Введение
Актуальность рассматриваемой темы выпускной квалификационной работы определяется следующими обстоятельствами.
В условиях динамично меняющегося рынка и постоянно возникающих вызовов, современные компании нередко сталкиваются с проблемами в планировании и реализации долгосрочных стратегий развития.
Отсутствие четко определенной стратегии еще больше усложняет реализацию политики повышения эффективности компании в неопределенных условиях рыночной экономики. Современное развитие российской экономики и появление западных компаний на рынке создают новые вызовы для предприятий, требующие быстрого реагирования на изменения в рыночной среде. На сегодняшний день наблюдается усиливающаяся тенденция к созданию единого финансово-информационного пространства, что также вносит свои коррективы в работу российских предприятий.
Эффективное планирование финансовой стратегии позволяет предприятию улучшить структуру своих средств и источников финансирования, а также повысить показатели финансовой устойчивости и рентабельности. Однако следует отметить, что разработка финансовой стратегии должна учитывать не только текущие условия рынка, но и прогнозируемые тенденции и возможные сценарии развития. В условиях быстро меняющейся экономической ситуации важно иметь гибкую стратегию, способную адаптироваться к новым реалиям.
Для разработки эффективной финансовой стратегии необходимо провести всесторонний анализ финансового состояния предприятия, его сильных и слабых сторон, а также внешней среды, в которой оно функционирует. На основании проведенного анализа необходимо определить цели и задачи финансовой стратегии, а также разработать комплекс мероприятий по их достижению. Реализация финансовой стратегии требует системного подхода и постоянного мониторинга ее выполнения. Финансовая стратегия должна быть гибкой и адаптируемой к изменяющимся условиям рынка.
Управление финансовой деятельностью любого предприятия играет важнейшую роль в достижении его стратегических целей, обеспечения стабильности и устойчивого развития. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, характеризующейся высокой конкуренцией, динамикой рынков и неопределенностью, предприятиям необходимо адаптироваться и принимать эффективные решения для сохранения своих позиций на рынке.
Одним из ключевых инструментов для этого является финансовая стратегия. Финансовая стратегия призвана достичь финансовых целей предприятия и обеспечить его стабильность.
Изменения в уровне инфляции, безработицы, экономического роста и других макроэкономических показателей влияют на финансовое состояние компании.
Финансовая стратегия помогает предприятию быть готовым к этим изменениям и принимать соответствующие меры по их смягчению или использованию в своих интересах. Таким образом, разработка и реализация финансовой стратегии является критически важным инструментом для управления финансовой деятельностью предприятия в условиях постоянно меняющейся внешней среды и достижения его стратегических целей.
Целью выпускной квалификационной работы является формирование финансовой стратегии ООО «Анима Транс».
Представим основные задачи данной ВКР:
изучить теоретические основы финансовой стратегии компании;
провести финансовый анализ деятельности предприятия ООО «Анима Транс»;
выявить проблемы стратегического финансового развития ООО «Анима Транс» и предложить пути совершенствования системы стратегического планирования в процессе развития предприятия ООО «Анима Транс».
Предметом изучения являются мероприятия внедрения эффективной финансовой стратегии предприятия ООО «Анима Транс».
Объект исследования компания ООО «Анима Транс».
Теоретической основой изучения послужили положения, содержащиеся в работах русских и зарубежных ученых экономистов в области финансового планирования, финансового анализа деятельности малых и средних предприятий, менеджмента, стратегического развития.
Методологическая обработка исходных данных проводилась с помощью общенаучных приемов синтеза и анализа; специфических методов исследования (монографического, абстрактно-логического); системного подхода и экономико-математического инструментария.
Практическая значимость работы заключается в том, что в данной выпускной работе представлены мероприятия финансовой стратегии, которые можно использовать на других малых предприятиях.
Представленная работа состоит из введения, трех глав и заключения.
Во введении объясняется актуальность выбранной темы, сформулирована цель исследования и определены задачи, предмет и объект исследования.
Первая глава посвящена анализу компании ООО «Анима Транс», здесь рассматривается общая характеристика, анализ положения на рынке, также проведена оценка финансовой деятельности предприятия.
Во второй главе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования в компании и роли финансовой стратегии в хозяйственной деятельности предприятия.
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию финансовой стратегии компании ООО «Анима Транс», а также рассчитана эффективность предлагаемых решений.
В заключении подведены итоги настоящего исследования, сделаны выводы.
В приложении представлен бухгалтерский баланс предприятия и отчет о финансовых результатах компании.
1. Теоретико-методологические основы формирования финансовой стратегии развития предприятия в условиях неопределенности
1.1 Понятие и виды финансовой стратегии развития предприятия
Финансовая стратегия на современных предприятиях играет все более важную роль и на сегодняшний день становится объектом отдельного исследования. Значение финансовой стратегии – это основная функция финансовых ресурсов, которые обеспечивают эффективное функционирование любого предприятия.
В литературных источниках можно найти разнообразные определения финансовой стратегии. Многие авторы выделяют две основные подкатегории: стратегию привлечения средств и стратегию инвестирования.
Одним из таких авторов является М. В. Чараева, которая утверждает, что «…финансовая стратегия в общем виде состоит из двух составляющих — инвестиционной и кредитной стратегии» [31].
Инвестиционная стратегия определяет способы распределения финансовых ресурсов компании для достижения максимальной прибыли и роста. Она включает в себя анализ рынка, выбор оптимальных проектов для инвестирования и управление портфелем инвестиций.
Кредитная стратегия связана с привлечением необходимых средств для финансирования проектов и обеспечения платежеспособности компании.
Финансовая стратегия может включать в себя такие аспекты, как стратегия управления рисками, стратегия налогообложения и стратегия управления активами и обязательствами.
Каждый из этих аспектов имеет свою значимость и требует специального внимания при разработке финансовой стратегии компании.
Следовательно, финансовая стратегия включает в себя различные подкатегории, такие как инвестиционная и кредитная стратегии, а также другие аспекты, включая управление ликвидностью, рисками, налогообложением и активами. Разработка эффективной финансовой стратегии является ключевым фактором для достижения успеха и устойчивого развития компании [12].
Финансовая стратегия играет важную роль в функционировании любого предприятия. Она определяет основное направление действий, которые помогают достигнуть финансового роста и улучшения взаимоотношений с другими участниками рынка. Финансовая стратегия также помогает достичь перспективных целей и найти наилучший способ их достижения, учитывая изменчивость внешней среды.
Т. В. Базиль подчеркивает, что «…финансовая стратегия является главной составляющей функциональной стратегии компании. Она определяет, какие финансовые показатели и отношения будут развиваться в ходе реализации стратегии. Кроме того, финансовая стратегия помогает оптимизировать расходы компании и эффективно использовать ее денежные средства» [7].
Л.Л. Игонина также подчеркивает важность финансовой стратегии для компании. Она рассматривает финансовую стратегию «…как механизм, который позволяет достигать долгосрочных целей компании, опираясь на ее миссию. Финансовая стратегия основывается на формировании и использовании финансовых ресурсов компании, а также контроле денежных потоков. Основная цель финансовой стратегии — повышение конкурентоспособности компании на рынке» [13]. Финансовая стратегия также позволяет эффективно управлять денежными потоками компании и обеспечивать ее конкурентоспособность на рынке [13].
Финансовая стратегия может включать в себя следующие элементы:
Определение источников финансирования: компания должна решить, как она будет получать необходимые ей денежные средства, например, за счет прибыли, банковских кредитов, выпуска акций или облигаций.
Распределение финансовых ресурсов: компания должна решить, как она будет распределять свои финансовые ресурсы между различными направлениями деятельности, например, инвестициями в новые проекты, погашением долгов или выплатой дивидендов акционерам.
