PR-Технологии в формировании имиджа компании как работодателя. Часть 2.

---

Страница:   1   2

---

2.1 Характеристика ООО «Саб Системс»

«Саб Системс» — это IT-компания, которая ведет веб-проекты, начиная от создания концепции и разработки проекта и заканчивая дальнейшим его продвижением и поддержкой. Компания каждый проект доводит до того состояния, когда он не только устраивает клиента, но и нравится самим сотрудникам компании!

В портфолио Саб Системс входят   интернет-магазины, сайты знакомств, приложения для социальных сетей, а также корпоративные сайты крупных и начинающих компаний.

1. Компания выполняет все работы в четкие сроки. Все поставленные задачи решаются согласно техническому заданию, в котором обозначено что и когда студия обязуется сделать.
2. Компания уважает и ценит каждого Клиента. В ходе всех работ поддерживается стабильная связь, учитываются все пожелания и предложения.
3. Саб Системс одна из немногих   компаний, которая   после сдачи   созданного сайта предоставляет информационную поддержку. При необходимости компания помогает Заказчикам, ведущим сайт самостоятельно, разобраться в сложных для них вопросах.

Предложения компании включают в себя:

• Корпоративные сайты
• Интернет-порталы
• Веб 2.0 проекты
• Интернет-сообщества
• Мультимедиа
• Реклама в интернете
• Продвижение сайтов
• Хостинг и домены
• Редизайн сайта
• Техническая поддержка

Компания предоставляет гарантийную поддержку в течение 1 года:

Результат всегда будет таким, каким его видит клиент. Компания обеспечивает создание сайта в соответствии с профессиональными требованиями и желаниями заказчика.

Компания подходит к реализации   любого проекта с ответственностью, которую компания называет «критической».

Решение каждой задачи лежит на плечах   команды профессионалов — от персонального менеджера до технического специалиста с узкой специализацией в процессе создания сайта

«Саб Системс» — это известная IT-компания, которая занимается созданием и подальшей раскруткой веб-проектов. Саб Системс начинает свою работу от создания необходимой концепции, разработки заказанного проекта и заканчивает продвижением проекта в ТОП среди конкурентов и дальнейшей поддержкой.

В личное портфолио Саб Системс входят такие удачные проекты, как сайты знакомств, интернет-магазины, интересные приложения для социальных сетей, а также не обошлось без корпоративных сайтов начинающих и крупных компаний.

Команда компании выполняет абсолютно все работы в согласованные и предельно четкие сроки. Все назначенные задачи решаются исключительно согласно техническому заданию, в котором непременно должно быть назначено, что и в какие сроки компания обязуется сделать

Сотрудники компании очень ценят и уважают каждого Клиента компании. В ходе всех работ поддерживается бесперебойная связь, а также учитываются абсолютно все предложения и пожелания, относящиеся к работе. Ведь «Саб Системс» — одна из немногих компаний, которая сразу после сдачи заказанного сайта предоставляет также и последующую информационную поддержку.

Компания создана только благодаря усилиям генеральному директору А. Давиду, который поставил для всех сотрудников цель развивать себя и компанию. И благодаря четкой постановке цели сотрудники уже добились немалых успехов, и на этом не останавливаются, а продолжают расти.

Средний оклад системного администратора Windows в компании составляет 38-44 тыс. рублей, а Москве – 47-55 тыс. рублей. Разрыв между окладами специалистов этого профиля в компании и Москве традиционно составляет несколько тысяч рублей в пользу средней оплаты по Москве.

Что касается отраслей бизнеса, то работодатели из разных сфер деятельности предлагают администраторам Windows сопоставимые оклады, как видно из таблицы ниже. Так что градация заработных плат происходит в основном по мере увеличения опыта сотрудников, а не от отрасли к отрасли. Например, специалисту такого профиля без опыта работы в «Саб Системс» готовы платить до 39 тыс. рублей в сфере ИТ.

Зато, проработав на указанной должности минимум 2 года, такой специалист, трудоустраиваясь в «Саб Системс» вправе рассчитывать на увеличение заработка в 1,5-2 раза. В частности, в сфере ИТ и телекома ему предложит оклад до 77 тыс. рублей. Это означает, что во многом оклад определяется и платежеспособностью «Саб Системс», и личностью самого кандидата на вакантную позицию.

Интересно, что даже для специалистов с опытом работы от 2х лет допускается при этом наличие неполного высшего образования, правда, «Саб Системс» при этом требует достаточно обширный багаж знаний, начиная от методов мониторинга и диагностики серверных систем, принципов построения и функционирования современных вычислительных систем и компьютерных сетей, методов защиты информации до работы MS Active Directory, MS Exchange, MS ISA Server, ОС Windows NT / 2000 / XP / 2003 Server. Также необходим опыт построения локальной сети. От специалистов с опытом работы более 3х лет ожидают также опыт работы с продуктами UNIX / Linux, наличие квалификационных сертификатов.

На позицию «системный администратор Windows» чаще всего претендуют мужчины (98%) в возрасте до 29 лет (63%), владеющие техническим английским (86%) и имеющие высшее образование (64%).

Работа специалистов службы технической поддержки является одной из самых низко оплачиваемых в «Саб Системс». Наряду с администраторами Windows, их заработок составляет немногим более 30 тыс. рублей – от 35 до 37 тыс. в Москве и от 26 до 30 тыс. в «Саб Системс»

Зато это позиция привлекательная тем, что является отличной стартовой площадкой для карьерного роста молодых специалистов, а также студентов, ведь даже без опыта работы и с неоконченным высшим образованием можно претендовать на заработок от 20 тыс. рублей и выше- достаточно быть уверенным пользователем ПК и хорошо знать его составные части, периферию и оргтехнику.

Уже спустя полгода работы специалисты техподдержки в «Саб Системс» могут рассчитывать на повышение оклада в размере нескольких тысяч рублей, спустя год работы, а также при получении высшего образования, работники сферы техподдержки получают в Москве от 28 до 46 тыс. рублей, в «Саб Системс» – от 22 до 36 тыс. рублей. Специалисты технической поддержки «Саб Системс», которые имеют опыт работы в этой сфере не менее двух лет, могут рассчитываться на заработок до 66 тыс.

Типичный портрет соискателя на позицию «специалист технической поддержки» выглядит следующим образом: это мужчина (91%) в возрасте до 29 лет (67%), имеющий высшее (56%) или неполное высшее (23%) образование, владеющий техническим английским (84%).

Работа менеджера по продажам в «Саб Системс» на 80% состоит из поиска и привлечения клиентов. Менеджер по работе с клиентами, напротив, работает с людьми, уже заинтересованными в услугах или продуктах компании, даже если они пока не являются реальными клиентами.

