Проектирование финансовой стратегии организации на примере ООО «НАТАЛИ». Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

Сср = ∑ⁿ_i=1(C / n)                                         (1)

ܶгܶдܶе Ccܶр – сܶрܶеܶдܶнܶиܶй стܶаܶж рܶабܶотܶы

С – стܶаܶж кܶаܶжܶдܶоܶгܶо рܶабܶотܶнܶиܶкܶа гܶостܶиܶнܶиܶцܶы

n – кܶоܶлܶичܶестܶвܶо рܶабܶотܶнܶиܶкܶоܶв гܶостܶиܶнܶиܶцܶы

Проведенные расчеты выявили следующее:

— заведующая гостиницей имеет стаж работы в данной должности более пяти лет;
— средний стаж администраторов в данной должности составляет 13,3 года;
— в целом по гостинице средний стаж составил 7,4 года, что говорит о преданности своему делу и об удовлетворенности своей работой.

Оплата труда работников гостиницы производится по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Повременная оплата предусматривает начисление по часовой тарифной ставке и согласно утвержденному штатному расписанию.
Ежемесячно выплачивается премия всем работникам согласно утвержденным положениям. По результатам работы предприятия за квартал (полугодие, 9 месяцев, год) работникам выплачивается премия согласно положению.

За последние 3 года произошли незначительные изменения в численности персонала гостиницы: в 2013 году по штатному расписанию была уменьшена численность операторов прачечной с двух до одной единицы, вследствие не загруженности работой операторов.

В гостинице наблюдается незначительная текучесть кадров, что подтверждает благоприятный климат в коллективе и удовлетворенность своей работой. [41]

2.3. Анализ финансово-хозяйственного состояния гостиницы

Данные о доходах и расходах гостиницы в 2014-2015 годах приведены в таблице (приложение 5). [25,с.159]

В 2014, 2015 годах наблюдается тенденция увеличения прибыли по сравнению с предыдущим годом на 87,6% и 52,7% соответственно.

Снижение темпа увеличения прибыли связано с резким увеличением расходов на содержание аппарата управления (рост на 88,6%). В целом в 2014 году наблюдается рост доходов и расходов гостиницы более чем на 30%, а 2015 в сравнении с предыдущим годом – снижение темпов роста тех же показателей более чем на 20%.

При снижении общего количества койко-суток в 2014 году на 20,2% произошло увеличение суммы доходов по основной деятельности гостиницы на 37,8% вследствие изменения цены размещения в гостинице в среднем на +35,5% (приложение 6), что почти в 2 раза покрыло увеличение себестоимости одной койко-сутки.

Увеличение себестоимости одной койко-сутки связано с увеличением тарифов на услуги поставщиков и проводимым в 2014 году ремонтом.
В 2015 году общее количество койко-суток снизилось еще на 25,4%. При тех же тарифах на услуги гостиницы, доходы по основной деятельности в свою очередь снизились почти на 22%.

Увеличение средней цены размещения на одну койку в сутки в 2014 году связано с изменением ценовой политики предприятия. В предыдущие годы администрация г. Пушкин устанавливала тарифы, которые покрывали расходы на её содержание , не формируя при этом прибыли.

С 2014 года гостиница перешла на коммерческое ценообразование, цель которого – формирование прибыли с учётом конъюнктуры рынка.

Далее сведем основные показатели отчетной калькуляции себестоимости услуг гостиницы «Натали» в общую таблицу данных, используя для наглядности данные за 2011 и 2012 годы.

Таблица отражает динамику показателей деятельности гостиницы на протяжении пяти лет. Тенденции основных показателей наглядно отображены на диаграмме (рис. 6)

 

Несмотря на то, что общее количество койко-суток с 2014 года снизилось, доходы гостиницы увеличились. Резко увеличилась рентабельность и прибыльность гостиницы. Коренное изменение всех представленных показателей (приложение 8) напрямую связано с переходом гостиницы на коммерческое ценообразование.
Далее на основе справки об эксплуатации номерного фонда проведём анализ по уровню загрузки номеров каждого месяца в течение 2012-2014 годов [10,с.46].
В 2012 году коэффициент загрузки номерного фонда составил почти 37%. Наибольшая загрузка номерного фонда наблюдается в декабре, при этом среди сезонов выделяются осенние месяцы.

