Разработка методов по улучшению финансового состояния предприятия на основе его анализа финансово-хозяйственной деятельности. Часть 4.

---

Страницы:   1   2   3   4

---

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий

Для того чтобы давать какие-либо рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия по средствам бюджетирования, проведем расчет основных финансовых коэффициентов, который необходим для того, чтобы убедиться, что разработанный бюджет улучшает финансовое состояние бизнеса.

В таблице 21 представлен экспресс-анализ деятельности предприятия в прогнозируемом периоде.

Анализ прогнозируемого периода показал, что предприятие снизило свое состояние по показателям ликвидности, и хотя оборотных средств все еще не достаточно, наблюдается положительная тенденция роста общей суммы оборотных активов на 4231 тыс. руб.

Таблица 21. Экспресс-анализ финансового состояния ООО «Био-Проф» в прогнозируемом периоде

 

Практически всегда снижение уровня ликвидности предприятия приводит к росту его рентабельности. По всем показателям рентабельности произошло увеличение значений, это говорит о том, что на предприятие увеличилась доля чистой прибыли.

Также снизились коэффициенты финансовой устойчивости, т.к. у предприятия появились новые кредиты. В данном случае снижение коэффициентов финансовой устойчивости является положительной тенденцией, поскольку ранее предприятие полагалось только на собственные средства и не использовало в полной мере возможности заемного капитала. Снижение коэффициента автономии (соотношения собственных и заемных средств) с 1,217 до 0,836 приближает значение коэффициента к рекомендуемому >0,5.

Выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) – это первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – оптимизация прибыли; способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность; отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, руководство предприятия четко определяет, кто и за что на предприятии реально отвечает, получая возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Коммерческое предприятие как объект управления рассматривается как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыта или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере – отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности: центр доходов, центр затрат, центр прибыли и центр инвестиций.

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно на примере ООО «Био-Проф». Разработка центров финансовой ответственности в условиях предприятия основывается на его организационной структуре.

Центр доходов – структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж и смета сбытовых расходов.

Центр закупок – это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное (и в полном объеме) снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и смета затрат.

Центр затрат – структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится – производственные цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет производства (производственная программа) и бюджет затрат (или смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр управленческих затрат – это разновидность центра затрат, отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает смета управленческих расходов.

Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет инвестиций, а также прогнозный баланс (или бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли, и в таком случае центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций. Центом инвестиций и прибыли зачастую выступают крупные дочерние предприятия, имеющие самостоятельную производственную и инвестиционную политику.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимосвязанных центров ответственности представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут определяться как центр затрат во главе с руководителем компании). В то же время несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО.

Таким образом, можно отметить повышение эффективности его деятельности. Увеличение общего объема продаж на 9% оправдало ожидаемые финансовые результатов – чистая прибыль увеличилась более чем в 2 раза. Увеличение прибыли обосновывается скорейшем ростом доходов предприятия по сравнению с его расходами.

В ходе составления бюджетов ООО «Био-Проф» на 2014 год было выявлено значительное увеличение суммы дебиторской задолженности, которое составляет 1234 тыс. рублей. Сокращение сумм дебиторской задолженности, наряду с увеличением объемов реализации готовой продукции является одним из приоритетных направлений на системе мер по повышению эффективности управления предприятием.

Получение платежей от дебиторов – один из основных источников поступления средств на предприятие. Рациональная организация системы отгрузки готовой продукции и скорейшее возвращение вложенных средств в форме выручки на расчетном счете представляет собой одно из приоритетных направлений деятельности фирмы.

В реальной практике работа с покупателями по отгрузке готовой продукции и оплате за нее, регулируется договором-поставки, в котором оговариваются основные условия поставки товара, а также сроки оплаты за него. Тем не менее, на практике, не редки задержки платежей сверх установленного срока.
С целью максимизации притока денежных средств в ООО «Био-Проф» предлагается разработать систему договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты, для этого предлагается создание системы скидок с цены за единицу продукции, находящуюся в прямой зависимости от сроков погашения задолженности и объемов закупаемой партии.