Доход менеджера по продажам в «Саб Системс» в среднем на 25% выше, чем доход менеджера по работе с клиентами. И если вы выполняете функции менеджера по продажам, то и зарплату должны получать соответствующую, даже если «Саб Системс» предпочитает называть вашу должность «менеджер по работе с клиентами», предупреждают специалисты по кадрам.

Среднее зарплатное предложение для менеджера по работе с клиентами в Москве составляет 52 тыс. рублей, в «Саб Системс»- 40 тыс. рублей (здесь и далее приведен средний уровень дохода с учетом бонусов от продаж). Средний размер оклада в Москве составляет 25 тыс. рублей.

Для многих позиция менеджера по работе с клиентами является первой ступенью карьеры, так как на такую работу реально устроиться вообще без опыта. В Москве менеджерам по работе с клиентами в ИТ без опыта работы предлагают заработок от 25 до 33 тыс. рублей в месяц, в «Саб Системс» – от 17 до 25 тыс. рублей. Проработав не менее года, можно рассчитывать на оклад до 35 тыс. рублей в Москве и до 28 тыс. рублей в «Саб Системс»

Менеджерам по работе с клиентами, желающим и дальше «расти» в данной сфере деятельности, не удастся избежать «сращения» своих должностных обязанностей с функциями менеджера по продажам. Вакансии требуют от специалистов со стажем работы более 2 лет наличия хороших переговорных навыков и успешного опыта привлечения новых клиентов. Зарплатные предложения для таких соискателей в столице возрастают до 65 тыс. рублей, в «Саб Системс»– до 50 тыс. рублей. Максимальный заработок менеджеров по продажам в Москве на сегодняшний день составляет 130 тыс. рублей, в «Саб Системс» – 110 тыс. рублей.

2.2 Определение и анализ целевой аудитории ООО «Саб Системс»

Начинающие специалисты приходят в «Саб Системс» с желанием работать и делать карьеру. Преимущественно это высокомотивированные энтузиасты, не имеющие четкого представления о том, в каком направлении они хотели бы развивать свое профессиональное мастерство. Из-за низкого уровня осведомленности о ситуации на рынке эта целевая группа не обладает какой-либо ярко выраженной спецификой. По сути, ожидания выпускников технического вуза, получивших «компьютерную» специальность, ничем существенно не отличаются от ожиданий молодых специалистов других профессий. Отличие может проявляться в том, что, как правило, ИТ-специалист начинает работать, будучи еще студентом старших курсов — следовательно, самым большим преимуществом компании для него является гибкий график работы.

Инструменты воздействия. Для этой целевой группы в «Саб Системс»  по продвижению бренда работодателя используются стандартные маркетинговые приемы: создание положительных эмоций с помощью визуальных образов; «дни открытых дверей»; общение «онлайн» с руководством ИТ-компании и т. п.

Специалисты с опытом работы — наиболее востребованная, но и самая нелояльная группа. С одной стороны, эти люди открыты для восприятия всего нового, поэтому находятся в постоянном поиске информации, с другой — еще недостаточно опытны, чтобы отделить объективное от субъективного, истинное от ложного.

Специалист с опытом работы хорошо осведомлен о ситуации на рынке труда и понимает, что «Саб Системс» видят в нем «дефицитного» работника. Он может достаточно объективно оценить соответствие предлагаемой зарплаты его профессиональным возможностям. На основании информации, полученной от коллег в сетевом сообществе, он твердо убежден в том, что скорость развития карьеры и уровень заработной платы прямо пропорциональны частоте смены места работы (что в этом секторе соответствует действительности). Имеет в своем представлении образ «эталонного» работодателя и предполагает, что поиск такой компании нужно вести методом проб и ошибок. Уверен, что в любой момент с легкостью сможет найти другую работу, поэтому не нацелен на открытые коммуникации с менеджментом: такому человеку легче уйти из компании, чем попытаться объяснить руководству, что конкретно его не устраивает на рабочем месте.

Инструменты воздействия. Чтобы привлечь опытного специалиста, «Саб Системс» доносит до него преимущества компании как работодателя. Причем пытается сделать это следует быстрее, четче и убедительнее, чем это делают рекрутеры десятка конкурентов. При этом нужно уметь «работать с возражениями»: грамотно и вовремя опровергать негативную информацию, которую кандидат получил, общаясь с коллегами в сетевом сообществе. Важное замечание: опытный специалист не станет работать там, где зарплата ниже, чем на предыдущем месте.

Зрелых специалистов можно разделить на две подгруппы:

Молодые люди, сделавшие «быструю» карьеру в отрасли. Эти специалисты, прежде всего, ищут пути развития своих профессиональных талантов, поэтому их могут привлечь более солидная компания, более высокая зарплата, более ответственная должность, более интересный и технологически сложный проект. Как правило, человек, входящий в эту группу, уже определился, какое преимущество из набора предлагаемых работодателями привлекает его больше всего, имеет четкое представление об «эталонном рабочем месте». Нередко задумывается о возможности работы за границей.

Представители более старшего поколения, много лет проработавшие в ИТ-индустрии. От своих младших коллег отличаются меньшей амбициозностью и большей стабильностью. Как правило, у этих людей есть семьи, поэтому для них важно, чтобы работа приносила высокий постоянный доход, их интересует нормированный рабочий день.

Инструменты воздействия. Зрелый специалист сам поинтересуется возможностью трудоустройства, если «Саб Системс» действительно сможет предложить ему оптимальный путь развития, который человек выбрал для себя. Каких-то стандартных методов воздействия здесь не существует, поэтому «Саб Системс» подходит к каждому кандидату нужно индивидуально, ведь человек уже имеет практически исчерпывающую информацию о «Саб Системс», что и побудило его направить сюда свое резюме.

Внутренний имидж трудно поддается корректировке, но именно он составляет стержень репутации «Саб Системс». Что может предлагает «Саб Системс» своим работникам, чтобы повысить их лояльность? Перечислим составляющие, из которых складывается положительный внутренний имидж «Саб Системс».

Для создания положительного имиджа внутри «Саб Системс» ее политика и стратегия предусматривают реализацию всех составляющих элементов. В первую очередь, следует уделить внимание наиболее значимым для выбранной целевой группы. Именно наличие привлекательных предложений делает «Саб Системс» «идеальным» работодателем в представлении целевой группы работников.

В создании привлекательного бренда «Саб Системс» эффективные коммуникации играют далеко не последнюю роль. Диалог с заинтересованными группами — сложный процесс, требующий грамотного подхода и опытного управления.

Специфика имиджа «Саб Системс» состоит в том, что он обязательно будет сформирован, вне зависимости от того, прилагал ли топ-менеджмент усилия к его созданию или нет.