В структуре размещения по номерам наибольшим спросом пользовались номера первой категории двухместные (29,5%). Номера высшей категории одно — и двухместные пользовались спросом лишь на 9%.

В 2013 году коэффициент загрузки номерного фонда увеличился и составил более 42%. Максимальная загрузка номерного фонда наблюдалась в марте (51,2%), при этом наиболее загруженный сезон в 2013 году – это весна. Наименьший уровень загрузки наблюдался в зимние месяцы.

По структуре проданных номеров в 2013 году выделяются номера двухместные: первой категории (27,4%) и четвертой категории (27,0%). Номера высшей категории одно- и двухместные пользовались спросом немного меньше чем в предыдущем году на 1%.

Коэффициент загрузки в целом за 2014 год составил немного более 35%, что меньше чем в предыдущие годы. Наиболее загруженным месяцем в течение года был март (45,3%), и так же как в 2013 году самым загруженным сезоном стала весна.

По структуре существенных изменений так же не произошло – наибольшим спросом пользовались номера первой категории двухместные. Немного увеличился в сравнении с предыдущим годом процент размещения в одно- и двухместных номерах высшей категории (8,8%)

Анализ таблицы 2 выявил тенденцию снижения уровня загрузки номеров в течение года в среднем на 7% ежегодно на протяжении последних трех лет и тенденцию увеличения средней цены проданных койко-суток, при этом наблюдается в 2014 году увеличение выручки гостиницы и незначительное ее падение в 2015 году.

Таблица 2 — Анализ номерного фонда гостиницы за 2013-2015 года

 

Состояние материально-технической базы гостиницы соответствует требованиям российской классификации номеров, при этом за последние три года был произведен ремонт всего номерного фонда гостиницы (в 2013 году — 20%, в 2014 году- 60% и в 2015 году – остальную часть всех номеров).

2.4. Мониторинг внешней среды предприятия

Постоянные поставщики гостиницы представлены в таблице 3

Ткани для пошива постельного белья, полотенца, бытовая химия и бытовая техника приобретается за наличный расчет в виде разовых покупок у оптовых продавцов.

Таблица 3 — Поставщики гостиницы «Натали»

 

В г. Пушкине услуги размещения предоставляют следующие организации:

Парк-отель «Потемкин»; Мини-отель «Фриденталь» ; Отель «Охотничья усадьба»; Комплекс «Аксинья».

Ни одна из представленных организаций не является прямым конкурентом гостиницы «Натали», т.к. каждая из них имеет лишь незначительный номерной фонд и свою специфику, что отражено в таблице 4.

Таблица 4 — Характеристика гостиниц-конкурентов

 

На основе годовых сведений за 3 года о деятельности гостиницы по форме № 1-КСР Федерального государственного статистического наблюдения, был проведен сравнительный анализ клиентов гостиницы «Натали» в таблице.

Из таблицы  представленных в приложении 11  видно, что в 2013 году наблюдалось сокращение числа размещенных лиц из стран СНГ на треть, при этом число размещенных лиц из стран вне СНГ увеличилось на 42 %. При этом видна тенденция увеличения остальных показателей, в том числе численности всех размещенных лиц за год на 10 % и числа койко-дней на 13% в сравнении с 2012 годом. В 2014 году видна обратная тенденция: наряду с уменьшением численности всех размещенных лиц за год на 8% и числа койко-дней на 20% в сравнении с 2013 годом, наблюдается также резкое сокращение числа размещенных детей и лиц из стран вне СНГ.

На основе данных таблицы видно, что большая часть клиентов гостиницы прибывают с деловой и профессиональной целью, и ежегодно процент данных клиентов увеличивается (с 57,4% до 77,7%), что, возможно, связано с постоянным развитием сфер экономики г. Пушкин. При этом поток клиентов с деловой и профессиональной целью пребывания был большей частью из России, но и число граждан из стран СНГ с данной целью пребывания увеличилось более чем в 9 раз, граждан вне СНГ – в 4 раза в 2013 году и понемногу уменьшилось в 2014.

Обратная тенденция наблюдается с клиентами, прибывшими с целью досуга, рекреации, отдыха, – снижение их числа с 23% в 2012 году до 16% в 2014, а также с прочими целями – их численность снизилась с 19,6% до 6,1%. Наблюдалось также резкое снижение числа детей, прибывших с целью досуга, рекреации, отдыха в 2014 году по сравнению с предыдущими годами почти в 3 раза.