Управление финансовыми рисками: компания должна уметь оценивать и управлять финансовыми рисками, например, риском изменения процентных ставок, риском изменения валютных курсов, кредитным риском и риском банкротства.
Оптимизация налогообложения: компания должна уметь оптимизировать свое налогообложение, например, за счет использования налоговых льгот и вычетов [33].
Финансовая стратегия является важнейшим элементом в управлении компанией и играет ключевую роль в ее развитии.
Целью финансовой стратегии является обеспечение стабильного финансового положения компании, рост ее прибыли и стоимости, а также поддержание конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. Для достижения этой цели необходимо разработать и реализовать комплекс мероприятий, направленных на управление финансовыми ресурсами, оптимизацию структуры капитала, повышение эффективности инвестиций и снижение финансовых рисков.
Задачи финансовой стратегии включают следующие:
Определение источников финансирования деятельности компании и привлечение необходимого объема денежных средств;
Распределение финансовых ресурсов между различными направлениями деятельности компании;
Оптимизация структуры капитала предприятия;
Рост эффективности инвестиции компании;
Уменьшение угрозы экономической безопасности и определение мероприятий по их снижению;
Организация верной бухгалтерской отчетности и обеспечение прозрачной экономической деятельности компании [32].
Следовательно, финансовая стратегия является важнейшим инструментом управления компанией, который позволяет достичь поставленных целей и обеспечить стабильное финансовое положение в долгосрочной перспективе. Современный рынок характеризуется высокой динамикой и неопределенностью, что требует от компаний гибкости и способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям.
Одним из важнейших аспектов финансовой стратегии является управление рисками.
Для управления финансовыми рисками необходимо разработать и реализовать комплекс мер, направленных на их идентификацию, оценку, снижение и контроль.
Важнейшим элементом финансовой стратегии является также управление инвестициями. Инвестиции играют важную роль в развитии компании, поскольку позволяют ей расширять свою деятельность, внедрять новые технологии и повышать эффективность производства.
Для эффективного управления инвестициями необходимо разработать четкие критерии отбора инвестиционных проектов, а также обеспечить контроль за их реализацией и оценку их эффективности [17].
Финансовая стратегия должна быть направлена на достижение конкретных финансовых целей:
Системность. Финансовая стратегия должна представлять собой единую систему, в которой все элементы взаимосвязаны и согласованы между собой.
Гибкость. Финансовая стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы ее можно было адаптировать к изменяющимся условиям как внешней среды, так и внутренней среды организации.
Организация. Руководству необходимо сформировать финансовую стратегию так чтобы она соответствовала всем реалистичным возможностям организации.
Необходимая сформированная бухгалтерией финансовая стратегия компании обязана быть согласованной с общей стратегией организации и должна учитывать его финансовые ресурсы, возможности и ограничения.
Финансовая стратегия разрабатывается высшим руководством предприятия на основе анализа финансового состояния предприятия, его финансовых ресурсов и возможностей, а также прогноза развития внешней и внутренней среды. Финансовая стратегия должна пересматриваться и корректироваться по мере необходимости [19, c. 62].
Стратегия является жизненно важным компонентом для современных предприятий, обеспечивая основу для принятия решений, направленных на достижение более высоких результатов.
Она представляет собой последовательность действий, которую компания следует для достижения своих долгосрочных целей. В рыночных условиях каждое предприятие имеет свою стратегию, хотя она может быть неформально определена. Типично, организации имеют свой сценарий поведения на рынке, определенные подходы к принятию решений и т.д.
«…Важной составляющей стратегии является финансовая стратегия, которая приобрела особое внимание в экономической литературе. Выделение финансовой стратегии обусловлено ключевой ролью финансовых ресурсов в компании, поскольку они могут быть быстро преобразованы в другие виды ресурсов.
При разработке финансовой стратегии предприятия должны учитывать ряд важных факторов, таких как экономическая ситуация, рыночная конкуренция, финансовые возможности компании и ее долгосрочные цели» [14, c. 154].
Общей финансовой стратегией малых компаний решаются следующие основные задачи:
1. «…Обеспечение финансовой устойчивости: стратегия должна гарантировать, что компания имеет достаточные финансовые ресурсы для поддержания своей деятельности, погашения обязательств и дальнейшего развития.
2. Оптимизация использования финансовых ресурсов: стратегия должна способствовать эффективному использованию имеющихся финансовых средств, обеспечивая максимальную отдачу от каждого вложенного рубля.
3. Управление финансовыми рисками: стратегия должна предусматривать меры по управлению и минимизации финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, таких как кредитный риск, рыночный риск, риск ликвидности и операционный риск.
4. Обеспечение прибыльности и устойчивого роста: стратегия должна способствовать достижению прибыльности и устойчивого роста компании, обеспечивая достаточные финансовые ресурсы для инвестиций в развитие, исследование и инновации.
5. Соблюдение законодательства и нормативных требований: стратегия должна обеспечивать соблюдение компанией всех законодательных и нормативных требований в области финансов и бухгалтерского учета» [27, c. 298].
На современных предприятиях финансовая стратегия может быть представлена в качестве целой системы необходимых идей и взглядов, установок целевого характера и способов формирования и развития финансовых ресурсов предприятия для достижения его важнейших целей.
Основная цель финансовой стратегии организации – это повышение степени капитализации, увеличение уровня конкурентоспособности и усиление позиций на рынке, достижение определенной степени прозрачности информационного характера во всей его финансово-экономической деятельности, обеспечение привлекательности в инвестиционном плане, формирование эффективного механизма управления субъектом экономики [32, c. 165].
Одним из самых важных условий эффективности реализации финансовой стратегии является наличие в корпорации механизма ее реализации. В качестве такого рода механизма может выступать вся система бюджетирования. В рамках бюджетов должны быть конкретизированы показатели финансовой стратегии субъекта экономики [24, c. 98].
К важнейшим объектам финансовой стратегии предприятий относят:
финансовые ресурсы, в качестве которых могут выступать источники пополнения активов оборотных и внеоборотных;
источники финансового обеспечения предприятия, которые представлены в основе своей собственными и заемными;
система финансовых рисков деятельности малого предприятия, осуществление управления которыми происходит посредством выстраивания системы финансовой безопасности интегрированных предприятий эффективного характера;
вся система по управлению финансовой деятельностью предприятия, в первую очередь,
выстраивание эффективного характера финансовой структуры;
платежи по налогам и налоговые риски, которые выступают в качестве тех объектов финансового управления предприятия, которые являются самостоятельными, их рассматривают с позиции безусловной необходимости исполнения;
отношения финансового характера, возникновение которых происходит между разного рода субъектами в процессе ведения им финансово-хозяйственной деятельности [13, c. 11].
В качестве основной задачи финансовой стратегии интегрированных предприятий выступает достижение нужного уровня полной его самоокупаемости и независимости.
Рассмотрим основные принципы финансовой стратегии предприятия на рисунке 1.1
Рисунок 1.1 – Основные принципы финансовой стратегии предприятия [30, c. 99]
К числу основных принципов относят:
1. «…Принцип приоритетности. Данный принцип управления стратегией – в том, что при осуществлении разработки финансовой стратегии, предприятия представляют в качестве определенного рода системы, которая является полностью открытой для взаимодействия активного характера с разными факторами внешней среды.
2. Принцип реализуемости. Ведение учета тех стратегий операционной деятельности предприятия, которые относят к базовым. Финансовую стратегию предприятия на обязательной основе необходимо согласовывать с целями стратегического плана и направлениями ведения операционной деятельности.