Мнение формируется по приходу в «Саб Системс», а не на основе предварительно собранной информации. Как правило, кандидату ничего не известно о «саб Системс». Какое мнение сложится, зависит от опыта общения с ее представителями и от эффективности прямой имиджевой рекламы — от той информации, которую компания целенаправленно подает о себе. Успех во многом определяется правильно выбранной стратегией рекламной кампании «Саб Системс».

Имидж «Саб Системс» создается на основе нескольких факторов: представления, информации, поведения и реального содержания. Имидж многогранен, он бывает визуальный, деловой, социальный, внутренний. Также выделяется имидж товара, потребителя, руководства, персонала, представительства (офиса, торговой точки, пункта обслуживания).

Наилучший результат достигается комплексным подходом к формированию имиджа, а одним из наиболее эффективных инструментов является PR. «Саб Системс» использует огромное количество технологий PR (пиар) в формировании имиджа, но все их можно разделить на несколько категорий:

распространение символов идентификации с помощью рекламы, полиграфии, сувенирной продукции, упаковки товара, дизайна представительств;

организация специальных мероприятий – акций, семинаров, конференций, форумов, лекций, выступлений руководства и ведущих экспертов, а также участие в отраслевых мероприятиях;

работа со СМИ – установление контактов с журналистами и блоггерами, создание информационных поводов, рассылка пресс-релизов, организация пресс-туров и пресс-конференций, комментарии специалистов;

налаживание непосредственных коммуникаций с общественностью – выпуск корпоративной газеты, отчетов о деятельности, создание горячей линии, площадок в социальных медиа, онлайн-консультации

формирование корпоративной культуры (внутренний PR) – повышение сплоченности и лояльности коллектива, установление норм поведения и взаимодействия, определение информационной политики (допустимые и недопустимые формы и регламент внешних коммуникаций);

деятельность в русле социальной ответственности – благотворительность, спонсорство, забота об экологии и здоровье, воспитание трудового резерва, вложения в инфраструктуру, поддержка значимых общественных движений.

Наиболее передовыми и действенными пиар технологиями «Саб Системс» являются технологии интернет-маркетинга – создание и продвижение сайта компании, работа с социальными медиа. Колоссальный потенциал Всемирной сети уже не первый год успешно используется «Саб Системс» по всему миру, и интерес к этой области активно растет. Многолетний опыт компании по ведению проектов различного масштаба и направленности уверенно демонстрирует высокую эффективность интернет-коммуникаций в работе с общественным мнением на российском рынке.

Сформулированные ценности и цели по отношению к своей внутренней целевой аудитории являются стратегическим уровнем внутреннего PR «Саб Системс». На оперативном уровне это воплощается в практические действия и мероприятия, достигающие поставленных задач. Эта деятельность «Саб Системс» развиваться по следующим направлениям.

На этапе реализации необходимо поддерживать все начатые проекты, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. Для разработки отдельных проектов необходимо привлекать сотрудников, прислушиваться к их мнению. Мероприятия внутреннего PR должны периодически оцениваться с точки зрения эффективности, причем не только для организации, но и работников. Для этого имеет смысл проводить общие опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. Кроме того, необходимо помнить, что внутренний PR – это не единожды принятая норма. Необходим постоянный мониторинг используемых инструментов и приведение их в соответствие с целями компании, потребностями внутренней целевой аудитории.

Ошибки внутрикорпоративного PR:

Выдвинутые лозунги так ими и остаются.

Строятся неэффективные коммуникационные каналы.

Не ведется работа со слухами.

У сотрудников нет единого представления о своей организации.

Персонал не знаком с информацией, которая выносится во внешнюю среду.

Распространяется информация, малоинтересная для персонала или вовсе не предназначенная для него.

Руководство общается с персоналом только в кризисные моменты.

Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса «Саб Системс».

Итак, внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность деятельности работников «Саб Системс». Создание позитивного имиджа «Саб Системс» в глазах сотрудников влияет на имидж компании и во внешнем мире. Да, безусловно, руководителю, бизнесу интересна, прежде всего, прибыль и покупатели. Поэтому руководитель «Саб Системс» сначала думает о внешнем имидже. Но именно персонал компании, прежде всего, является носителем информации, которая потом распространяется к покупателям, клиентам, партнерам. Поэтому внутренний PR в «СПб Систес» присутствовать всегда: его формирование начинается, когда в голове учредителя возникла мысль основать компанию, и не заканчивается до тех пор, пока существует сама компания. Ведь, в конечном итоге, именно люди делают дело.

Организация PR-мероприятий «Саб Системс»: выставок, презентаций продукции, ее тестирования, дни «открытых дверей», «круглых столов», обучающих семинаров и т. д. Данный метод предполагает общение с целевой аудиторией, чем и обуславливается высокая отдача от этого PR-метода. Пришедшие на подобные мероприятия «Саб Системс» чувствуют себя непринужденно. PR-специалисты «Саб Системс» организовывают такую атмосферу, чтобы клиенты смогли максимально заинтересоваться продукцией или сотрудничеством с «Саб Системс».

Цель: завоевать доверие потребителя, потенциального инвестора, партнера по бизнесу и т. д. посредством личного общения в неформальной обстановке.

Также «Саб «Системс» распространяет всевозможные статейные материалы, печатную продукцию (в том числе и рекламную, такую как листовки, буклеты и т.д.), сувениры, презентационные пакеты, образцы продукции и пр.

Цели:

Сформировать рынок потенциальных клиентов.

Проинформировать целевую аудиторию об услугах фирмы и преимуществах сотрудничества

Создание положительного имиджа «Саб Системс» среди целевой аудитории: покупателей, инвесторов и др.

Вопрос демотивации является достаточно актуальным и сложным вопросом, как правило, обладающим деструктивными эффектами для «Саб Системс». Одним из наиболее распространенных моментов является воровство сотрудников «Саб Системс». Результаты социологического анализа и исследования данных консалтингового опыта дали следующие научные обоснования данного явления:

Первое. Результаты исследований показывают, что заработная плата, ее размер и регулярность выплаты не являются основанием для формирования и «укрепления» чувства гордости за организацию. Получается, что сотрудникам не всегда важен размер заработной платы и регулярность ее выплаты. Иногда сотрудники могут «без уважения» относится к собственной организации, даже в том случае, если они получают высокую заработную плату в срок.

Второе. Указанные выше факторы, а именно размер заработной платы и регулярность ее выплат, не имеют отношения к возникающим фактам воровства.

Третье. Не была обнаружена взаимосвязь между желанием сменить место работы и высокой заработной платой как главного мотиватора.

Четвертое. Заработная плата – не основной фактор, который формирует комплексное отношение сотрудника к своей организации.

Пятое. Одновременно с этим, результаты исследований установили непосредственную взаимосвязь «уважения» к числу льгот (большее число льгот вызывают рост «положительных эмоций» в отношении своей организации, и наоборот).

