансовая стратегия представляет собой систему долгосрочных целей предприятия и наиболее эффективные пути их достижения. Являясь частью общей стратегии развития, финансовая стратегия, хоть и носит по отношению в ней подчиненный характер, тем не менее, оказывает существенное влияние на развитие предприятия в целом. Стратегия – это детально проработанный и аналитически обоснованный план привлечения и использования финансовых ресурсов. Выбор организацией стратегии должен быть аналитически обоснован, и базироваться, прежде всего, на анализе её финансового состояния. Стратегия как составная часть финансовой политики должна разрабатываться по таким направлениям, как учётная, кредитная, налоговая, дивидендная политика, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, управление себестоимостью продукции и оборотными активами. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что разработка финансовой стратегии отдельной организации зависит от специфики её деятельности, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы и других особенностей организации. Выбранная стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на изменения. Умение приспосабливаться к макроэкономическим условиям и постоянно меняющимся и усложняющимся потребностям общества есть условие выживания и развития бизнеса. Очевидно, что если организация не расширяет масштабов своей деятельности и (или) не приспосабливается к постоянно изменяющимся внешним условиям, то она ставит своё будущее существование под вопрос.

 

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Краткая характеристика гостиницы ООО «Натали»

Общество с ограниченной ответственностью (далее ООО) «Натали» открыл первый корпус открыл свои двери для приема гостей в июле 2003 г. А с августа 2009 года мы рады предложить Вам размещение и дополнительные услуги в новом корпусе. В номерах гостиницы запрещено курить.

Частный отель расположен в историческом центре г. Пушкина, в 300 м. от Екатерининского дворца, известного во всем мире восстановленной Янтарной комнатой, рядом с Александровским дворцом, любимым местом проживания Николая II и его семьи, недалеко от Пушкинского лицея, среди знаменитых парков.
Царское Село (г. Пушкин) находится в 25 км от центра С-Петербурга, в центре пейзажных парков и памятников архитектуры городов Павловска, Гатчины, Петергофа, Стрельны, Ораниенбаума.

Высокое расположение города над уровнем моря обуславливает его особый микроклимат: здесь меньше, чем в Петербурге осадков, больше солнечных, безоблачных дней.

Гостиница носит имя жены А. С. Пушкина — Натальи Гончаровой. Здание и интерьер первого корпуса выдержаны в светлых тонах и в стиле пушкинской эпохи. Дополнительным украшением являются авторские работы, связанные с творчеством А. С. Пушкина. Второй корпус «Пушкин-холл» задумывался как «мужской»; в его оформлении много дерева, камня и металла.

Маленький отель является прекрасным украшением г. Пушкина — известнейшего пригорода С-Петербурга. В этом историческом месте проживали Н. М. Карамзин, М. Ю. Лермонтов, Н. Гумилев, А. А. Ахматова и, конечно, А. С. Пушкин со своей Натали.

Гостиница «Натали», функционирующая в форме общества с ограниченной ответственностью, работает на рынке г. Санкт-Петербурга и является гостиницей класса 3*.

Основной деятельностью гостиницы «Натали» является предоставление мест временного проживания, как для российских граждан – командированных, прибывающих в город бизнесменов, политиков, деятелей культуры, так и для иностранных туристов. Номерной фонд – 137 номеров, из них 15 номеров класса «Люкс», 22 одноместных стандартных номера и 100 двухместных номеров.

Рассмотрим организационную структуру гостиницы «Натали» – рис. 5.

Для гостиницы «Натали» характерна линейно-функциональная организационная структура, которая обеспечивает выполнение всех необходимых функций, присущих организациям гостиничного бизнеса.

Рассмотрим кратко специфику функционирования основных отделов гостиницы «Натали», представленных на рисунке 5.

Ядром административной службы является стойка портье. Это первая служба, с которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров; ведение реестра состояния номеров, хранение ключей; оформление выездов, ведение счета гостя, координация работы горничных; предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы.

Неотъемлемой частью структуры гостиницы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу.

 

Обязанности работников, занятых в отделе продаж можно подразделить на 4 группы:

— продажа продукции и услуг гостиницы;
— продажа услуг по организации конференций и бизнес семинаров;
— реклама;
— связь с общественностью.

Отдел по поддержанию чистоты и порядка в гостинице отвечает за уборку номерного фонда, коридоров, холлов, мест отдыха и т.д., также он следит за своевременной заменой постельного белья и принадлежностей.

Служба общественного питания включает: ресторан; бар; буфет в гостиной; обслуживание в номерах.

Отдел безопасности. Офицеры службы безопасности играют очень важную роль в обеспечении спокойной, лишенной каких — либо неприятностей жизни своих гостей.

Как видно из штатного расписания ООО «Натали» за 2015 год среднесписочная численность персонала гостиницы составляет 42 человека. Годовой фонд оплаты труда за 2015 год составил 14160 тыс. рублей.

Проведем анализ динамики объема продаж услуг гостиницы «Натали» за последние два года (таблица 1). Как видно из таблицы, под группам услуг гостиницы наблюдался рост продаж в 2015 году, наиболее серьезный рост произошел по сдаче номеров, а наименьший рост характерен для услуг ресторана-бара.

Таблица 1 — Анализ ассортимента услуг ООО «Натали»

 

Основной статьей затрат ООО «Натали» является оплата труда персонала гостиницы. За последний год себестоимость оказания услуг выросла на 6,33% преимущественно за счет роста прочих затрат, связанных с расширением спектра услуг гостиницы путем приобретения оборудования для обеспечения видеоконференций и предоставления wi-fi доступа в Интернет клиентам гостиницы.

Рассмотрим прибыль и рентабельности гостиницы ООО «Натали».

Для гостиницы ООО «Натали» характерен рост выручки, который составил в 2015 году почти 7,5%, при этом себестоимость выросла лишь на 6,33%, что привело к значительному росту прибыли от продаж – почти на 10%. Для гостиницы характерен высокий уровень рентабельности производства и продаж, который также вырос за 2015 год, хоть и незначительно. Рост фонда оплаты труда при сохранении неизменной численности персонала привел к более чем 10% росту средней заработной платы персонала гостиницы «Натали». Также в 2015 году наблюдался рост производительности труда на 7,47%. Все указанные расчеты и положительная динамика показателей прибыли, рентабельности и производительности труда дают возможность сделать вывод о наличии перспектив развития гостиницы, ее хорошем финансовом положении и наличии прочных позиций на рынке.

---

Страницы:   1   2   3