ГОСы по менеджменту

1. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив

Анализ внешних критериев – это необходимая процедура перед выходом предприятия на мировой рынок. Возникает из-за того, что при выходе на мировой рынок организация попадает в незнакомую для себя экономическую, политическую, социальную и культурную среду. Комплексный анализ внешней среды является одним из важных этапов подготовки, разработки стратегии. На таком этапе осуществляется анализ внутреннего окружения организационной среды. На основе комплексного анализа внешней среды определяются основные цели и миссии организации, вырабатывается определенная стратегия поведения на рынке. Цель (или миссия) организации – желаемый результат, к которому предприятие стремится и которого планирует достигнуть по истечении определенного срока. Миссия организации выражается как в определенных объемах производства и реализации продукции, так и в объемах прибыли.

2. Анализ и конструирование организации

Управление поведением человека в организации начинается с конструирования самой организации, анализа условий, целей и выбора соответствующей организационной модели. Существуют две основные классические модели:

1.механическая модель. Организация рассматривается как своеобразная машина, которая работает по строго установленному порядку. Она предполагает достижение высокого уровня производства и эффек­тивности на основе широкого использования правил, процедур, централизованной власти, а также высокой специализации работ. МаксВебер впервые описал ее применение и ввел термин «бюрократия» как способ организации коллективных действий. Она превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Она позволяет руководителям организации с высокой точностью предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты. При механическом подходе к конструированию организации, по мнению Вебера, обеспечиваются благоприятные условия для управления ОП.

2. органическая модель. Используется при конструировании организации, для которой характерны высокий уровень адаптивности, ограниченное использование правил и процедур, децентрализация власти и относительно низкая степень специализации. Барнс и Сталкер впервые ввели термин «органическая система» для обозначения организаций с гибким менеджментом.

Практика показывает, что при конструировании организации нельзя руководствоваться теорией «одного наилучшего пути». Все зависит от конкретной ситуации: размера организации, технологии, уровня не­определенности окружающих условий и пр.

На базе выбранной модели проектируется орг.структура. Структура — скелет организации, схема должностей и подразделений, на основе которой строятся формальные отношения между людьми в организа­ции. Для орг.поведения очень важно правильно спроектировать рабочие места, определить размеры подразделений, их права, обязанности и ответственность, а также системы взаимодействия и коммуникаций друг с другом. На основе механической модели строятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры. На основе органической — проектная и матричная.

3 Анализ и управление дебиторской и кредиторской задолженностью

Эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью является важной частью успешной деятельности организации. От умения правильно распоряжаться дебиторской и кредиторской задолженностью зависят все стороны его деятельности.

Под дебиторской задолженностью понимают задолженность других организаций, работников, юридических и физических лиц данной организации.

Кредиторская задолженность – задолженность данной организации физическим и юридическим лицам: задолженность поставщикам и подрядчикам, авансы полученные, задолженности по оплате труда, перед бюджетом, перед внебюджетными фондами, прочие кредиторы.

Для того, чтобы правильно выстроить взаимоотношения с клиентами, необходимо постоянно контролировать текущее состояние взаиморасчетов. Для этого необходимо грамотно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью.

Специалисты предприятия должны анализировать дебиторскую задолженность по списку кредиторов и дебиторов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать наличие дебиторской задолженности; определять приемы и способы уменьшения долгов.

Среди основных методов управления просроченной дебиторской задолженностью можно выделить следующие: Зачет требований; Отступное; Отсрочка платежа; Новация; Предоставление скидок; Снижение стоимости поставленных товаров; Прощение долга.

Управление дебиторской задолженностью включает в себя анализ дебиторов, анализ реальной стоимости существующей дебиторской задолженности, разработку политики предоставления коммерческих кредитов, контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей характеризует финансовую устойчивость фирмы и эффективность финансового менеджмента.

4 Анализ кадрового потенциала

Анализ кадрового потенциала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
• при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
• при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
• при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;
• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
— для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
— выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
— планирования кадрового резерва;
— планирования персональных перемещений.