В реальной практике существуют следующие стандартные формы оплаты:

1. предоплата – обычно используется при первых или единичных поставках. Это наиболее предпочтительная форма оплаты для продавца, но не выгодна для покупателя.
2. частичная предоплата – сочетает предоплату и продажу в кредит. Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату.
3. передача на реализацию. Предусматривает, что компания сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них.
4. отгрузка с отсрочкой платежа – наиболее часто используемая форма.

В данном случае рекомендуется поставить в зависимость сумму скидки на следующую партию со сроком оплаты за предыдущую партию.

Формы оплаты и условия поставки для различных клиентов различны и нельзя всех ставить в равные условия по оплате своей задолженности, поскольку можно потерять, пусть небольших, но стабильных клиентов.

В современных условиях развития экономики грамотный контроль итогов дебиторской задолженности является залогом успешной работы предприятия. Наряду с необходимостью уменьшения или даже недопущения дебиторской задолженности, грамотные менеджеры всегда ищут пути удовлетворения потребностей в кредите своих клиентов, при этом достигая собственные цели и выполняя обязанности по поддержанию притока денежных средств в компанию.

Предоставление коммерческого кредита всегда связано с риском неплатежей. Хорошо, если оплаты производятся полностью и своевременно, но обычно бывает не так. Поэтому важно правильно организовать процедуру получения денег по счетам, подлежащим оплате, особенно в случае просрочки платежа.

ООО «Био-Проф» является предприятием, которое имеет много клиентов по всей стране, поэтому система контроля дебиторской задолженности должна быть построена так, чтобы автоматически вычислять соответствие остатка дебиторской задолженности кредитным условиям предприятия и автоматически показывать клиентов с критическим несоответствием.

В качестве возможного варианта совершенствования механизма управления дебиторской задолженностью может быть напоминание письмом. Этот подход применяется даже для непросроченных долгов для того, чтобы напомнить покупателю, что поставщик помнит о нем и контролирует оплату долга. Рекомендуется не позднее, чем за 10 дней до срока платежа послать клиенту письмо. Такое послание может быть отпечатано и на следующем счете. В письме напоминают о сроках и сумме (доле) остатков, подлежащих оплате.

Если долг остается неоплаченным в срок, то полезно связаться с клиентом, чтобы точно выяснить причину задержки оплаты. Необходимо как можно скорее выяснить причины просроченной оплаты и принимать решения уже после выяснения обстоятельств – ожидать ли погашения долга клиентом, применять к клиенту меры воздействия с целью добиться оплаты долга через суд или признать долг безнадежным.

Тем не менее, предложенные варианты лишь увеличивают объем работы менеджеров предприятия-поставщика, создание механизма, который бы стимулировал самих покупателей быстрее погашать свою задолженность, является одной из приоритетных задач, поставленных в дипломной работе. Для этого предлагается создать систему скидок, которая будет привязана к дате отгрузки готовой продукции и дате поступления оплаты за отгруженную партию.

Размер предоставляемых скидок с цены одной единицы продукции представлен в Таблице 22 (необходимо учитывать, что отгрузка производится оптом, т.е. большими партиями, маленький процент скидки соответствует значительной сумме в рублях).

Таблица 22. Размер скидок в зависимости от сроков погашения задолженности

 

Тем не менее, система не будет работать эффективно, если не увязать ее с объемом закупленной партии. Покупатель может приобрести незначительную закупку и оплатить ее в течение 5 дней, рассчитывая на то, что в следующий раз ему будет предоставлена самая большая скидка 5%, но уже на большой объем.

Предлагается введение системы скидок по срокам погашения задолженности привязать к объему закупленной партии. Большинство предприятий строят свою ценовую политику с учетом предполагаемой скидки, исходя из суммы закупленной партии. Для реализации предлагаемого мероприятия предлагается также определить систему скидок на объем закупки, т.е. предприятия, приобретая у ООО «Био-Проф» могут рассчитывать на следующие скидки с цены, которые будут зависеть от суммы приобретенной партии.

Поскольку основным видом деятельности ООО «Био-Проф» является производство, то реализация готовой продукции осуществляется, главным образом, оптовыми партиями, которые в свою очередь реализуют товар в сеть розничных магазинов.