Анализ данных таблицы представленных в приложении 13  показал, что большая часть клиентов размещаются в гостинице на 1-3 дня (71,3%-73,6%). На срок от 4 до 7 дней проживают в гостинице четверть всех прибывших в гостиницу клиентов, на срок более недели и до 2-х недель – не более 5%, а проживающих в гостинице более 2х недель – лишь 0,16 — 0,18%.. При этом данное соотношение в течение 2012-2014 годов остается практически неизменным. Из тех клиентов, чей срок проживания более 15 дней, одна половина — это граждане России, а вторая – граждане вне СНГ. Из потребителей гостиничных услуг, проживающих в гостинице 1-3 дня, в динамике происходит стабильное увеличение граждан из стран СНГ, остальные показатели увеличиваются к 2013 году и снижаются к 2014, при этом наблюдается резкое снижение численности детей в 2014 году.

 

По данным диаграммы видно, что в 2013 году наблюдался пик числа размещенных лиц и продолжительности их пребывания в гостинице, что связано с общим подъемом экономики города и проведением большого количества мероприятий как спортивного, так и делового характера.

Вывод по 2 главе

Анализ деятельности гостиницы «Натали» показал, что исследуемое предприятие является рентабельным, демонстрирующим рост выручки, прибыли от продаж и производительности при постоянном кадровом составе, обеспечивающем эффективную работу гостиницы.

Проведенный анализ гостиничного рынка России и Санкт-Петербурга показал, что гостиничный бизнес является быстро и успешно развивающийся сферой как в мире, и в России в том числе. В Санкт-Петербурге сконцентрировано около 8% всех российских гостиниц. Для Санкт-Петербурга характерно лидерство гостиниц средней ценовой категории. При этом, в 2015 году кривая спроса на гостиничные услуги впервые за последние 3 года наблюдений стала приближаться к показателям докризисных лет, стоимость проживания увеличилась в гостиницах всех категорий.

Проведенное исследование клиентов гостиницы «Натали» показало, что целевым сегментом гостиницы является российская молодежь, преимущественно школьники и студенты, с невысоким уровнем дохода, которые приезжают в город в экскурсионных целях в данную гостиницу под руководством турагентства, основными факторами выбора гостиницы для которых являются цена, комфорт и месторасположение, а источниками информации турагентства, знакомые и Интернет.

Основными недостатками в работе гостиницы «Натали» по расширению рынка сбыта являются недостаточное сотрудничество с российскими туроператорами и турагентствами; отсутствие работы с зарубежными туроператорами по расширению рынка сбыта услуг гостиницы;  отсутствие реализации мероприятий по продвижению гостиницы в сети Интернет.

Автором предлагаются следующие мероприятия по расширению рынка сбыта услуг гостиницы направленные на проникновение на зарубежные рынки сбыта и расширение рынка сбыта за счет российских регионов:

— разработка многоязычного Интернет-сайта гостиницы, на котором будет представлена полная информация о гостинице на различных языках;

— продвижение сайта гостиницы в поисковых системах Интернет и социальных сетях;

— разработка рекламных буклетов на различных языках с информацией о гостинице;

— рассылка коммерческих предложений о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях российским и зарубежным туроператорам и турагентствам;

— приглашение представителей зарубежных туроператоров бесплатно посетить гостиницу «Натали» с целью провести переговоры с ними, показать преимущества гостиницы, согласовать взаимовыгодные условия дальнейшего сотрудничества.

Предложенные мероприятия позволят гостинице «Натали» увеличить рынок сбыта и повысить тем самым посещаемость гостиницы и ее прибыль.

 

Глава 3. Разработка стратегии развития гостиницы «Натали»

Анализ, проведенный в главе 2 настоящей работы, показал, что наиболее приемлемой стратегией на данном этапе развития гостиницы является стратегия концентрической диверсификации, т.е. создание новых продуктов (услуг), совпадающих с основным профилем предприятия гостиничного бизнеса.

Данная стратегия реализуется в условиях:

1) когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста;

2) когда добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции (услугу размещения);

3) когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким ценам.