5 Антикризисная инвестиционная политика

Осуществление инвестиционного процесса базируется на соответствующем стратегическом планировании.Осуществление инвестиционных проектов обычно подразделяют на следующие фазы:

1. прединвестиционную (поиск инвестиционных идей; подготовка проекта; выбор приемлемого варианта проекта);
2. инвестиционную (поиск инвесторов и оформление договоров; техническое проектирование; строительство; обучение персонала; запуск);
3. эксплуатационную (набор мощности; стабилизация производства; расширение; обновление).

В антикризисном управлении, в силу жесткой ограниченности сроков вывода фирмы из неустойчивого состояния, особенную важность имеет ускоренная проработка первой из выше названных фаз. Вторая фаза, особенно на этапе определения инвестора, также имеет ключевое значение, поскольку желающих осуществлять инвестиции в стагнирующую фирму обычно не так много. Центральной частью инвестиционного проекта является бизнес-план. Принятием этого документа завершается первая фаза.При анализе инвестиционной деятельности необходимо разграничивать капиталообразующие и финансовые инвестиции. В составе капиталообразующих инвестиций наибольший удельный вес составляют капитальные вложения (инвестиции, направленные на создание реального капитала, в основные средства). Кроме них следует выделить инвестиции в нематериальные активы (патенты, лицензии, программные продукты, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и др.), инвестиции в оборотные средства, на приобретение земельных участков и объектов природопользования, затраты на капитальный ремонт.Для обеспечения успеха антикризисной инвестиционной политики важно обеспечивать связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. Основной целью антикризисной инвестиционной стратегии государства является структурная перестройка экономики. Реализация государственной антикризисной стратегии должна опираться на ряд предпосылок, к которым относятся: политическая и социально-экономическая стабильность в обществе; наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, и в том числе совершенствование налогового законодательства; рост реальных налоговых поступлений в бюджет; устойчивость национальной инфляции; прекращение утечки капитала из страны.

6 Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регул-е.Антикризисное управление — применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. АУ связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.Кризис возможен на любом этапе развития организации, но вероятность его наступления увеличивается в периоды перехода от одной стадии цикла развития к другой.

Выделяют следующие виды кризисов развития предприятия.

1. Кризис руководства чаще всего происходит на стадии вступления, т.е. при образовании предприятия, выходе его на рынок. К его основным причинам относятся: организационные трудности; неблагоприятная рыночная конъюнктура; недостаток финансовых ресурсов и квалифицированных специалистов; разочарование в идее; неблагоприятная политика государства. Последствия кризиса – переход на новую стадию или ликвидация. В случае ликвидации неблагоприятные последствия для экономики, общества, предпринимателя в материальном плане, как правило, невелики.
2. Кризис независимости чаще всего происходит на стадии становления, когда предприятие находит свою нишу на рынке и начинает активно в нее внедряться, хотя возможен и на других этапах развития. В качестве его основных причин выделяют: ограниченность финансовых ресурсов и производственных мощностей; недостаточную техническую и технологическую оснащенность; высокую зависимость от рыночной конъюнктуры; авторитарность руководства и неспособность делегировать полномочия при увеличении сложности управления; менее высокий уровень заработной платы, условий труда и социального обеспечения, чем на крупных предприятиях; чрезмерную загрузку работников. Последствия кризиса примерно такие же, как и в предыдущем случае.
3. Кризис контроля может возникнуть на стадиях экспансии и координации. Его причинами являются: переоценка своих сил при выдавливании конкурентов из занятых ими рыночных ниш; расширение масштабов деятельности, усложнение вертикальных и горизонтальных связей и несоответствие этому процессу прежней организационной структуры; появление потенциала выделения из компании другой фирмы и наличия такого желания среди собственников или высшего руководства; недостаток ресурсов. Неблагоприятные последствия кризиса могут ударить по кредиторам, поставщикам и работникам предприятия в связи с большими заимствованиями в период роста и вложением средств скорее в перспективу, чем в реальные активы.
4. Кризис бюрократии возникает на стадиях координации и кооперации. Причинами кризиса могут быть: сложность структуры, ослабление связей и управляемости; наличие громоздкого, многочисленного управленческого аппарата при отсутствии роста компании; рост формализма в отношениях, преобладание личных интересов в ущерб целям организации; перераспределение влияния: те, кто делит деньги и другие ресурсы, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые обеспечивают рост бизнеса и занимаются производством; назначение на руководящие посты по принципу личной преданности, а не профессионализма; стремление сохранить достигнутые позиции, не рискуя, не осуществляя инновации; значительные непроизводственные издержки.
5. Кризис исхода на стадиях кооперации и угасания завершается ликвидацией компании, ее разделением на более мелкие фирмы или продажей бизнеса и может быть обусловлен: достижением целей, поставленных собственниками или высшим руководством; бесперспективностью дальнейшей деятельности на данных рынках, с данными продуктами или технологиями; антимонопольным воздействием государства; отсутствием работающей команды, ориентации на результат, склонности к изменениям. Кризис организации на стадиях координации, кооперации и исхода может дестабилизировать не только рынок, но и социальную сферу, деятельность органов государственной власти (значительные сокращения персонала, рост безработицы и увеличение соответствующих расходов государства, снижение величины платежей в бюджет, цепная реакция неплатежей).