Чувство гордости и уважения к своей организации напрямую зависит от «льготной» политики компании.

Шестое. Установлена обратная взаимосвязь «уважения» к фактам воровства, т.е. где воровство распространено в меньшей степени, там сотрудники с большим чувством уважения и гордости относятся к своей компании.

Седьмое. Определены основные льготы, влияющие на возникновение у сотрудника чувства гордости и уважения к своей компании, являющиеся базисом для мотивации труда персонала:

1. Возможность использования технических, коммуникационных и других средств организации;
2. Возможность «безвозмездного» использования продукции организации, либо возможности приобретения «со значительной скидкой».
3. «Понимание» руководства. Способность непосредственного начальства «вникнуть» в проблемы отдельного сотрудника и способствовать их решению (может быть даже с нарушениями регламента). Способность начальства «Саб Системс» «выполнить» желание коллектива с отступлением от принятого регламента, что способствует формированию не только чувства гордости, но и чувства преданности (эффективность данной «льготы» основана на ее очень редком применении).

Резюме: не заработная плата, а наличие структурированных определенным образом льгот оказывают влияние на формирование позитивного отношения сотрудника к «Саб Системс».

1. Индикация статуса. Предоставление льгот является методом, «активирующим» инициативу лояльности компании. Льготы индицируют статусы сотрудников в корпоративной иерархии, поскольку каждый статус имеет право на конкретный вид льгот. Льготы являются ожидаемыми персональными задачами сотрудника. Но результатом достижения целей является снижение социальной активности, по этой причине еще одним методом и инструментом должно являться поддержание ожиданий сотрудника на определенном уровне.
2. Еще одной задачей структуры льгот является поддержание ожиданий сотрудника. Отличительной чертой «корпоративной лояльности» является поддержание «зависимого» состояния. Зависимость отдельных сотрудников от руководителя является действенным методом мобилизации активности членов коллектива. Зависимость имеет непосредственное отношение к ожиданиям (наиболее высокая степень ожиданий, которые могут быть удовлетворены, «порождает» более сильную зависимость отдельного сотрудника, что непосредственно отражается и на авторитете руководителя). Однако бывает, что зависимость является следствием нежелания что-либо потерять.
3. Поддержание установленной «зависимости»

Еще одной задачей структуры льгот является поддержание установленной «зависимости». Вышеперечисленные положения были использованы при составлении комплексных программ мотивации труда персонала в различных компаниях. Итогами использования разработанных программ стало улучшение производительности труда сотрудников и уменьшение фактов воровства в организациях. Программы мотивации труда персонала были «эксклюзивными» для каждой организации, однако, в них был заложен единый ключевой принцип, а именно система льгот как основной стимулирующий метод, который базируется на следующих положениях:

1. Корпоративная иерархия: иерархическая структура в организации; в одном структурном подразделении не должно быть двух сотрудников аналогичного статуса; все сотрудники должны иметь четкое представление о «положении» своих коллег в иерархии компании; основ определяющим фактором статуса является стаж работы и трудовая активность; более высокий статус подразумевает больший размер заработной платы и большее количество льгот.
2. Круговая порука: сотрудники несут общую ответственность в случае установления факта воровства; наказание должно быть строгим, но справедливым (у сотрудников должна остаться надежда, на восстановление «утраченных» льгот); в качестве «акта устрашения» в редких ситуациях можно устраивать «публичное» наказание провинившегося сотрудника; награждение может также осуществляться публично.
3. Льготы: льготы являются «весомыми», и их утрата является «ощутимой». К разряду подобных льгот относятся: ведомственное жилье, которое может перейти в собственность сотрудника после «отработки» его стоимости; транспортное средство; предоставление путевок в санатории; оплата обучения сотрудника и членов его семьи; частичная оплата дошкольных учреждений для детей сотрудников; льготные условия эксплуатации средств и приобретение продукции организации; персональные и коллективные «льготы» в регламенте. проведение аттестационных мероприятий для сотрудников

Задачей проведения аттестационных мероприятий является повышение либо понижение статуса сотрудника. Итогом аттестационных мероприятий должно быть в большинстве случаев повышение статуса сотрудников; сохранение «иерархического положения» небольшого числа сотрудников, не обладающих влиянием на мнение коллектива; понижение «положения» одного либо нескольких сотрудников. Итогом аттестационных мероприятий является изменение «иерархического положения» сотрудника в компании, что непосредственно отражается на количестве и качестве льгот, величине заработной платы.

С целью определения ведущих мотивов деятельности персонала сотрудники службы персонала «Саб Системс» в течение недели подготовили опросные листы, в которых предложили коллегам принять участие в формировании системы мотивации в компании, описать наиболее значимые в их работе факторы и объяснить свой выбор.

Опросный лист содержал три задания:

1. Назовите, пожалуйста, три фактора, наиболее значимых для вас в работе, опишите, почему.
2. Про ранжируйте факторы из таблицы, влияющие на мотивацию персонала.
3. Оцените по 10-балльной шкале текущую ситуацию в компании.

Было опрошено 60 сотрудников «Саб Системс», среди них – руководители среднего звена, линейный персонал и рабочие. Проанализировав результаты, HR-специалисты распределили мотиаторы следующим образом:

•   первое место занял достойный уровень оплаты труда (7,4 балла);
•  второе – разделили два фактора: интересная работа и хорошие условия труда (по 7 баллов);
•  третье – продвижение по карьерной лестнице (6 баллов);
•  четвертое – справедливый порядок (5,6 балла);
•  на пятом – оказались также два фактора: признание руководством и помощь в решении производственных проблем (по 4,7 балла);
•  шестое – безопасность работы (4,5 балла);
• седьмое – причастность к общему делу (4,2 балла);
•  восьмое – лояльность руководства (3,8 балла).

Интересно отметить, что менеджеры «Саб Системс» ставили высокие оценки факторам немонетарной мотивации, рабочие-производственники же, наоборот, отдавали предпочтение таким, как зарплата и карьера. Это показательно в плане соотношения результатов с иерархией потребностей А. Маслоу: менеджеры уже достигли определенного материального благосостояния, а также прошли этап удовлетворения социальных нужд, поэтому для них приоритетен вопрос самоактуализации (верхние позиции занимает фактор «интересная работа»). Их подчиненные же стремятся к социальному признанию и материальному благосостоянию. Проведенный опрос позволил HR-специалистам определить ведущие мотиваторы сотрудников не только по подразделениям в целом, но и оценить приоритетность тех или иных факторов для каждого работника индивидуально.