Стратегия концентрической диверсификации соответствует базовой стратегии центрированной диверсификации, что подразумевает поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов.                 Гостиничный продукт можно определить как совокупность материальных, технических, человеческих, информационных, временных и других факторов деятельности гостиницы по предоставлению клиентам благ, обладающих определенными потребительскими свойствами и способными удовлетворить их потребности [7,с.186].

Современному менеджменту гостеприимства известно два вида продуктовой классификации:

1) структурная, или горизонтальная, классификация, в соответствии с которой принято проводить дифференциацию гостиничных продуктов на основные, сопутствующие и дополнительные;

2) уровневая, или вертикальная, классификация по уровням одного конкретного продукта – продукт по замыслу, продукт в реальном исполнении и продукт с подкреплением.

Так, в соответствии с первой классификацией, большинству гостиничных предприятий к основному гостиничному продукту следует относить предоставление гостю жилой площади (гостиничного номера) на определенный период времени. Это фактически то, ради чего люди приезжают в гостиницу, то, что они покупают на самом деле, – ночлег. С другой стороны, известны примеры, когда размещение не является основным продуктом. [3, с. 282]

С точки зрения управления основной продукт – это центр и причина существования всего бизнеса, он же, как правило, является главным источником прибыли для гостиницы. Реализация основного продукта – необходимое, но недостаточное условие успешной работы отеля.

Для наиболее эффективного продвижения основного продукта на рынок вводятся так называемые сопутствующие продукты, которые способствуют процессу использования основного и позволяют существенно увеличивать прибыль гостиницы. К ним, например, могут относиться услуги по оформлению виз, организации специального медицинского обслуживания, предоставлению телефонной связи в номерах, транспортные услуги, услуги ресторанов и баров гостиницы, услуги прачечной и химчистки и т. д. Ассортимент продуктов этого уровня может меняться в зависимости от категории, типа, специализации, размера гостиничного предприятия, а также некоторых других факторов. [26, с. 326]

Разработка конкретного набора сопутствующих услуг производится с ориентацией на определенный сегмент туристического рынка. Если сопутствующие продукты существуют как логичное, а иногда необходимое продолжение основного продукта, то дополнительные продукты повышают привлекательность основного продукта и придают ему дополнительную выгоду в глазах потребителя. Дополнительные продукты помогают позиционировать данный продукт и помогают отличить от конкурирующих с ним.

К дополнительным продуктам можно отнести, например, услуги бизнес-центра, банкетной службы, оздоровительного центра, продажу авиабилетов, билетов в театр, организацию экскурсионного обслуживания и т. д. На современном этапе развития гостиничного бизнеса именно дополнительные продукты становятся основным инструментом ведения конкурентной борьбы между гостиницами равной классности и с одинаковыми стандартами обслуживания [39,с.67].

Таким образом, в гостинице необходимо ввести дополнительные услуги в рамках стратегии концентрической диверсификации.

На основе проведенного анализа потребителей было выявлено, что большая их часть приезжает с деловой и профессиональной целью (рис. 8).

 

С каждым годом доля потребителей, приезжающих с деловой и профессиональной целью возрастает (рис. 9)

 

Ориентируясь на данный сегмент потребителей, целесообразно создание в гостинице бизнес-центра, представляющего собой специализированное помещение, имеющее две рабочие зоны для работы клиентов на компьютере. Также в бизнес-центре предоставляются услуги набора, распечатки, копирования и отправки текстов по факсу и электронной почте, а также продажа канцелярских товаров. При необходимости в бизнес-центре возможно проведение совещаний на семь-десять персон.

В настоящее время гостиница не располагает свободными помещениями необходимой площади, поэтому создание бизнес-центра будет происходить путем совмещения двух неблагоустроенных номеров (четвертой категории) на втором этаже здания гостиницы, оборудования его тремя рабочими столами с компьютерами, имеющими доступ в сеть Интернет: два для клиентов и один для секретаря-референта бизнес-центра, который будет консультировать клиентов и заниматься предоставлением вышеперечисленных услуг (подробно в таблице 5).

Рассчитаем смету капитальных и текущих затрат на переоборудование номеров в бизнес-центр.

Организацией работы бизнес-центра будет заниматься секретарь-референт. Для секретаря-референта бизнес-центра гостиницы «Натали» была разработана должностная инструкция.