Таблица 23. Система скидок в зависимости от накопленной суммы закупки

 

Предположим, что клиент работает с ООО «Био-Проф» уже давно и у него уже сформировалась система периодической закупки различных видов продукции в зависимости от потребностей своих покупателей. Предприятие закупает у ООО «Био-Проф» большую партию товаров на общую сумму 300000 рублей (без учета скидки от суммы закупки), автоматически ему дается скидка 0,2%, т.е. на дату отгрузки его задолженность составляет уже не 300000 рублей, а 299400 рублей.
Рассчитывая на получение еще больших скидок на приобретение следующей партии товара, предприятие гасит свою задолженность перед ООО «Био-Проф» в течение 5 дней, (возможно задерживая оплату другим своим поставщикам) и получает право на предоставление скидки на следующую партию 1,5%.

В следующий раз, этот же покупатель приобретает товар еще на 400000 рублей, накопленная сумма закупок составляет уже (299400 + 400000 = 699400 рублей), т.е скидка на объем закупки будет уже 0,5% и плюс обещанная скидка 1,5% за быструю оплату:

400000 – (0,5%+1,5%) = 400000 – 2% = 392010 рублей, т.е. сумма дебиторской задолженности на дату отгрузки составляет уже не 400000 рублей, а 392010 рублей. Скидка в 8000 рублей уже гораздо весомее для покупателя.

Выгода ООО «Био-Проф» также существенна, поскольку полученная через 5 дней выручка в 299400 рублей, которые можно запустить в следующий кругооборот, не сравнима с расходами в 8000 рублей на предоставление скидки.

Сложный механизм расчетов производится автоматически, поскольку учет на предприятии ООО «Био-Проф» ведется с помощью компьютерной программы 1С: Торговля склад, которая обладает очень широкими возможностями учета, анализа и планирования деятельности предприятия. 1С:Торговля склад позволяет вести не только синтетический учет, но и подробный аналитический учет по каждому товару, материалу и, соответственно по каждому дебитору. Обширные возможности 1С позволяют адаптировать программу к специфике работы любого предприятия.

Результатом внедрения системы накопительных скидок будет являться уменьшение дебиторской задолженности. Предполагается что минимум 20% постоянных клиентов ООО «Био-Проф» заинтересуются подобным предложением, что позволит на конец отчетного года получить уменьшенную на 20% сумму дебиторской задолженности.

Применение накопительных скидок и системы премирования потребителей готовой продукции направлены, в первую очередь, на увеличение товарооборота и, как следствие, прибыли предприятия. Система премирования постоянных клиентов позволит расширить круг покупателей ООО «Био-Проф» не только в России, но и за ее пределами.

Таким образом, была обоснована необходимость внедрения системы бюджетного планирования в практику анализируемого предприятия ООО «Био-Проф» как универсального инструмента управления.

 

Заключение

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. В настоящее время кризис рассматривается не только как угроза, но и как возможность инновационного развития предприятия. Он имеет не только негативный и разрушительный характер, но и несет в себе потенциал изменений, является для организаций основой обучения. Кризисная ситуация характеризуется резким переломом в деятельности организации, последствия которого можно измерить (социальные конфликты, падение курса акций, сокращение продаж и т.д.). Как правило, кризисы взаимодействуют, влияют друг на друга, усиливая негативные, разрушительные тенденции.

Авторская классификация кризисов, где кризисы ранжируются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для предприятия, представляется наиболее продуктивной с точки зрения управления кризисом и разработки стратегии его преодоления, так как диагностика причины его возникновения является основополагающей при выборе необходимой антикризисной стратегии.

В кризисной зоне цель предприятия — как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости. Предприятию необходимо направить весь свой ресурсный потенциал на восстановление стабильной ситуации и дальнейшее успешное развитие. В данном случае специфика целей развития предприятия порождает особый вид стратегий — антикризисных стратегий, носящих восстановительный характер.

Общее финансовое положение ООО «Био-Проф» в период 2013 года, характеризуется как стабильное, предпосылки кризисных ситуаций в экономики предприятия отсутствуют, поскольку полученные данные анализа несостоятельности соответствуют весьма низким показателям вероятности банкротства предприятия (меньше 50%). Показатели ООО «Био-Проф» по системе Бивера, однозначно нашли решение по первой группе классификации, как благополучное предприятие с устойчивой экономическим положением активов, имущества и обязательств производства.