Полученная информация послужила основой для создания карты мотиваторов. На основании таблицы Д. И. Норка, критериев оценки мотивации, разработанных специалистами компании, а также данных опроса сотрудники службы персонала холдинга выделили 8 факторов, которые затем разбили на две подгруппы – «в отделе» и «в организации

Проведенное исследование дало следующие результаты. По фактору «Мы показываем высокие результаты в работе» оценка «в отделе» составляет 7,9 балла, по подгруппе «в организации» – 7,2 балла. По фактору «Наш коллектив нацелен на достижение поставленных задач» в подгруппе «в отделе» общий балл – 8,7, а в подгруппе «в организации» – 8,0. По остальным показателям итог между подгруппами расходится на 0,2–0,7 балла.

Отметим, что оптимальный интервал колеблется между баллами 7 и 9 для разных критериев. Таким образом, можно сделать вывод о том, что коллективы отделов работают более сплоченно, чем компания в целом, но, учитывая, что разница в баллах незначительная, такое положение можно считать нормой. Отметим также, что это стандартная ситуация для крупных предприятий, сотрудники которых более привязаны к подразделению, чем к организации в целом.

Средний уровень оценок по каждому критерию составляет 6–7 баллов, что свидетельствует об общей позитивной атмосфере в коллективе. Показательна оценка утверждения «Если моему работодателю потребуется помощь, я с радостью окажу ее»: в подгруппе «в отделе» средний балл – 8,3, в подгруппе «в организации» – 8,4. Это говорит о лояльности персонала к компании.

Фактор «Я люблю свою работу и горжусь ею» также получил достаточно высокие баллы: в подгруппе «в отделе» – 8,6, в подгруппе «в организации» – 8,4. Наименьшие оценки получил фактор «Мы принимаем активное участие в неформальных мероприятиях»: в первой подгруппе – 6,5 балла, во второй – 5,2.

В заключение отметим, что по итогам проведенного исследования руководством HR-службы «Саб Системс» было принято решение о том, что в целом систему формирования имиджа на предприятии менять не следует – на основе полученных данных сотрудники отдела персонала разработали рекомендации по стимулированию подчиненных для руководителей подразделений, а также для менеджеров высшего звена. Акцент сделан на нематериальных методах стимулирования, таких как укрепление корпоративной культуры и выстраивание системы общих целей и ценностей.

Таким образом, подобные исследования позволяют понять и оценить основные ценностные ориентации сотрудников, увидеть «сильные» и «слабые» стороны существующей политики, а также скоординировать работу в направлении формирования и развития системы формировании имиджа на предприятии.

2.3 Выбор и реализации стратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании

Разработка и реализация стратегии требуют четкого плана действий. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

оценка текущей ситуации; постановка целей,

выбор целевых аудиторий; выбор методов реализации плана;

бюджетирование; оценка результатов.

План работ по улучшению имиджа может выглядеть так:

Определить позицию компании на рынке труда в настоящее время.

Провести исследование рынка труда и определить целевую группу специалистов, в привлечении которых компания заинтересована. Общие задачи исследования включают в себя мониторинг основных ожиданий, отслеживание мнений, выявление «лидеров мнений», определение характеристик различных целевых групп, выявление проблем.

Оценить различия между сложившимся образом компании и желаемым.

Определить составляющие «идеального работодателя» для представителя выбранной целевой группы.

Провести PR-аудит для выявления разрывов между «идеальными»/желаемыми и реальными составляющими имиджа работодателя.

Составить план действий по устранению этих разрывов.

Провести мониторинг рынка труда после проведения мероприятий по улучшению имиджа и дать оценку эффективности выполненных работ.

После того как конечный пункт плана реализован, работу над совершенствованием имиджа нужно начинать сначала, ведь это циклический процесс. Перефразируя известное изречение Козьмы Пруткова, можно пожелать ИТ-компании: «Если хочешь быть хорошим работодателем, — будь им!»

У потенциальных работников представление о компании формируется при неформальном общении с настоящими или бывшими ее сотрудниками, начиная от младших разработчиков и заканчивая топ-менеджерами. Важную роль играет также мнение «знающих» людей. Они, может быть, никогда не работали в этой конкретной организации, но являются авторитетными личностями в ИТ-среде, поэтому имеют представление обо всех заметных игроках рынка. Их отзывы, как правило, носят крайне субъективный, зачастую эмоционально окрашенный характер.

Специалистам без опыта работы часто достаточно услышать пару слов от «зубра» ИТ-сектора, чтобы принять решение, стоит или нет трудоустраиваться в такую-то компанию.

В то же время специалисты с опытом работы два-три года и более при поиске нового места, как правило, предварительно собирают комплексную информацию — о состоянии дел на отраслевом рынке труда в целом. Они также используют неформальные каналы — собирают отзывы тех, кто что-либо знает о потенциальном работодателе. Причем сначала интересуются не конкретной организацией, а перечнем «открытых» вакансий на рынке, и только потом уже обращают внимание на определенных работодателей. Проведя предварительную разведку, опытные программисты составляют список компаний, чьи предложения они готовы рассматривать. О таких организациях они стараются собрать более подробную информацию — что она может предложить дефицитным работникам, каковы условия труда и перспективы роста, какая атмосфера в коллективе и т. д.

Даже успешно «отсобеседовавшись», опытный программист, как правило, не спешит дать согласие на трудоустройство, продолжая поиски на протяжении двух-трех недель. Только пройдя собеседования в нескольких компаниях (по заранее составленному списку) он останавливает свой выбор на работодателе, который сможет предложить ему лучшие условия. Или — принимает решение не менять место работы. Это тоже не редкость: успешно пройдя ряд собеседований, такой сотрудник использует предложения конкурентов как инструмент давления на «текущего» работодателя, требуя улучшения условий труда (чаще всего — повышения зарплаты).

Что же может предпринять ИТ-компания для привлечения квалифицированных специалистов?

1. Попасть в список потенциальных работодателей. Для этого необходимо иметь репутацию организации, в которой всегда есть вакансии и которая проводит собеседования со всеми желающими. Ни в коем случае компания не должна отказываться провести собеседование с кем-либо, ссылаясь на отсутствие вакансий или (тем более!) занятость своих работников! Даже если текущих вакансий нет, необходимо собрать сведения о специалисте и внести их в корпоративную базу данных. Потенциальному сотруднику следует рассказать о компании, а также об условиях, которые ему могут быть предложены после того, как вакансии опять откроются. И — обязательно! — сообщать об открытии вакансий.
2. Последовательно создавать позитивное (нейтральное) отношение к компании у всех сталкивающихся с ней ИТ-специалистов, в том числе — уволившихся сотрудников и получивших отказ кандидатов. Располагая подробной информацией об организации, эти люди (невольно или целенаправленно) распространяют ее среди коллег.