Секретарь-референт бизнес-центра гостиницы будет выполнять следующие виды работ (таблица 5).

Таблица 5 — Услуги, предоставляемые в бизнес-центре

 

Далее рассчитаем примерный объем продаж канцелярских товаров и услуг бизнес-центра за один месяц.

Рассчитав необходимые денежные средства для создания и организации работы бизнес-центра, а также предполагаемый объем выручки канцелярских товаров и услуг, посчитаем срок окупаемости данного проекта.

PB = I / PV (2)

где РВ – период окупаемости;

I – объем начальных инвестиций;

PV – чистая прибыль периода.

PB = 214342 / 32976 = 6,6 месяца

Таким образом, денежные средства, необходимые для реализации проекта создания бизнес-центра окупятся через шесть  с  половиной  месяцев.

При успешном внедрении данного продукта гостиница может перейти к стратегии захвата рынка. [36,с.182].

3.1. Анализ мероприятий по расширению рынка сбыта ООО «Натали»

Для разработки мероприятий по расширению рынка сбыта гостиницы необходимо определить целевой сегмент клиентов – потребителей услуг гостиницы. Для этого в процессе прохождения практики была разработана анкета и проведен опрос среди 50 посетителей гостиницы «Натали» в соответствии с разработанной анкетой.

Результаты данного опроса представлены ниже.

 

Как видно из рисунка 10 большинство клиентов гостиницы приезжают в Санкт-Петербург в развлекательных экскурсионных целях.

 

Большинство клиентов гостиницы «Натали» (68%) выбрали ее по рекомендации турагентства.

 

 

 

Как видно из рис. 12 – 14 большая часть посетителей гостиницы «Натали» это мужчины в возрасте до 25 лет (преимущественно молодежь) с низким уровнем дохода.

При этом, почти все клиенты гостиницы являются российскими гражданами – рис. 15.

 

 

Как видно из рис. 16 для клиентов гостиницы «Натали» основными критериями выбора гостиницы являются цена, комфорт в номерах и месторасположение гостиницы. Это необходимо учитывать при разработке рекламной кампании гостиницы – делать акцент на данные параметры работы.

Основными источниками информации при выборе гостиницы для клиентов «Натали» является Интернет, турагентства и советы друзей – рис. 17.

 

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1) Основными клиентами гостиницы (целевым сегментом) является российская молодежь, преимущественно школьники и студенты, с невысоким уровнем дохода, которые приезжают в город в экскурсионных целях в данную гостиницу под руководством турагентства, основными факторами выбора гостиницы для которых являются цена, комфорт и месторасположение, а источниками информации турагентства, знакомые и Интернет.

2) Основными недостатками в работе гостиницы «Натали» по расширению рынка сбыта являются:

— недостаточное сотрудничество с российскими туроператорами и турагентствами;

— учитывая, что г. Санкт-Петербург, посещает большое количество иностранных туристов, при этом среди клиентов гостиницы «Натали» 94% посетителей граждане РФ, можно сделать вывод об отсутствии работы с зарубежными туроператорами по расширению рынка сбыта услуг гостиницы, что также является недостатком в работе ООО «Натали»;

— отсутствие реализации мероприятий по продвижению гостиницы в сети Интернет, что крайне негативно влияет на процесс расширения рынка сбыта, так как в современном мире информационных технологий основным источником информации становится Интернет.

На основании проведенного исследования и выявленных недостатков в работе гостиницы ООО «Натали» предлагаются следующие мероприятия по расширению рынка сбыта услуг исследуемой гостиницы:

1) Разработка многоязычного Интернет-сайта гостиницы, на котором будет представлена полная информация о гостинице на различных языках: русском, английском, немецком, французском с возможностью он-лайн бронирования номеров и получению необходимых консультаций он-лайн.

2) Продвижение сайта гостиницы в поисковых системах Интернет и социальных сетях. Размещение рекламы в сети, публикация положительных отзывов о гостинице на специализированных сайтах.

3) Разработка рекламных буклетов на различных языках с информацией о гостинице, ее конкурентных преимуществах, ценовой политике, спектре предоставляемых услуг и т.д.

4) Рассылка коммерческих предложений о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях российским и зарубежным туроператорам и турагентствам, предоставление в их пользование печатных рекламных материалов для ознакомления с ними сотрудников турагентств и туроператоров, а также обращающихся к ним туристов.