3. Преимущественным образом ориентация на предпринимательский стиль в стратегическом управлении финансовой деятельностью предприятия. В качестве базы такого предпринимательского стиля выступает осуществление поиска активного характера оптимальных решений в сфере управления по всем возможным направлениям и формам ведения финансовой деятельности корпорации в условиях рыночных отношений.
4. Процесс выделения сфер непрерывного характера стратегического финансового развития предприятия, то есть направлений непрерывного уровня финансовой деятельности.
5. Обеспечение нужной степени альтернативности финансового выбора стратегического характера. Базой финансовых решений стратегического характера должен выступать активного плана поиск альтернатив разного рода направлений, форм и способов осуществления финансовой деятельности предприятия, выбор наиболее оптимальных из них, выстраивание на базе этого общей финансовой стратегии предприятия и образование механизмов грамотной ее реализации в сложных рыночных условиях.
6. Обеспечение на постоянной основе применения результатов НТП в финансовой деятельности интегрированных предприятий.
7. Принцип развития персонала. Ориентир на аппарат таких финансовых менеджеров, которые являются профессионалами, в ходе реализации финансовой стратегии предприятия» [9, c. 87].
Целесообразным является выделение таких видов развития финансовой деятельности предприятия:
Стратегия образования финансовых ресурсов малых предприятий представляет собой долгосрочный план, направленный на обеспечение достаточного объема финансовых средств для поддержания и развития деятельности предприятия.
Основная цель такой стратегии – это достижение финансовой устойчивости и независимости, а также создание условий для эффективного использования финансовых ресурсов.
Стратегия формирования экономической безопасности компании – это системный подход к обеспечению управляемости финансовыми ресурсами.
Стратегия роста качественного уровня управления финансовой деятельностью предприятия.
В условиях жесткой конкуренции и динамично меняющейся экономической среды предприятиям необходимо постоянно совершенствовать систему управления финансовой деятельностью, чтобы оставаться конкурентоспособными и достигать своих целей.
Одним из ключевых элементов такой стратегии является разработка параметров стратегического набора, определяющих приоритетные направления финансовой деятельности предприятия [22, c. 53].
Изучим основные функции финансовой стратегии предприятия по В. А. Баринову:
Рассмотрим их более подробно:
1. Функция обеспечения механизма реализации общих и финансовых целей долгосрочного характера предстоящего социально-экономического развития предприятия в общем и отдельно взятых его элементов.
Рисунок 1.2 – Основные функции финансовой стратегии предприятия [20, c. 4].
2. Функция реалистичной оценки возможностей предприятия в финансовом плане, обеспечение по максимуму использования его внутреннего потенциала финансового характера и возможность активности маневрирования его финансовыми ресурсами.
3. Функция по обеспечению возможности быстроты реализации новых инвестиционных возможностей перспективного характера, которые возникают в ходе изменений факторов внешней среды функционирования предприятия [22, c. 105].
При разработке финансовой стратегии предприятие должно проводить следующие действия:
«…определение сумм денежных доходов каждого субъекта;
мобилизация внутренних ресурсов субъекта экономики;
оптимизация себестоимости продукции (работ, услуг);
определение правильности распределения и использования полученной суммы прибыли;
установление потребности в оборотном капитале;
обеспечение рациональности использования капитала» [13, c. 85].
Контроль за осуществлением реализации финансовой стратегии является неотъемлемой частью финансового менеджмента и представляет собой систематический процесс наблюдения, анализа и оценки финансовой деятельности организации с целью обеспечения ее соответствия поставленным целям и задачам.
Основными целями контроля реализации финансовой стратегии организации являются:
«…Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов;
Предотвращение финансовых потерь предприятия;
Обеспечение соответствия финансовой деятельности организации законодательным и нормативным требованиям;
Обеспечение достоверности и полноты финансовой информации;
Повышение эффективности финансового менеджмента» [7, c. 196].
Финансовый контроль выступает в качестве формы управления финансами предприятия. В качестве формы управления или элемента управления финансовым контролем выполняются функции:
функция по управлению – состоит в обеспечении исполнения цели и задач предприятия;
функция по регулированию – состоит в корректировке стратегии и тактики управления предприятием;
функция превентивная – состоит в предупреждении разного рода нарушений финансовой дисциплины, тех хозяйственных операций, которые являются нецелесообразными, и обеспечение сохранности активов предприятия;
функция консультаций и прогнозов – состоит в том, что результаты проведенного анализа действий контрольного характера принимают во внимание при принятии решений в управленческом плане как сегодня, так и на перспективу;
функция императивная – состоит в том, что непосредственно сам контроль и все принимаемые решения согласно результатам действий контрольного характера не находятся в зависимости от непосредственной воли проверяемого субъекта, их выполнение является безусловным требованием;
функция директивная – состоит в том, что согласно результатам выполненного анализа всех контрольно-ревизионных действий происходит принятие нормативно-законодательных актов (приказов, распоряжений), с целью предупреждения возможных нарушений [10, c. 65].
Формирование и внедрение финансовых стратегий предприятия входят в обязанности таких специалистов, как топ-менеджеры, руководители структурных подразделений, ответственных за выполнение локальных бизнес-процессов [21, c. 80].
С учетом возможностей стратегической позиции предприятия финансового характера делают формулировку стратегических финансовых целей и обоснование соответствующих решений в стратегическом плане.
Каждая компания выбирает собственный процесс выработки финансовой стратегии, который возможен в ее собственных внутренних условиях [18, c. 20].
1.2 Этапы формирования финансовой стратегии развития предприятия
Организация финансовой отчетности фирмы и отдельных типов финансовой работы по необходимым нормам и правилам с соблюдением требований.
Руководству предприятия необходимо постоянно проводить анализ финансового состояния предприятия, выявлять слабые и сильные стороны, разрабатывать и реализовывать мероприятия по повышению эффективности финансовой деятельности.
Аналитика финансовых показателей финансовой деятельности организации может позволить выявлять проблемные области и принимать своевременные меры для их устранения.
Финансовый контроль над работой предприятия и отдельных видов деятельности обеспечивает соблюдение установленных финансовых норм и правил [3, c. 110].
Формирование финансовой стратегии – это неотъемлемой частью общей стратегии компании и должна быть согласована с ней. Она должна быть гибкой и поддаваться корректировкам в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.
Процесс разработки стратегии развития предприятия можно рассматривать как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого:
Рисунок 1.3 – Этапы разработки стратегии развития предприятия [5, c. 81]
Разработка и реализация финансовой стратегии являются ключевыми аспектами успешного управления предприятием.
Системный контроль финансовых средств играет важную роль в оптимизации структуры капитала, снижении рисков и достижении целей развития компании.
Каждая организация самостоятельно выбирает методы и инструменты, которые наиболее подходят для ее стратегии.
Однако при этом необходимо учитывать финансовое состояние, экономическую и политическую ситуацию внешней среды, а также другие факторы, которые не зависят от предприятия.
Существует несколько видов финансовых стратегий, которые могут быть применены.
Выбор и реализация стратегии имеют важное значение для менеджеров предприятия, поскольку они направлены на увеличение финансовых ресурсов и обеспечение эффективного использования капитала.
Одна из таких стратегий — инвестиционная стратегия, которая ориентирована на привлечение инвестиций и расширение бизнеса компании [8, c. 213].
Финансовая стратегия является основополагающим элементом управления предприятием, направленным на достижение долгосрочной устойчивости и рентабельности.
Существует множество разнообразных финансовых стратегий, которые могут быть реализованы в зависимости от специфики предприятия, его целей и текущей экономической ситуации.
Для достижения этой цели необходимо определить финансовые потребности компании, разработать планы по привлечению и использованию средств, а также установить механизмы контроля и оценки результативности стратегии.