Чтобы информация от них была позитивной, необходимо разработать набор правил, помогающих выстраивать хорошие взаимоотношения со всеми, кто когда-либо сталкивался с компанией. К «мотивирующим» правилам, в первую очередь, нужно отнести следующие:

Выплата вознаграждения за каждого привлеченного специалиста. Любой человек (независимо от того, работает он в организации или нет) должен в обязательном порядке получать вознаграждение за каждого привлеченного им специалиста. Вознаграждение, как правило, в размере половины месячного оклада нового работника, выплачивается только после успешного прохождения им испытательного строка (не более трех месяцев).
Подобная политика мотивирует штатных сотрудников привлекать только квалифицированных специалистов. Поскольку для потенциальных работников важен имидж работодателя, во время неформального общения с коллегами сотрудники будут позитивно отзываться о своей компании.

Гарантия формирования «своих» команд. Для руководителей всех уровней важно, чтобы каждый привлеченный ими специалист становился в первую очередь членом их команды, и только при отсутствии вакансий в подразделении (проектной группе) переводился в другие отделы, направления.

Корректное увольнение. Если организация приняла решение об увольнении сотрудника или он сам пожелал покинуть компанию, то и сама процедура увольнения, и последствия ее для сотрудника должны быть как можно более мягкими. В частности, обязательно должна быть выплачена последняя зарплата, оплачен неиспользованный отпуск, в некоторых случаях — выплачено выходное пособие

Руководитель компании обязательно должен встретиться с человеком и объяснить: несмотря на то, что на текущий момент, к сожалению, ожидания организации и сотрудника расходятся, однако никаких претензий к нему нет. А также напомнить, что за каждого привлеченного в компанию специалиста он и впредь будет получать вознаграждение. При увольнении квалифицированного работника «по собственном желанию» в беседе с ним следует отметить, что руководство высоко оценивает его профессионализм и проделанную работу. Также нужно заверить человека, что компания готова повторно принять его на работу (в случае, если он примет решение вернуться).

Последнее происходит достаточно часто: перебрав несколько мест работы, человек возвращается на лучшее из предыдущих, где и остается уже «на постоянной основе». «Мягко» расставшись с работодателем при корректном увольнении, бывший сотрудник, скорее всего, будет нейтрально или позитивно отзываться о компании.

Открытость информации. Каждый работник должен иметь законное право делиться информацией о своей компании с коллегами. Многие организации портят свой имидж тем, что обязывают сотрудников подписывать «Договор о неразглашении конфиденциальной информации», в котором строго воспрещается разглашать информацию об уровне своих доходов, численности персонала в организации, ее структуре и т. п.

Во-первых, хотелось бы отметить, что большинство подобных документов составлено юридически безграмотно. Да и по сути, никаких законных оснований привлечь сотрудника к ответственности за разглашение информации, скажем, об уровне его заработной платы (особенно «черной»), не существует. Максимум, что организация может с ним сделать, — уволить (за нелояльность), да и то не «по статье», а «по собственному желанию».

Во-вторых, эти документы зачастую содержат пункты, значительно ограничивающие конституционные права человека, поэтому сотрудники, считающие себя незаконно уволенными, вправе подать иск с требованием компенсировать причиненный ущерб (по крайней мере — моральный).

В-третьих, если согласно установленным самим работодателем ограничениям сотрудник не имеет права разглашать информацию о компании (включая уровень зарплат), то как он сможет привлечь новых людей?

3. Произвести на кандидата положительное (желательно — запоминающееся) впечатление. Даже собрав предварительно информацию о компании (в том числе и от ее сотрудников), кандидат, тем не менее, имеет о ней достаточно поверхностное и субъективное мнение. Как правило, это мнение заметно меняется после официальной беседы с рекрутером и потенциальным начальником.

Таким образом, официальное знакомство с организацией — это ключевой момент построения взаимоотношений с будущим членом команды, поэтому его «типовой сценарий» необходимо тщательно подготовить. Кандидат должен уйти с собеседования с желанием вернуться в эту организацию — уже в качестве ее штатного сотрудника.

Как правило, собеседование состоит из нескольких этапов: предварительная встреча с эйчаром, «техническое» собеседование (с руководителем группы разработки или ведущим аналитиком), общение с будущим руководителем, в некоторых случаях — разговор с топ-менеджером.

Что можно посоветовать всем, кто вовлечен в процесс корпоративного рекрутинга? Создать у потенциального сотрудника благоприятное впечатление о компании поможет:

Личный контакт. Несмотря на бурное развитие средств коммуникации, собеседования по телефону, переписка по ICQ или е-mail значительно уступают в эффективности личным контактам. Допустимо (но не рекомендуется) дистанционное общение только при проведении технического собеседования. Для создания позитивного имиджа организации важно все-таки смотреть кандидату в глаза!

Пунктуальность. Собеседование при приеме на работу — это не разовое событие, а целый комплекс встреч претендента с разными сотрудниками компании. Этот марафон — в некоторых компаниях он занимает несколько дней — необходимо тщательно спланировать и стандартизировать. Что еще важно: кандидата следует заранее информировать обо всех этапах процедуры трудоустройства, в том числе и ее продолжительности. Если соискателю придется по нескольку часов ожидать следующих этапов, он может уйти (не дождавшись, скажем, технического руководителя). В любом случае отношение к компании у него значительно ухудшится.

Честность и согласованность. На всех этапах рекрутинга организация должна обещать сотруднику только то, что она реально может ему дать. Предоставляемая разными людьми на различных этапах собеседования информация о компании должна быть непротиворечивой. Скажем, обещанный непосредственным руководителем уровень зарплаты не должен кардинально отличаться от предложений топ-менеджера, тем более — уточняться в последующем эйчаром.

«Растянутые» технические собеседования. Сегодня по рынку труда бродит большое количество ИТ-«специалистов», недостаточно квалифицированных и плохо мотивированных, но освоивших «трудоустройство» как отдельное ремесло. Они наловчились «гладко» проходить собеседования (давая ответы, которые рассчитывает услышать работодатель) и «выбивать» выгодные для себя условия труда.

Такие сотрудники работают только при жестком постоянном контроле руководителя, поскольку плохо справляются с реальными задачами. Зачастую же они вообще предпочитают заниматься в рабочее время личными проблемами. Они не боятся выговоров и увольнений, так как привыкли часто менять место работы (чему способствует дефицит ИТ-специалистов на рынке труда).

Очевидно, что подобные «пассажиры» организации не нужны. Во-первых, потому что они неэффективные работники и, как правило, — активные нарушители трудовой дисциплины. Во-вторых, поскольку они нелояльны к компании, то, уволившись, начинают активно распускать слухи о предыдущем работодателе, чем могут реально навредить его имиджу.

Таких «летунов» нужно выявлять еще на стадии прохождения собеседования. Лучше всего это можно сделать во время «растянутых» на два-три дня технических собеседований. Как это выглядит?

На первом этапе специалист проходит предварительное собеседование и пишет тесты на знание предметной области, в которой он работает.