5) Приглашение представителей зарубежных туроператоров бесплатно посетить гостиницу «Натали» с целью провести переговоры с ними, показать преимущества гостиницы, согласовать взаимовыгодные условия дальнейшего сотрудничества.

Таким образом, основными направлениями расширения рынка сбыта услуг гостиницы «Натали» должно стать расширение российского рынка сбыта за счет активного сотрудничества с российскими туроператорами и турагентствами в различных регионах страны и Интернет-рекламе, а также выход на зарубежные рынки, что связано с большим количеством зарубежных туристов в Санкт-Петербурге, путем проведения переговоров с зарубежными туроператорами и использованием англоязычной печатной и Интернет-рекламы.

Вывод по 3 главе

В третьей главе данной работы мы определили основные проблемы гостиницы «Натали», которые необходимо решить, чтобы разработать конкурентную стратегию развития предприятия. В третьей главе предложены способы по решению данных проблем, дана оценка их эффективности, а также описаны мероприятия по внедрению предложенных улучшений на предприятии.

Новая стратегия развития гостиницы, в которой учтены и исправлены недостатки стратегии, действующей в данной момент на предприятии, поможет эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и успешнее бороться с конкурентами.

 

Заключение

Анализ литературы по проектированию финансовой стратегии организации позволил сделать ряд выводов:

Возникновение и развитие гостиничного хозяйства тесно переплетено с историей развития общества. Размещение, предоставление временного жилья с определенным набором других услуг входят, как основная часть в любую туристскую программу, в каждый тур. Услуга размещения воспринимается гостями как само собой разумеющееся, а повышенный интерес вызывают именно дополнительные услуги, выделяющие данную гостиницу из ряда других.

В первой части данной дипломной работы были подробно рассмотрены понятия стратегического менеджмента, его основных составляющих: потенциал организации, конкурентоспособность и стратегия, а также сам процесс стратегического управления.

Были изучены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне фирмы, основные факторы, влияющие на выбор стратегии, а также виды базовых стратегий развития.

Во второй части работы были проанализированы внешняя среда гостиницы (клиенты, конкуренты, поставщики) и выявлено отсутствие прямых конкурирующих фирм, что является, несомненно, положительным моментом, но при этом наблюдается тенденция сокращения числа размещенных лиц, а также общего числа койко-суток в течение года, что говорит о падении спроса на услуги, предоставляемые гостиницей «Натали».

Подробное рассмотрение и анализ внутренней среды (история, организационная структура, персонал, финансово-хозяйственное состояние) выявили также некоторые негативные моменты: во-первых, отсутствие утвержденной организационной структуры предприятия, во-вторых, нестабильность доходов, в-третьих, низкий уровень заполняемости номерного фонда, который не превышает в течение последних трех лет 45%, и более того с каждым годом наблюдается падение данного показателя в среднем на 7%, в-четвертых, это старение и низкий уровень образования кадров.

При этом отмечается и положительные стороны, такие как смена формы собственности и переход в частные руки, опытные сотрудники с большим стажем работы в данной специальности в гостинице «Натали», высокая рентабельность продаж и получение прибыли, а также увеличение значения прибыли за последние два года более чем на 50% ежегодно, что связано с переходом гостиницы на коммерческое ценообразование.

В результате проведенного анализа была выявлена стратегия дальнейшего развития гостиницы – это стратегия концентрической диверсификации, которая соответствует базовой стратегии центрированной диверсификации, что подразумевает поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов.

На основе анализа внешней и внутренней среды организации, а также в рамках данной стратегии – внедрение нового продукта — было предложено создание бизнес-центра в гостинице, представляющего собой специализированное помещение, имеющее две рабочие зоны для работы клиентов на компьютере. Также в бизнес-центре предоставляются услуги набора, распечатки, копирования и отправки текстов по факсу и электронной почте, а также продажа канцелярских товаров. При необходимости в бизнес-центре возможно проведение совещаний на семь-десять персон.

Были подетально рассчитаны затраты на создание и организацию работы бизнес-центра (разовые и периодические) и составили 204 799 руб. Был рассчитан примерный объем продажи канцелярских товаров и услуг бизнес-центра, а также срок окупаемости данного проекта.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования разработанного бизнес-плана в любой гостинице, не имеющих данную услугу.