На сегодняшний день одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающим взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачами отдельных подразделений, является технология бюджетирования. Проанализировав финансовое положение предприятия ООО «Био-Проф», было принято решение о разработки системы бюджетирования компании. При расчет бюджета балансового листа было выявлено, что у предприятия возникала потребность в дополнительном финансировании, т.к величина активов в прогнозируемом балансе больше величины пассив.

Наиболее выгодный и доступный источник внешнего финансирования – это банковский кредит. Поскольку предприятие достаточно ликвидно и финансово устойчиво, то проблем со взятием банковского кредита быть не должно. Сумма потребности в кредите достаточно небольшая, поэтому рекомендуется взять кредит на короткие сроки (до одного года), что позволит снизить ставку банковского процента за кредит.

Разработка центров финансовой ответственности в условиях предприятия основывается на его организационной структуре. Результатом внедрения системы накопительных скидок будет являться уменьшение дебиторской задолженности. Предполагается что минимум 20% постоянных клиентов ООО «Био-Проф» заинтересуются подобным предложение, что позволит на конец отчетного года получить уменьшенную на 20% сумму дебиторской задолженности.

Таким образом, была обоснована необходимость внедрения системы бюджетного планирования в практику анализируемого предприятия ООО «Био-Проф» как универсального инструмента управления.

 