Финансовая стратегия должна быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям рынка и внешней среды.
Постоянный анализ и мониторинг финансовых показателей позволяют своевременно корректировать стратегию и принимать решения, способствующие улучшению финансового положения предприятия.
Кроме того, важно учитывать международные стандарты и требования, связанные с финансовой отчетностью и прозрачностью деятельности. Соблюдение этих норм помогает привлекать инвесторов и поддерживать доверие со стороны партнеров и клиентов [7, c. 99].
Разработка финансовой стратегии предприятия — это комплексный и многоэтапный процесс, который требует системного подхода и учета множества факторов.
Высшее руководство компании сталкивается с различными дилеммами, начиная от принятия стратегических решений до организации эффективной работы команды и проведения всестороннего анализа.
Разработка финансовой стратегии включает следующие этапы:
1. «…Определение общего горизонта планирования: определение временных рамок, в которых будет реализовываться финансовая стратегия. Это может быть краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (1-3 года) или долгосрочный (более 3 лет) период.
2. Анализ внешней финансовой среды и состояния финансового рынка: изучение экономических, политических, социальных и технологических факторов, влияющих на финансовую деятельность предприятия. Анализ состояния финансового рынка включает оценку процентных ставок, доступности кредитных ресурсов, тенденций фондового рынка и других финансовых показателей.
3. Формулирование стратегических целей финансовой деятельности: определение долгосрочных целей, которые должны быть достигнуты в рамках финансовой стратегии. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени (SMART).
4. Детализация основных показателей финансовой стратегии по этапам ее реализации: определение конкретных финансовых показателей, которые необходимо достичь на каждом этапе реализации стратегии. Это могут быть показатели прибыльности, рентабельности, ликвидности, платежеспособности и т.д.
5. Разработка финансовой политики в соответствии с различными аспектами финансовой деятельности: определение правил и процедур, которые будут использоваться для управления финансовыми ресурсами предприятия. Финансовая политика должна охватывать такие аспекты, как управление денежными потоками, инвестиционная политика, кредитная политика и политика управления рисками.
6. Разработка организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии: определение конкретных действий, которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей. Это могут быть мероприятия по повышению эффективности финансовой деятельности, оптимизации структуры капитала, снижению финансовых рисков и т.д.
7. Анализ уровня эффективности разработанной финансовой стратегии: регулярный мониторинг и оценка фактических результатов финансовой деятельности предприятия по сравнению с запланированными показателями. Оценка эффективности позволяет своевременно корректировать стратегию и принимать необходимые меры для достижения поставленных целей» [11, c. 90].
При разработке финансовой стратегии необходимо учитывать не только текущее состояние финансового рынка и внешней среды, но и прогнозировать будущие тенденции и изменения. Стратегия должна быть гибкой и адаптируемой, чтобы предприятие могло оперативно реагировать на изменяющиеся условия. Кроме того, успешная реализация финансовой стратегии во многом зависит от вовлеченности высшего руководства и всех сотрудников предприятия.
Необходимо создавать благоприятную организационную культуру, которая способствует эффективному взаимодействию, обмену информацией и принятию обоснованных решений [13, c. 112].
Стратегическое управление является важной составной частью менеджмента организации. Стратегическое управление задает общий вектор развития и помогает организации оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.
Для эффективного функционирования процессу стратегического управления необходимо постоянно совершенствоваться.
Решение проблем совершенствования управления является прерогативой собственников и менеджмента организации.
От них зависит, каким образом будет достигнута главная цель их деятельности – обеспечение эффективности управления организацией и достижение желаемых результатов в перспективе.
Стратегическое управление может быть эффективным, если:
«…Разработаны четкие и реалистичные цели.
Определены и проанализированы всевозможные варианты достижения целей.
Разработан план действий по достижению поставленных целей.
Создана система контроля и оценки результатов.
Стратегия регулярно пересматривается и корректируется в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде» [15, c. 90].
Стратегическое управление – это непрерывный процесс. Оно не только определяет направление развития предприятия, но и помогает ему адаптироваться к меняющимся условиям рынка и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
1.3 Особенности формирования финансовой стратегии развития предприятия в условиях неопределенности
Многие предприятия принимают решения, основываясь на произведенных расчетах.
Однако некоторым предприятиям приходится оперировать в условиях неопределенности и риска.
Неопределенность – это состояние, при котором отсутствует четкое понимание и прогнозирование будущих событий или ситуаций. В условиях неопределенности лицо, принимающее решение, сталкивается с нехваткой информации, нестабильностью и непредсказуемостью внешней среды. Это может существенно затруднять процесс принятия обоснованных и эффективных решений, приводя к нежелательным последствиям.
Неопределенность проявляется в различных областях человеческой деятельности, включая бизнес, политику, экономику и т.д.
В условиях неопределенности организации часто сталкиваются с необходимостью принимать стратегические решения в быстро меняющихся обстоятельствах, что требует высокой адаптивности и гибкости в управлении [14, с. 62].
Стратегия – это один из ключевых компонентов риска, который включает в себя вероятность и масштаб неблагоприятных последствий. В работе менеджеры часто сталкиваются с неопределенностью, которая может затруднить принятие решений и повлиять на результаты.
Для того, чтобы уменьшить риск того, что их решения приведут к нежелательным результатам, им необходимо развивать навыки и суждения, которые помогут снизить эту неопределенность. Управление неопределенностью и рисками также включает в себя смягчение или устранение факторов, которые могут препятствовать эффективному принятию решений или негативно влиять на работу.
Неопределенность может возникать по разным причинам. Одна из них — количественная неопределенность, которая возникает, когда в ситуации присутствует большое количество объектов или элементов. Такая ситуация может привести к затруднениям в принятии решений, поскольку сложно оценить все возможные варианты [19, c. 110].
Информационная неопределенность возникает, когда недостаточно информации или она неточна.
Столкнувшись с высокой стоимостью или недоступностью определенности, возникает стоимостная неопределенность. Некоторые решения могут требовать значительных затрат или быть недоступными в принципе.
Профессиональная неопределенность связана с недостаточным профессионализмом лица, принимающего решение. Когда у человека нет достаточных знаний или опыта в определенной области, он может испытывать затруднения в принятии решений.
Ограничительная неопределенность возникает из-за ограничений в ситуации принятия решений. Например, когда есть ограничения по времени или другие ограничения, это может затруднить принятие верного решения. Внешняя среда также может создавать неопределенность. Одна из причин неопределенности – близость, то есть то, что должно произойти, легче оценить в будущем.
Один подход к решению проблемы неопределенности – отложить принятие решений до сведения более доступными и надежными. Управление неопределенностью в процессе принятия решений является критически важным навыком для руководителей, поскольку оно позволяет им принимать обоснованные решения даже при отсутствии полной информации.
Признание и принятие неопределенности как неотъемлемой части процесса принятия решений являются ключевым фактором для эффективных лидеров. Один из способов управления неопределенностью заключается в отсрочке некоторых решений [21, c. 80].
Риск — это возможность возникновения неблагоприятного события. Риски могут быть идентифицированы, количественно оценены и проанализированы, чтобы помочь руководителям выявлять возможные риски и их потенциальное воздействие. Изучим основные виды рисков (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 – Основные виды рисков предприятия [26, c. 132]
Рассмотрим риски более подробно:
1. Стратегический риск представляет собой потенциальную угрозу достижения целей организации в результате неэффективного принятия решений на стратегическом уровне. Он может возникнуть из-за ошибочного определения стратегических целей и задач, неадекватного анализа внешней и внутренней среды, неэффективного распределения ресурсов и отсутствия гибкости в принятии решений.