Затем он получает «домашнее задание» — как правило, это нестандартные задачи, предназначенные для проверки обучаемости. Выполнить задание необходимо в течение двух дней.

После этого проводится повторная беседа с техническим специалистом. На этом этапе очень важно оценить насколько ответственно человек подошел к решению задач — даже «игрушечных», использовал ли он в полной мере возможности для поиска информации о методах решения (интернет, форумы, справка средств разработки, личные консультации).

Хороший специалист с пониманием и уважением относится к подобным «пробам». Его впечатление об организации улучшается, в том числе — и за счет неоднократных личных контактов с ее работниками. Постепенно он начинает чувствовать себя штатным сотрудником (хотя и выполняющим пока «тестовые» задания).

В то же время «профессионалы»-имитаторы, как правило, не справляются с подобными задачами (либо ленятся их выполнять). Поэтому, получив «домашнее задание», они либо вообще пропадают, либо — приходят с пустыми руками.

Поддержание позитивного имиджа компании — задача всех специалистов.

К сожалению, и технические специалисты, и руководители-технари редко являются прирожденными ораторами и переговорщиками. Поэтому, проводя собеседование, они ничего не рассказывают человеку об организации — ее истории, успехах, ярких выполненных проектах, перспективах развития и т. п. В лучшем случае — сообщат об условиях труда и оплате.

Но любую встречу с ИТ-специалистом (вне зависимости от того, станет он сотрудником компании или нет) нужно использовать для рассказа о компании! На каждом этапе собеседования, даже если оно длится всего 10–20 минут, человек должен узнать что-то новое об организации. Причем это должны быть не приевшиеся штампы и заезженные лозунги, а конкретная полезная и позитивная (либо нейтральная) информация!

Особое внимание следует обратить на подготовку тех сотрудников, которые проводят технические собеседования. Ответы типа: «Об этом лучше спросить нашего менеджера», «К сожалению я подписал контракт о неразглашении и не могу сказать вам сколько человек в нашем отделе и какова продолжительность рабочей недели» — оставляют не лучшее впечатление.

В заключение хотелось бы отметить, что, если компания имеет хороший имидж, в ней постоянно проходят собеседования потенциальные сотрудники, имеется собственная база данных, то, несмотря на дефицит ИТ-специалистов, в нее постоянно будут приходить новички. А имея возможность выбора, организация сможет приглашать к себе самых лучших!

Заключение

Постоянно день за днем развивающийся рынок ставит большинство компаний перед необходимостью развития бизнеса и привлечения новых специалистов. Специалисты в области управления персоналом, главной целью которых является обеспечение компании кадровыми ресурсами постоянно сталкиваются с различными вопросами: каким образом отобрать лучших? Как не осуществить ошибку при отборе? Что лучше всего сделать, чтобы период адаптации проходил максимально удачно и продуктивно, и специалист стал наиболее эффективным за короткий срок? Все эти вопросы на данный момент времени очень актуальны, тем более, когда страну охватывает международный кризис и положения на рынке труда и на финансовом рынке стремительно меняются.

В условиях недостатка квалифицированных кадров одним из основных инструментов привлечения квалифицированных сотрудников становится привлекательный имидж работодателя. Стабилизация бизнеса и обострение конкуренции за рыночные ниши послужили причиной повышения требований к специалистам и обострению конкуренции за наиболее квалифицированные кадры.

Но в то же время в одних компаниях на вакантные должности претендентов достаточно, а в другие компании люди не хотят идти работать даже за более высокое вознаграждение. Причина тому — сложившаяся репутация работодателя. Независимо от того, работает ли компания над тем, как ее воспринимает рынок, или не обращает внимания на мнение окружающей среды, репутация формируется сама по себе. Эксперты советуют не отпускать развитие своего имиджа на самотек. Потому что выиграть конкуренцию без достойных кадров практически нереально.

В результате исследования, проведённого в дипломной работе, удалось сформулировать следующие выводы:

1) Базой для формирования имиджа организации является в первую очередь работа с персоналом внутри компании. Ключевая составляющая — корпоративная культура, обучающие и командообразующие программы. Предоставление для перспективных сотрудников возможности карьерного роста и регулярный пересмотр компенсационного пакета — неотъемлемая часть работы компании, которая хочет занимать высокие позиции на рынке труда.

2) Компания, зарекомендовавшая себя как привлекательный работодатель, имеет не только возможность снижения текучести кадров и экономии на привлечение новых сотрудников, но и мотивированный персонал.

3) В формирование имиджа работодателя компании используют преимущественно тот же инструментарий, что и ранее при продвижении своих торговых марок. Но методы немного отличаются. Как известно, элементами грамотной рекламной кампании являются исследования рынка и изучение своей аудитории, формирование месседжей рекламной кампании и выбор рекламоносителей. Формируя имиджевые способности конкретного работодателя использовать как арсенал рекламного и PR-инструментария (участие в тематических мероприятиях, работа с общественным мнением, участие в конференциях и круглых столах).

4) Активность в области формирования имиджа обязательно должна быть подкреплена реальными действиями компании, потому что вся проделанная работа будет бесполезной. Если обещания, данные работодателем, не будут реализованы — может пострадать не только имидж компании, но и сама атмосфера внутри организации.

5) Имиджевые стороны компании, как работодателя оказывают большое влияние на профессиональные и деловые качества персонала, сокращает долю расходов компании, способствует благоприятному развитию корпоративной культуры и в итоге, улучшает финансовые и операционные показатели компании в целом. Именно поэтому на уровне глобальной тенденции важно заметить стремление компаний уделять все больше средств и внимания на развитие «правильного» и надежного имиджа работодателя.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты:

1. «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ) // «Собрание законодательства РФ», 14.04.2014, N 15, ст. 1691
2. «Всеобщая декларация прав человека» (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948)//«Российская газета», 10.12.1998

Литература на русском языке:

3. Багиев Г.Л.: Маркетинг. — СПб.: Питер, 2010. – 132 с.
4. Бове, Кортлэнд Л., Аренс, Уилльям Ф. Современная реклама; Тольятти: Довгань, 2012. — 704 c.
5. Васюкова И.А. Словарь иностранных слов.-М., АСТ-ПРЕСС, 1998. С 240.
6. Варакута С.А.: Связи с общественностью.Учебное пособие: Инфра-М, 2014. – 356 с.
7. Важенина И.С.: Имидж и репутация организации: экономическое содержание, формирование и оценка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 2. — С. 136-142.
8. Вировец Ю.А..: Справочник популярных профессий. — СПб.: Питер, 2010. – 54 с.
9. Габинская О.С.: Маркетинговые коммуникации. — М.: Академия, 2010
10. Григорьев М.Н.: Маркетинг. — М.: Юрайт, 2010
11. Грин, Энди Креативность в паблик рилейшнз; СПб: Нева, 2011. — 224 c.
12. Гундарин, М.В. Книга руководителя отдела PR: практические рекомендации. 2-ое изд., дополненное — Спб.: Питер, 2009. — 336 с.
13. Декер, Чарльз Л. 99 секретов успеха P&G. Принципы и правила, обеспечившие успех компании Procter & Gamble; М.: Эксмо, 2011. — 320 c.
14. Душкина М.Р.: PR и продвижение в маркетинге. — СПб.: Питер, 2010
15. Дю Плесси, Эрик Психология рекламного влияния. Как правильно воздействовать на потребителей; СПб: Питер, 2010. — 272 c.
16. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах; М.: ИНФРА-М, 2011. — 496 c.
17. Займан, Серхио Конец маркетинга, каким мы его знаем; Мн: Попурри, 2011. — 400 c.
18. Займан, Серхио Конец маркетинга, каким мы его знаем; Мн: Попурри, 2012. — 400 c
19. Иванова К.А. : Копирайтинг: секреты составления рекламных и PR-текстов . — СПб.: Питер , 2010
20. Карцев Е. Три лица имиджа, или КОЕ-что об искусстве внушения// Иностранная литература №9. 1971. С. 234.
21. Костина А.В.: Основы рекламы. — М.: КНОРУС, 2010. — 352 с.
22. Козлова Н.П.. Формирование положительного имиджа и деловой репутации компании // Вестн. Астраханского гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. — 2011. — № 1. — С. 67-71
23. Корягина,Е. Исследования в связях с общественностью/Е. Корягина //Лаборатория рекламы, маркетинга и PR.-2007.-№ 1.-С.18
24. Кучерявенко И.А.: Психология рекламы. — Белгород: БелГУ, 2010. – 130 с.
25. Кени, Ландер «О чем думает Стив»; М.: АСТ, 2010. — 288 c.
26. Лукина, Т.В. Рекламные мудрости; М.: Воениздат, 2010. — 120 c
27. Лукиева Е.Б.Теория и практика связей с общественностью. Часть 2: учебное пособие / Е.Б. Лукиева. — Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. — 126 с.
28. Лысикова О.В. «Имиджеология паблик рилейшнз в социокультиурной сфере», — М. : МПСИ, 2006.-168 с.
29. Малахова, Н.Г.: Маркетинг в здравоохранении. — Ростов н/Д: Феникс, 2010
30. Мезенин, В.К. Парад всемирных выставок; М.: Знание, 2013. — 160 c.
31. Моисеев, А.А., Завьялова, Ж.В. Работа с возражениями и сопротивлениями. Продажи, переговоры, менеджмент; СПб: Речь, 2010. — 916
32. Музыкант, Валерий Маркетинговые основы управления коммуникации. Учебное пособие; Эксмо: Полный курс MBA, 2008.- 832 с.
33. Мухина М.В. Оценка как способ формирования имиджа организации // Вестн. Волгоградского гос. ун-та. Сер. 2. Языкознание. — 2011. — № 1 (13). — С. 33-37
34. Назаров М.М.: Зарубежные рынки телевизионной рекламы. — М.: НИПКЦ Восход-А, 2011 ями; М.: Эксмо, 2010. — 832 c.
35. Оливер, Сандра Стратегия в паблик рилейшнз; СПб: Нева, 2011. — 160 c
36. Панкратов Ф.Г.:Основы рекламы. — М.:Дашков и К, 2010. 524 с.
37. Паринова Л.В. Применение средств PR для управления корпоративной культурой организации/ Л.В. Паринова, К.А. Пащенко // PR-технологии в информационном обществе: материалы всерос. науч.-практ. конф. СПб: СПб ГПУ, 2003.
38. Патрик, Бервайз; Шон, Михан Просто лучше. завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное; СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2011. — 220 c
39. Почепцов, Г.Г. Имиджелогия; М.: РЕФЛ-бук, 2011. — 704 c.
40. Прингл, Х.; Томпсон, М. Энергия торговой марки; СПб: Питер, 2012. — 288 c
41. Психология. Словарь.- М., 1990. – 134 с.
42. Ромат, Е.В. Реклама; СПб: Питер, 2010. — 176 c.
43. Рэпп, С.; Коллинз, Т.Л. Новый максимаркетинг; Челябинск: Урал LTD, 2010. — 535 c.
44. Сергиенко С.К. Имидж организации: цель или средство? // Имиджелогия-2005. Материалы Третьего Международного симпозиума по имиджелогии / под ред. Е.А.Петровой – М.: РИЦ АИМ, 2005.
45. Тимофеев М.И. Связи с общественностью (паблик рилейшнз): учеб. пособие. — М.: РИОР, 2005. – 158 с.
46. Угрюмова А.А. Оценка и формирование корпоративного имиджа малых предприятий / А. А. Угрюмова, Д. В. Агапов // Экон. анализ: теория и практика. — 2010. — № 15. — С. 23-29
47. Тивари, С. (не) Здравый смысл рекламы; М.: Питер, 2013. — 304 c.
48. Тульчинский Г.Л.PR фирмы: технология и эффективность. — СПб.: Алетейя, 2001. — 429 с
49. Фатхутдинов, Р.А.,Стратегический маркетинг;СПб: Питер, 2012.-352 c.
50. Филлипс, Дэвид PR в Интернете; М.: Фаир-Пресс, 2012. — 320 c.
51. Хакимова А.С. Связи с общественностью в сфере производства: Учебное пособие. Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2007.156 с.
52. Шепель В.М. Имеджеология. Как нравится людям.-М.: Народное образование, 2002. -56 с.
53. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. — М.: Дело, 2006. – 552 с.
54. Эванс, Дж.Р.; Берман, Б. Маркетинг; М.: Экономика, 2013. — 352 c.
55. Эйтчисон, Джим Разящая реклама. Как создать самую лучшую в мире печатную рекламу брендов в XXI веке; М.:Вильямс, 2010.- 512c.
56. Яненко, Ярослав Заказ и размещение рекламы. Как это правильно сделать; СПб: Питер, 2012. — 224 c.

Интернет-источники

57. Горелова Е.А. Внутренний Сбой. [Электронный ресурс]. Реклама и Маркетинг. Дата обновления 2002.   URL:http://www.sostav.ru/articles/2002/05/28/pr280502 (дата обращения 15.09.2014)
58. Гедгафова.В.А. Роль социального пакета в формировании HR-бренда.[Электронный ресурс]. Дата обновления 03.11.2009. URL: http://www.rhr.ru/index/jobmarket/russia/russia09/14984,0.html  (дата обращения 23.08.2014).
59. Олейник Е.А. Обучение персонала http://newresume.ru/iimidsh-rabotodatela-rabota-nad-soboi.html (дата обращения 05.09.2014.).

---

Страница:   1   2

---