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ (части первая и вторая) от 26 января 1996 года № 14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, №5, 2006. – 712 с.
2. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Справочная правовая система «Гарант».
3. Постановлении Правительства от 28.10.2001 г. №498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятия» и дополнениях к нему. Справочная правовая система «Гарант». 2007
4. Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. №16 «Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций». Справочная правовая система «Гарант».2007
5. Методические указания по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (утв. Распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. №31-р). Справочная правовая система «Гарант».
6. Абрютина М.С. Грачёв А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебн.-практич. пособие. – М.: Дело и сервис, 2009. – 256с.
7. Алексеев К. С. Методика анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ К. С. Алексеев // Справочник экономиста. — 2012. — № 1. — С.14-25 : табл.
8. Алтухова М. В. Финансовая диагностика и поддержка управленческих решений/ М. В. Алтухова // Справочник экономиста. — 2012. — № 2. — С.39-49 : табл.
9. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 432с.
10. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учеб. для вузов: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 803с.
11. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2011. – 520с.
12. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2008. – 520с.
13. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2008. – 380 с.
14. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: Сборник мини-тем для обсуждения, тестов, задач, деловых ситуаций: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2010.
15. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2009.
16. Бриль А.Р. Инновационный менеджмент. Финансовый анализ предприятия: оценка инвестиционной привлекательности для инноваций: Учебное пособие. СПб: Изд — во СПБГПУ, 2010 г. — 144 с.
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. для вузов. – М.: Высшая школа, 2009. – 222 с.
18. Воронченко Т. В. Методика финансового анализа с применением зарубежного опыта/ Т. В. Воронченко, В. П. Леошко // Бухучет в строительных организациях. — 2012. — № 7. — С.26-29
19. Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий: имущественный подход: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2008.-221 с.
20. ДонцоваЛ.В., Никифорова Н.А., Анализ финансовой отчетности: практикум. — М.: Дело и Сервис, 2012. — 144 с.
21. Епишин А. В. Методика самостоятельной оценки кредитоспособности организации/ А. В. Епишин; рец. И. В. Ишиной // Аудит и финансовый анализ. — 2012. — № 2. — С.362-364 : 3 табл. — Библиогр.: с. 364 (3 назв.). — Рец. Ишиной И. В. на ст. автора приведена в конце
22. Кирикова О. А. Система оценки результатов деятельности бюджетных организаций. Критерии и анализ эффективности/ О. А. Кирикова. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 3. — С.80-87: схемы. — Библиогр.: с. 87 (4 назв.)
23. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 486 с.
24. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.
25. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011. — 432 с.
26. Комплексный экономический анализ предприятия: [учебник/ проф. А.П. Калинина и др.]; под ред. Н.В. Войтоловского, А.П. Калининой, И.И. Мазуровой. — Санкт-Петербург [и др.] : Питер : Лидер, 2010. — 569 c. (1427235 – ЧЗ)
27. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / Л.Т. Гиляровская [и др.]. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.
28. Кочетков А.И., Экономика предприятия. — М.: ИПАК, 2011. — 272 с.
29. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль М «Антикризисное управление». – М.: ИНФРА – М, 2008. – 512 с.
30. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Дело и сервис, 2009. – 304 с.
31. Крылов Э.И., Власова В.М., Иванова И.В., Управление финансовым состоянием организации (предприятия). — М.: Эксмо, 2011. — 416 с.
32. Л.И. Ушвицкий, А.В. Савцова, А.В. Малеева. Совершенствование методики анализа платежеспособности и ликвидности организаций //Экономический анализ: теория и практика. – 2011. — №18 – с.15-16.
33. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. – М.: Тандем: ЭКМОС, 2009. – 248с.
34. Лукасевич И.Я. Инвестиции. – М.: Вузовский учебник, 2010.
35. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник/ И.Я. Лукасевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2010.
36. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учеб. пособие. — М.: ДИС, 2009. – 188 с.
37. Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
38. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей. – М.: Высшая школа, 2008. – 587с.
39. Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово – хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2011.
40. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. — М.: ЮНИТИ, 2009. – 400 с.
41. Массарыгина В. Ф. Экспресс-анализ финансового состояния предприятия-должника/ В. Ф. Массарыгина // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 31. — С.60-65. — Библиогр.: с. 65 (15 назв.)
42. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011.
43. Павлова Л.Н. Финансы предприятий.– М: Финансы, ЮНИТИ, 2011.
44. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: управление денежным оборотом предприятия: Учеб. для вузов. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2009. – 400 с.
45. Парушина Н. В. Основные направления анализа и прогнозирования финансового состояния по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности организаций/ Н. В. Парушина // Международный бухгалтерский учет. — 2013. — № 2. — С.55-63. — Библиогр.: с. 63 (4 назв.)
46. Пивоваров К.В., Планирование на предприятии. — М.: «Дашков и К0», 2011. — 232 с.
47. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008
48. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2008
49. Салин В.Н. Система комплексного анализа: Учебное пособие. – М.: Питер, 2009
50. Свит Ю. Восстановительные процедуры – способ предотвращения банкротства // Российская юстиция. – 2009. — №3. –С. 24-38.
51. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф., Финансовый анализ. — М.: ЮНИТИ, 2010.-479 с.
52. Симионов, Р. Ю. Методы анализа финансовых результатов и финансового состояния строительного предприятия/ Р. Ю. Симионов // Бухучет в строительных организациях. — 2013. — № 3. — С.39-44
53. Теория и практика антикризисного управления / под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: ЮНИТИ, 2008. –316 с.
54. Тренев Н.Н., Управление финансами. — М.: Финансы и статистика, 2010-496 с.
55. Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: ЭКМОС, 2011. – 210 с.
56. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2008. – 605с.
57. Финансовый менеджмент: Учебик для вузов/ Под ред. акад. Г.Б. Поляка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
58. Черняк В.З. Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 175с.
59. Чурсина Ю. А. Оценка методик, применяемых для анализа кредитоспособности предприятия/ Ю. А. Чурсина, А. И. Гайнуллин; рец. И. В. Елоховой // Аудит и финансовый анализ. — 2012. — № 2. — С.170-176 : 10 табл. — Библиогр.: с. 175 (8 назв.). — Рец. Елоховой И. В. на ст. автора приведена в конце
60. Шабалин Е. М. Мифы реальной оценки финансового состояния российских предприятий/ Е. М. Шабалин, М. В. Карп // Финансы и кредит. — 2012. — № 17. — С.30-34. — Библиогр.: с. 34 (5 назв.)
61. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА – М, 2010.
62. Шишкова И.С. Законодательство о банкротстве: что же дальше. // Финансовый директор. – 2008. — №2(20). – С. 51-60.
63. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 520 с.

---

Страницы:   1   2   3   4

---