Стратегический риск может привести к снижению прибыльности, потере конкурентоспособности и даже банкротству организации.
2. Финансовый риск предприятия – это вероятность негативного события, влияющего на уменьшение дохода или капитала, возникающего из-за неопределенности условий финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Операционный риск – это вероятность возникновения убытков в результате неэффективных или некорректных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий.
К данному виду риска также относится юридический риск, однако он не включает в себя стратегический и репутационный риски. Операционный риск является присущей характеристикой любых банковских продуктов, направлений деятельности, процессов и систем.
Именно поэтому эффективное управление операционным риском выступает в качестве важнейшего элемента системы управления рисками банка.
4. Юридические риски – это риски обусловлены угрозой судебного разбирательства или неясностью в применимых законах и положениях.
5. Кадровый риск – это один из разновидностей риска, который связан с вероятностью потерь различных средств, фондов и преимуществ организации, из-за принятия неэффективных управленческий решений в отношении персонала.
6. Репутационные риски организации имеют место быть, когда компания сталкивается с возможными потерями из-за негативного отношения со стороны клиентов, партнёров и инвесторов. Подобные ситуации часто провоцируются поведением сотрудников и руководства на рабочем месте или в публичном пространстве, нарушением сроков, утечкой конфиденциальной информации о клиентах и партнёрах из-за сбоев в техническом обеспечении организации.
Потеря репутации организации может привести к снижению продаж, уходу клиентов, трудностям в привлечении новых партнёров и инвесторов. Кроме того, организация может столкнуться с проблемами со стороны регулирующих органов и даже судебными исками.
7. Коррупционный риск – возможность совершения работником организации, а также иными лицами от имени или в интересах организации коррупционного правонарушения; оценка коррупционных рисков — общий процесс идентификации, анализа и ранжирования коррупционных рисков [25, c. 287].
Способность предприятия управлять рисками имеет решающее значение в процессе принятия финансовых стратегий, когда речь идет о рискованных событиях.
Финансовая стратегия должна быть согласована с общими целями и задачами предприятия, такими как увеличение прибыли, расширение доли рынка, выход на новые рынки и т.д.
Финансовая стратегия должна учитывать возможные риски, такие как изменения законодательства, появление новых технологий, экономические кризисы и т.д.
На основе учета этих факторов финансовая стратегия должна включать в себя следующие элементы:
«…Цели и задачи финансовой деятельности предприятия.
Источники финансирования деятельности предприятия.
Направления использования финансовых ресурсов.
Методы управления финансовыми ресурсами.
Контроль и оценка эффективности финансовой деятельности предприятия» [22, c. 35].
Финансовая стратегия должна быть гибкой и динамичной, чтобы ее можно было изменять при неопределенных условиях как внешней, так и внутренней среды функционирования.
Разработка финансовой стратегии предприятия – это формирование наиболее долгосрочного план развития компании, благодаря которому возможно достигнуть стратегических и тактических целей организации.
Стоит отметить, что внутренние и внешние критерии функционирования имеют значительное воздействие на деятельность компании, таких как: экономические условия; рыночная конъюнктура; конкуренция; технологические изменения; политические и законодательные изменения; природные и техногенные катастрофы; другие форс-мажорные обстоятельства.
Финансовая стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы организация могла адаптироваться к изменяющимся условиям.
В то же время она должна быть достаточно стабильной, чтобы обеспечивать достижение долгосрочных целей.
Важную роль в реализации финансовой стратегии играет финансовый контроль.
Финансовый контроль позволяет отслеживать поступление доходов, экономное и рациональное их использование.
Изучим алгоритм формирования финансовой стратегии, которая представлена на рисунке 1.5.
Для того, чтобы создать эффективную стратегию, необходимо также учесть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные прогнозы, основанные на анализе внешней среды.
Финансовые прогнозы играют важную роль в определении будущего развития организации. Они помогают предсказать возможные направления развития финансов организации на долгосрочную перспективу. Однако, для достижения успеха в финансовом прогнозировании необходимо учитывать систему стратегического управления расходами.
Стратегическое управление расходами – это процесс планирования, контроля и оптимизации расходов организации. Оно включает в себя анализ текущих расходов, выявление возможных областей снижения затрат, а также разработку стратегии, направленной на достижение финансовых целей. Кроме того, важно учитывать изменения во внешней среде, которые могут повлиять на финансовое состояние организации.
Разработка финансовой стратегии требует комплексного подхода, включающего финансовый анализ, прогнозирование и стратегическое управление расходами.
Разработка финансовой стратегии позволяет организации принимать обоснованные решения и достигать финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе [33, c. 87].
Стратегическое управление расходами является важнейшим аспектом эффективного управления компанией. Стратегическое управление направлено на оптимизацию и рационализацию расходов и повышение конкурентоспособности организации.
В рамках стратегического управления расходами анализируются все виды затрат, выявляются резервы экономии и принимаются решения о распределении ресурсов.
Одним из ключевых элементов стратегического управления расходами является их классификация [28, c. 135].
Расходы могут быть разделены на различные категории в зависимости от их назначения, характера, объекта калькулирования и других признаков. Это позволяет более точно оценить их влияние на финансовое положение компании и принять обоснованные решения по их оптимизации.
Другим важным элементом стратегического управления расходами является разработка бюджета.
Бюджет является финансовым планом, в котором отражаются все доходы и расходы компании на определенный период времени.
Он позволяет контролировать финансовую деятельность организации и принимать своевременные меры по корректировке расходов.
Кроме того, стратегическое управление расходами предполагает использование различных методов анализа затрат.
Одним из наиболее распространенных методов анализа затрат является анализ маржинальной прибыли.
Анализ маржинальной прибыли позволяет определить вклад каждого продукта или услуги в общую прибыль компании.
Стратегическое управление расходами также включает в себя разработку и реализацию программ по снижению затрат.
Данные программы могут включать в себя различные меры, такие как оптимизация производственных процессов, внедрение новых технологий, сокращение административных расходов и т.д.
Стратегическое управление – это процесс принятия решений, который позволяет организации определить свои долгосрочные цели и разработать план их достижения.
Таблица 1.1
Сравнительная характеристика стратегического управления компанией в целом и стратегического управления расходами в частности [34, c. 12]
| Характеристика | Стратегическое управление компанией | Стратегическое управление расходами |
| Основное назначение | Максимизация прибыли в целях социума | Максимизация прибыли при одновременном учете интересов пользователей информации |
| Важность фактора времени | Важнейший фактор в конкурентной борьбе | Важен как фактор быстрого реагирования |
| Краткосрочная оценка эффективности | Прогнозирование изменений во внешней среде и адаптация компании к ним являются важными аспектами успешной деятельности. Когда предприятия точно понимают, что изменения имеют место быть, оно может принять соответствующие меры заранее и оптимизировать свою деятельность в соответствии с новыми условиями. Внешняя среда может быть подвержена различным факторам, таким как экономические, политические, социальные и технологические изменения. | Прогнозирование изменений внешней среды и оптимизация деятельности компании к изменениям во внешней среде. Максимизация прибыли и минимизация затрат. |
Финансовая стратегия является одним из ключевых элементов стратегического управления, поскольку она определяет, как организация будет использовать свои финансовые ресурсы для достижения своих целей.
Финансовая стратегия должна быть основана на тщательном анализе финансового положения организации, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, которые существуют на рынке.
Необходимо учитывать как текущие, так и будущие финансовые потребности организации и разрабатывать стратегию, которая позволит удовлетворить эти потребности. Финансовая стратегия должна быть гибкой и адаптируемой, чтобы организация могла быстро реагировать на изменения во внешней среде.