 

Список использованных источников

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г.Л. Азоев.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.- 389 с.
2. Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование / В.А. Баринов.- М.: КноРус, 2011.- 430 с.
3. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 415 с.
4. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент.- Киев: Ника-Центр, 2011.- 650 с.
5. Бланк, И.А. Энциклопедия финансового менеджмента. В 4-х томах. Т. 1 / И.А. Бланк.- Киев: Ника-Центр, 2012.- 398 с.
6. Богатин, Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия / Ю.В. Богатин.- М., 2012.- 416 с.
7. Бородина, Е.И. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина.- М: Финансы и статистика, 2012.- 423 с.
8. Бочаров, В.В. Финансовое моделирование / В.В. Бочаров.- СПб.: Питер, 2013.- 378 с.
9. Бригхэм, Ю. Энциклопедия финансового менеджмента. Пер. с англ. / Ю. Бригхэм.- М.: РАГС, 2012.- 695 с.
10. Буров, В.П. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / В.П. Буров, В.А. Морошкин.- М.: ЦИПККАП, 2012.- 264 с.
11. ГОСТ РК 50645-94. «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»
12. ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»
13. Герчикова, Н.И. Финансовый менеджмент / Н.И. Герчикова.- М., 2011.- 455 с.
14. Закон РФ «О туризме и туристской индустрии в РФ»
15. Закон РФ «О защите прав потребителей»от 24 июля 2015
16. Забелин, П.В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие / П.В. Забелин.- М.: ИВЦ, 2013.- 495 с.
17. Зуб, А.Т. Системный стратегический менеджмент: Методология и практика / А.Т. Зуб, М.В. Локтионов.- М.: Генезис, 2012.- 397 с.
18. Каратуев, А.Г. Финансовый менеджмент / А.Г. Каратуев.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2013.- 580 с.
19. Кнышова, Е.Н. Экономика организации: Учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 336 с.
20. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 560 с.
21. Ковалев, В.В. Управление финансами / В.В. Ковалев.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2012.- 467 с.
22. Ковалева, A.M. Финансы фирмы / A.M. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 583 с.
23. Колчина, Н.В. Финансы предприятий: Учебник / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова.- М.: ЮНИТИ, 2012.- 413 с.
24. Маршалл, Д. Финансовая инженерия: полное руководство по финансовым нововведениям. Пер. с англ. / Д. Маршалл, В. Бансал.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 575 с.
25. Москвин, В.А. Кредитование инвестиционных проектов / В.А. Москвин.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 357 с.
26. Павлова, Л.Н. Финансы предприятия / Л.Н. Павлова.- М.: ЮНИТИ, 2012.- 459 с.
27. Перар, Ж. Управление финансами: с упражнениями. Пер. с франц. / Ж. Перар.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 451 с.
28. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: учеб. пособие / Г.В. Савицкая.- Мн.: Новое знание, 2011.- 652 с.
29. Семенова, В.М. Экономика предприятия: Учебник / В.М. Семенова.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.- 390 с.
30. Скляренко, В.К. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие / В.К. Скляренко, А.И. Кучеренко, Н.Б. Акуленко.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 456 с.
31. Стратегическое планирование.- М.: ЮНИТИ, 2012.- 368 с.
32. Томас, Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности / Р. Томас.- М.: Дело и Сервис, 2013.- 342 с.
33. Усенко, А.М. Оценка эффективности финансовой стратегии предприятия и управление ее реализацией/ А.М. Усенко // Финансовые исследования.- 2011.-№ 16.
34. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой.- М.: Перспектива, 2012.- 656 с.
35. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г.Б. Поляка.- М.: ЮНИТИ, 2012.- 518 с.
36. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Ковалевой.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 384 с.
37. Федеральный закон «О миграционном учете иностранных граждан и лиц без гражданства в Российской Федерации», изменения от 28 ноября 2015 года
38. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 432 с.
39. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С.  Сайфулин.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 576 с.
40. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 588 с.
41. Электронный ресурс – URL Обзор рынка гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга по состоянию на март 2016 года: http://www.estimation.ru/ru/analytics/2012/03/13-5/

---

Страницы:   1   2   3