7 Арбитражный управляющий: типы ,права и обязанности

Арбитражным управляющим признается гражданин РФ, являющийся членом одной из саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Арбитражный управляющий является субъектом профессиональной деятельности и осуществляет профессиональную деятельность, занимаясь частной практикой.

Законодатель выделил следующие разновидности арбитражных управляющих:

1. временный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения наблюдения;
2. административный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения финансового оздоровления;
3. внешний управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения внешнего управления;
4. конкурсный управляющий — арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом для проведения конкурсного производства.

Арбитражный управляющий в деле о банкротстве имеет право:

1. созывать собрание кредиторов;
2. созывать комитет кредиторов;
3. обращаться в арбитражный суд с заявлениями и ходатайствами;
4. получать вознаграждение;
5. привлекать для обеспечения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве на договорной основе иных лиц с оплатой их деятельности за счет средств должника, если иное не установлено настоящим Федеральным законом, стандартами и правилами профессиональной деятельности или соглашением арбитражного управляющего с кредиторами;
6. запрашивать необходимые сведения о должнике, принадлежащем ему имуществе, в том числе об имущественных правах, и об обязательствах должника у физических лиц, юридических лиц, государственных органов и органов местного самоуправления;
7. подать в арбитражный суд заявление об освобождении от исполнения возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве.

Арбитражный управляющий в деле о банкротстве обязан:

1. принимать меры по защите имущества должника;
2. анализировать финансовое состояние должника и результаты его финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности;
3. вести реестр требований кредиторов;
4. предоставлять реестр требований кредиторов лицам, требующим проведения общего собрания кредиторов, в течение трех дней с даты поступления требования;
5. в случае выявления признаков административных правонарушений и (или) преступлений сообщать о них в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях;
6. предоставлять собранию кредиторов информацию о сделках и действиях, которые влекут или могут повлечь за собой гражданскую ответственность третьих лиц;
7. разумно и обоснованно осуществлять расходы, связанные с исполнением возложенных на него обязанностей в деле о банкротстве. Обязанность доказывать неразумность и необоснованность осуществления таких расходов возлагается на лицо, обратившееся с соответствующим заявлением в арбитражный суд;
8. выявлять признаки преднамеренного и фиктивного банкротства в порядке, установленном федеральными стандартами, и сообщать о них лицам, участвующим в деле о банкротстве, в саморегулируемую организацию, членом которой является арбитражный управляющий, собранию кредиторов и в органы, к компетенции которых относятся возбуждение дел об административных правонарушениях и рассмотрение сообщений о преступлениях.