Для анализа финансовой устойчивости фирмы проводится анализ показателей, представленных на рисунке 1.6
Рисунок 1.6 – Основные показатели финансовой устойчивости современного предприятия [32, c. 98]
Рентабельность предприятия является ключевым финансовым показателем, который отражает эффективность использования финансовых ресурсов организации. Рентабельность предприятия измеряется отношением прибыли к общей сумме финансовых ресурсов. Рентабельность показывает, сколько прибыли предприятие зарабатывает с каждого рубля выручки от реализации продукции или услуг.
Рентабельность активов характеризует эффективность использования всех активов предприятия, как оборотных, так и внеоборотных.
Рентабельность собственного капитала демонстрирует, какую прибыль предприятие получает на каждый рубль собственного капитала.
Рентабельность инвестиций рассчитывается как отношение полученной прибыли к сумме инвестиций, вложенных в проект или направление деятельности.
Знание показателей рентабельности позволяет руководству предприятия оценить финансовое состояние и эффективность ее деятельности, выявить проблемные области и принять меры по их устранению.
Для разработки и реализации эффективной финансовой стратегии необходимо провести SWOT-анализ, который поможет определить основные сильные и слабые стороны предприятия, а также ее возможности и угрозы.
В ходе SWOT-анализа проводится изучение факторов внешней и внутренней среды, которые могут повлиять на финансовое состояние предприятия.
Итоги SWOT-анализа позволяют руководству предприятия разработать стратегию, которая будет учитывать сильные и слабые стороны предприятия, а также использовать его возможности и минимизировать угрозы.
Итак, сделаем выводы по Главе 1. Под финансовой стратегией понимается генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.
Посредством финансовой стратегии определяются и достигаются цели деятельности предприятия. Функция финансовой стратегии заключается в составлении определенного плана (цели, затраты на их достижение) и эффективном контроле за его исполнением.
Финансовый анализ является важной частью формирования финансовой стратегии. Он позволяет оценить текущее финансовое положение предприятия, а также определить дальнейшие пути к развитию.
Формирование финансовой стратегии предприятия – это одно из важнейших задач современной организации.
Процесс формирование финансовой стратегии начинается с тактического и стратегического планирования или другими словами, руководителю необходимо разработать генеральный план по обеспечению организации денежными потоками, а также получению прибыли в нестабильных условиях.
2. Анализ и оценка эффективности финансовой стратегии предприятия ООО «Анима Транс»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Анима Транс»
Объект, исследуемый в данной ВКР – общество с ограниченной ответственностью «Анима Транс».
Наименование в сокращенном варианте – ООО «Анима Транс».
Юридический адрес – 196210, город Санкт-Петербург, ул. Пилотов, д. 32 литера а, помещ. 2н.
Рассмотрим основные реквизиты компании ООО «Анима Транс» (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Основные реквизиты компании
| ИНН | 7810702561 |
| ОГРН | 1177847267421 |
| КПП | 781001001 |
| Дата регистрации | 08.08.2017 |
| Руководитель | Чигирин Сергей Александрович |
| Основной вид деятельности | Предоставление услуг по перевозкам (49.42) |
Предприятие осуществляет городские пригородные и междугородние перевозки.
Также компания осуществляет перевозкугрузов,туристско-экскурсионные перевозки.
Предприятие ООО «Анима Транс» также выполняет ремонт и техническоеобслуживание автомобилей. За время работы накоплен большой опыт сотрудничества с разными организациями и частными лицами. ООО «Анима Транс» осуществляет деятельность по перевозке грузов и пассажиров.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки.
Регулирование деятельности организации представляет собой комплекс осуществляемых законодательными, исполнительными и судебными органами власти мер, направленных на создание предпосылок эффективного развития отрасли.
Свою деятельность ООО «Анима Транс» осуществляет на основании Устава и действующего законодательства.
В процессе своей деятельности предприятие руководствуется следующими нормативными актами:
ФЗ «О защите прав потребителей».
ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
На предприятии ООО «Анима Транс» производят:
Диагностику технического состояния автомобилей;
Регулировку и ремонт топливной аппаратуры;
Подготовка к окраске и окраску кузова;
Шиномонтаж;
Предрейсовому и послерейсовому медицинскому осмотру водителей;
Мойку автомобилей.
Потенциальными потребителями услуг, являются пассажиры, в том числе имеющие льготы по оплате проезда в внутри муниципальном пассажирском транспорте, в соответствии с действующим законодательством РФ, и нормативных правовых актов органов местного самоуправления.
Формализация в организации ООО «Анима Транс» довольно жесткая. Хотя за годы работы накопилось немало документов, регламентирующих ту или иную работу, однако на практике далеко не все из принятых выполняются.
Делегирование полномочий не очень распространено в организации в организации, хотя такая ситуация нередко негативно отражается на функционировании ООО «Анима Транс».
Организационная структура ООО «Анима Транс» представлена на рисунке 2.1.
Предприятие ООО «Анима Транс» является плательщиком платежей в бюджет.
В таблице 2.2 представлена динамика основных экономических показателей за 2020-2022 гг.
Таблица 2.2
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Анима Транс» в течение анализируемого периода (с 31.12.2019 по 31.12.2022)
| Показатель | Значение показателя, тыс. руб. | Изменение показателя | |||
| 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | тыс. руб. | ± % | |
| Выручка | 78 321 | 74 689 | 61 000 | -17 321 | -22,1 |
| Расходы по обычным видам деятельности | 60 240 | 63 838 | 55 070 | -5 170 | -8,6 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 18 081 | 10 851 | 5 930 | -12 151 | -67,2 |
| Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате | -873 | 75 | 133 | +1 006 | ↑ |
| EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) | 17 208 | 10 926 | 6 063 | -11 145 | -64,8 |
| Проценты к уплате | – | – | – | – | – |
| Налоги на прибыль (доходы) | 1 342 | 807 | 832 | -510 | -38 |
| Чистая прибыль (убыток) | 15 866 | 10 119 | 5 231 | -10 635 | -67 |
За 2022 год годовая выручка равнялась 61 000 тыс. руб., что на 17 321 тыс. руб., или на 22,1% меньше, чем за период 01.01–31.12.2020.
За 2022 год прибыль от продаж составила 5 930 тыс. руб. За 3 года финансовый результат от продаж резко снизился на 12 151 тыс. руб.
Изменение выручки наглядно представлено ниже на графике.
Далее проведем анализ рентабельности в компании ООО «Анима Транс» (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Анализ рентабельности ООО «Анима Транс»
| Показатели рентабельности | Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) | Изменение показателя | |||
| 2020 г. | 2021 г. | 2022 г. | коп. | ± % | |
| 1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение: не менее 4%. | 23,1 | 14,5 | 9,7 | -13,4 | -57,9 |
| 2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). | 22 | 14,6 | 9,9 | -12,1 | -54,8 |
| 3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение: 2% и более. | 20,3 | 13,5 | 8,6 | -11,7 | -57,7 |
Все три показателя рентабельности за последний год, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организацией получена как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за данный период.
Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 9,7 % от полученной выручки. Тем не менее, имеет место падение рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2020 год (-13,4 %).
Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за последний год составил 9,9 %.
Таким образом, в каждом рубле выручки ООО «Анима Транс» содержалось 9,9 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
2.2 Анализ применяемой финансовой стратегии предприятия ООО «Анима Транс»
В ООО «Анима Транс» система финансовой стратегии и финансового планирования налажена очень слабо, планирование и контроль финансово-экономического состояния ведутся не совсем корректно, как бы по мере необходимости.
В анализируемой компании ООО «Анима Транс» нет четкой организации процесса бюджетирования.
В организации функции планирования возложены в основном на высшее руководство, отдел бухгалтерии и коммерческий отдел (продажи и сбыт), а все остальные подразделения не принимают участия в разработке финансовых стратегий.
Таким образом, планирование финансовых стратегий осуществляется по схеме «сверху вниз», когда нижестоящие подразделения осуществляют планирование лишь при наличии каких-либо сведений от высшего руководства, которое распределяет также ответственность и ресурсы между всеми подразделениями. Сводный бюджет ООО «Анима Транс» состоит из двух бюджетов: операционного и финансового. Инвестиционный бюджет отсутствует. Итоговый бюджет утверждается генеральным директором, однако такие же полномочия могут быть возложены и на коммерческого директора в случае отсутствия генерального.
Рисунок 2.3 – Процесс планирования финансовой стратегии в ООО «Анима Транс» «как есть»
Исходя из рисунка 2.3, становится очевидным, что в данной организации отсутствуют бюджеты подразделений, что подтверждает отсутствие их участия в процессе планирования бюджета. При этом сам процесс бюджетирования не имеет четкой организации и контроля. Основными причинами возникновения подобных проблем являются факторы, обозначенные на карте проблем бюджетирования (рисунок 2.4).
Карта проблем (рисунок 2.4) демонстрирует «пробелы» в бюджетировании рассматриваемой организации из-за несоответствия существующей системы тем требованиям, которые должны быть удовлетворены, учитывая особенности деятельности ООО «Анима Транс».
Рисунок 2.4 – Карта проблем планирования финансовой стратегии ООО «Анима Транс»
Таким образом, предпосылки для внедрения новой финансовой стратегии в ООО «Анима Транс» следующие:
отсутствие регламента бюджетирования и задач, которые доводились бы до сведения всех подразделений организации;
нечеткая формулировка плановых показателей и критериев по их исполнению и отсутствие контроля;
трудоемкость планирования и отсутствие оперативной информации;
отсутствие материальной заинтересованности персонала в результатах работы своего подразделения;
невозможность ориентировать финансовую политику на решение конкретных задач;
существующая система бюджетирования не является основой для комплексного управления всеми направлениями деятельности организации.
Финансовое состояние организации за анализируемый период характеризуется значительным увеличением активов — на 39,4%. Основные группы активов на конец анализируемого периода:
1) Финансовые и другие оборотные активы — 73,69%.
2) Денежные средства и денежные эквиваленты — 25,4%.
Увеличение денежных средств и денежных эквивалентов, хотя и незначительное (2,49%), является положительным фактором, свидетельствующим о повышении ликвидности организации и ее возможности своевременно выполнять финансовые обязательства.
Рост финансовых и других оборотных активов составил 65,33%.
Активы организации существенно увеличились, что говорит о росте ее финансовых возможностей и потенциала.
В целом, финансовое состояние организации можно охарактеризовать как стабильное и развивающееся. Рост активов указывает на увеличение деловой активности и потенциала организации.
Тем не менее, необходимо обратить внимание на относительное снижение доли денежных средств и денежных эквивалентов в структуре активов. Важно поддерживать оптимальный уровень ликвидных активов для обеспечения финансовой устойчивости организации.
Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом Финансовых и других оборотных активов на +13 634 тыс. руб. (65,33 %).
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:
капитал и резервы – +9 392 тыс. руб. (+35%);
кредиторская задолженность – +3 841 тыс. руб. (56,89%);
В общем пассив увеличился на 13 233 тыс. руб. или на 39,40%.
Таблица 2.4
Основные показатели финансовой устойчивости организации
| Показатель | Значение показателя | Изменение показателя | ||
| 31.12.2020 | 31.12.2021 | 31.12.2022 | ||
| Коэффициент автономии | 0,17 | 0,19 | 1,37 | 1,2 |
| Коэффициент финансового левериджа | 148,05 | 130,59 | 3,89 | -144,16 |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -23,95 | -23,47 | -2,96 | -20,99 |
| Коэффициент покрытия инвестиций | 0,85 | 0,86 | 0,60 | -0,25 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала | -141,16 | -124,29 | -2,16 | 139 |
| Коэффициент мобильности имущества | 0,04 | 0,04 | 0,19 | 0,15 |
| Коэффициент мобильности оборотных средств | 0,22 | 0,27 | 0,77 | 0,55 |
| Коэффициент обеспеченности запасов | -1545,17 | -1984,71 | -1989,21 | -3534,38 |
| Коэффициент краткосрочной задолженности | -24 | -23 | -3 | 21 |
Коэффициент автономии организации на 31 декабря 2022 года составил 1,37, что означает, что собственный капитал (37% от общего капитала) акционерного общества покрывает его активы.
В течение анализируемого периода наблюдался рост коэффициента автономии, что свидетельствует об улучшении финансового положения компании. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 31 декабря 2022 года составил -2,96, что является крайне негативным значением.
В течение всего анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами сохранял значение, не соответствующее норме.
Финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуются рядом положительных показателей:
За анализируемый период наблюдается устойчивый рост чистых активов, что является позитивным трендом.
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормативному значению, что указывает на способность организации своевременно погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.
Коэффициент абсолютной ликвидности также полностью соответствует нормативному значению, что свидетельствует о наличии у организации достаточного количества высоколиквидных активов для покрытия текущих обязательств.
Собственный капитал демонстрирует положительную динамику относительно общего изменения активов организации.
За отчетный период (01.01.2022 — 31.12.2022) организация получила прибыль от продаж в размере 5 231 тыс. руб. Однако следует отметить отрицательную динамику по сравнению с предшествующим годом, когда прибыль от продаж составила 10 119 тыс. руб.
Таким образом, организация эффективно использует свои активы и капитал для получения прибыли.
2.3 Оценка эффективности применяемой финансовой стратегии предприятия ООО «Анима Транс»
Далее проведем оценку эффективности применяемой финансовой стратегии в анализируемой компании.
Для начала рассчитаем коэффициенты ликвидности ООО «Анима Транс» (таблица 2.5)
Таблица 2.5
Анализ коэффициентов ликвидности ООО «Анима Транс»
| Значение показателя | Изменение | Нормативное значение | Соответствие фактического значения нормативному на конец периода | ||
| на начало периода | на конец периода | ||||
| Коэффициент текущей (общей) ликвидности | 0,24 | 1,21 | 0,97 | не менее 1 | соответствует |
| Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности | 0,23 | 1,23 | 1 | не менее 0,1 | соответствует |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,15 | 1,12 | 0,97 | не менее 1 | соответствует |
Все коэффициенты ликвидности ООО «Анима Транс» соответствуют нормативному значению.
Далее проведем аналитики банкротства в компании.
В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана (для ООО «Анима Транс» взята 4-факторная модель для частных непроизводственных компаний):
Z-счет = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4
Таблица 2.6
Анализ показателей вероятности банкротства по Z-счету Альтмана
| Коэф-т | Расчет | Значение на 31.12.2022 | Множитель | Произведение |
| T1 | Отношение оборотного капитала к величине всех активов | 0,76 | 6,56 | 5,02 |
| T2 | Отношение нераспределенной прибыли к величине всех активов | 0,77 | 3,26 | 2,52 |
| T3 | Отношение EBIT к величине всех активов | 0,13 | 6,72 | 0,87 |
| T4 | Отношение собственного капитала к заемному | 3,42 | 1,05 | 3,59 |
| Z-счет Альтмана: | 12 | |||
Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
1.1 и менее – высокая вероятность банкротства;
от 1.1 до 2.6 – средняя вероятность банкротства;
от 2.6 и выше – низкая вероятность банкротства.
Для ООО «Анима Транс» значение Z-счета на 31.12.2022 составило 12. Такое значение показателя свидетельствует о незначительной вероятности банкротства ООО «Анима Транс».
Другая модель прогноза банкротства предложена британскими учеными Р. Таффлером и Г. Тишоу.
Модель Таффлера была разработана по результатам тестирования модели Альтмана в более поздний период и включает четыре фактора:
Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18X3 + 0,16X4
Вероятность банкротства по модели Таффлера:
Z больше 0,3 – вероятность банкротства низкая;
Z меньше 0,2 – вероятность банкротства высокая.
Таблица 2.7
Анализ показателей вероятности банкротства по Модели Таффлера
| Коэф-т | Расчет | Значение на 31.12.2022 | Множитель | Произведение |
| X1 | Прибыль до налогообложения / Краткосрочные обязательства | 0,57 | 0,53 | 0,3 |
| X2 | Оборотные активы / Обязательства | 4,38 | 0,13 | 0,57 |
| X3 | Краткосрочные обязательства / Активы | 0,23 | 0,18 | 0,04 |
| X4 | Выручка / Активы | 1,3 | 0,16 | 0,21 |
| Итого Z-счет Таффлера: | 1,12 | |||
Поскольку в данном случае значение итогового коэффициента составило 1,12, вероятность банкротства можно считать низкой.
Еще одну методику прогнозирования банкротства, адаптированную для российских условий, предложили Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова. Пятифакторная модель данной методики, следующая:
R = 2К1 + 0,1К2 + 0,08К3 + 0,45К4 + К5
Таблица 2.8
Анализ показателей вероятности банкротства по Модели Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова
| Коэф-т | Расчет | Значение на 31.12.2022 | Множитель | Произведение |
| К1 | Коэффициент обеспеченности собственными средствами | 0,77 | 2 | 1,54 |
| К2 | Коэффициент текущей ликвидности | 4,38 | 0,1 | 0,44 |
| К3 | Коэффициент оборачиваемости активов | 1,3 | 0,08 | 0,1 |
| К4 | Коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции) | 0,1 | 0,45 | 0,04 |
| К5 | Рентабельность собственного капитала | 0,15 | 1 | 0,15 |
| Итого (R): | 2,27 | |||
Согласно модели Сайфуллина-Кадыкова, при значении итогового показателя R<1 вероятность банкротства организации считается высокой, если R>1, то вероятность низкая. Из таблицы выше видно, что значение итогового показателя составило 2,27.
Это значит, что вероятность банкротства мала, финансовое положение организации можно считать устойчивым.
Итак, подведем итоги Главы 2.
Объект исследования – ООО «Анима Транс» – это транспортная компания.
На конец анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности «Анима Транс» имеет значение, несоответствующее норме.
В ходе анализа были получены следующие показатели, положительно характеризующие финансовое положение организации:
хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;
нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств.
Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеющие отрицательные значения:
высокая зависимость организации от заемного капитала;
рост кредиторской задолженности;
снижение прибыльности компании.
В анализируемой компании стратегическое планирование присутствует, однако долгосрочное планирование сегодня для компании не корректно из-за современной неопределенности рынка и возможных изменений на нем. Поэтому для анализируемой компании важно развивать имеющуюся финансовую стратегию в сравнительно небольшой или короткий горизонт планирования, то есть 2-3 года, с корректировками раз в год и замерами целевых показателей и возможными изменениями в определенном моменте работы предприятия.
Заключение
Финансовая стратегия определяет долгосрочные финансовые цели и пути их достижения, основываясь на анализе внешней и внутренней среды, а также прогнозировании будущих экономических условий.
Финансовая стратегия выполняет ряд важных функций, включая:
Определение приоритетных направлений развития предприятия и распределение финансовых ресурсов в соответствии с ними.
Поиск и реализацию инвестиционных возможностей, способствующих росту прибыли и повышению стоимости предприятия.
Оптимизацию структуры капитала и управление финансовыми рисками.
Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры.
Элементами финансовой стратегии являются:
Рационализация основных и оборотных средств, направленная на повышение эффективности их использования и снижение затрат.
Управление финансовыми потоками, включая оптимизацию денежных поступлений и расходов, а также разработку эффективной системы управления оборотным капиталом.
Инвестиционная политика, определяющая приоритетные направления вложения финансовых ресурсов и методы оценки инвестиционных проектов.
Финансовое планирование и бюджетирование, позволяющие предприятию контролировать свои финансовые результаты и корректировать финансовую стратегию в соответствии с меняющимися условиями.
Разработка и реализация эффективной финансовой стратегии является важнейшим фактором обеспечения устойчивого развития предприятия в условиях неопределенности. Финансовая стратегия позволяет предприятию достигать своих стратегических целей, повышать прибыльность и конкурентоспособность, а также снижать финансовые риски.
Осуществив анализ финансовых показателей анализируемого предприятия ООО «Анима Транс» за 2020-2022 года, определены некоторые отрицательные стороны финансовой деятельности компании:
темп роста расходов деятельности компании ООО «Анима Транс» выше, чем рост выручки от продаж, что может привести к финансовым рискам;
на протяжении всего анализируемого периода у ООО «Анима Транс» наблюдается увеличение кредиторской задолженности;
снижение прибыли компании от основной деятельности.
Таким образом, ООО «Анима Транс» необходима разработка финансовой стратегии развития для улучшения финансового состояния.
К основным мероприятиям финансовой стратегии относятся:
сокращать обязательства предприятия;
увеличить прибыль компании.
Целями финансовой стратегии ООО «Анима Транс» станет создание программы мероприятий по понижению величины кредиторской задолженности с целью усовершенствования денежного состояния фирмы в целом.
Наличие высокой кредиторской задолженности является одним из принципиальных и проблемных вопросов почти всех компаний.
Для внедрения системы управления кредиторской задолженностью компании необходимо отметить три главных направленности:
установление размера кредиторской задолженности компании;
осуществление эффективного контроля за движением кредиторской задолженности компании;
определение уровня ответственности и мотивации служащих компании.
Руководству организации ООО «Анима Транс» в рамках осуществления финансовой стратегии следует:
распределить ответственность по контролю задолженности;
обеспечить своевременное предоставление информации о контрагентах;
установить необходимость проведение мониторинга и ведения производственного календаря, графика оплат;
согласовывать действия между отделами, в особенности между бухгалтерией, менеджерами и юристом;
контролировать сроки оплаты и своевременно реагировать на отклонение от установленных сроков оплаты.
Компании ООО «Анима Транс» предлагается внедрение ПО «1С-Рарус». Управление кредиторской задолженностью».
Оценка финансовой эффективности введения в работу ООО «Анима Транс» программы «1С-Рарус»: Управление кредиторской задолженностью» указывает на то, что данное мероприятие финансовой стратегии будет наиболее продуктивным.
Представленные мероприятия совершенствования для ООО «Анима Транс» позволит уменьшить объем кредиторской задолженности предприятия, и усовершенствовать показатели прибыльности и платежеспособности ООО «Анима Транс».
Таким образом, проведенные исследования и выводы, сформированные в выпускной работе, предлагаются для внедрения в ООО «Анима Транс» как имеющие высокую практическую и теоретическую значимость
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (редакция от 25.02.2022) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2022). Режим доступа: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_76277/e467cbe8e6c155d0a24b6a4cd8f3ff04c1f754f2/#dst100088 (дата обращения 15.10.2023)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (редакция от 21.11.2022) (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.12.2022). Режим доступа: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_327520/c9d178e726d13265923be50fe27ff17987ee1a3f/#dst100275 (дата обращения 20.12.2022)