Содержание
Введение.
1 Общая часть
1.1 Описание предприятия ОАО «Селигдар»
1.2 Структура предприятия ОАО «Селигдар»
1.3 Характеристика производства ОАО «Селигдар»
1.4 Теоритические основы управления закупками
1.5 Взаимодействие с поставщиками
1.6 Основные показатели эффективности закупочной деятельности предприятия
1.7 Современные системы управления закупками
2 Специальная часть
2.1 Содержательная постановка задачи
2.2 Анализ возможных реализаций системы
2.3 Разработка информационной системы формирования заявок на закупку оборудования предприятия
2.4 Тестирование информационной системы
3 Управление качеством
3.1 Понятие качества
3.2 Стандарты, контролирующие качество программного обеспечения
3.3 Стадии разработки программного обеспечения
3.4 Стандарты разработки конфигураций на платформе «1С:Предприятие 8»
3.5 Анализ соответствия стандартам качества информационной системы формирования заявок на закупку оборудования предприятия
Заключение
Библиографический список
Введение
В настоящее время в условиях все повышающейся конкуренции и нестабильности экономической ситуации наблюдается тенденция значительного снижения эффективности деятельности многих крупных компаний, в том числе компаний, осуществляющих производственную деятельность. Эффективность – это мера достижения поставленной цели, а целью любого коммерческого предприятия является получение максимально возможного финансового результата.
Растущий объем реализации продукции неминуемо влечет к созданию еще больших запасов, к росту дебиторской задолженности. Все это в совокупности приводит к одной острой проблеме – потребности в пополнении оборотных средств. Сталкиваясь с такой проблемой, менеджеры компании начинают привлекать новые источники заемных средств, чем, в конечном итоге, только усугубляют положение. В повседневной практике хозяйствующих субъектов постоянно возникает ситуация, связанная с определением объема закупок товара определенного вида. При этом в рамках хозяйствующего субъекта сталкиваются интересы двух групп сотрудников: менеджеров по закупкам и сотрудников финансового отдела. Менеджеры по закупкам стремятся увеличить объем закупок, исходя из стремления обеспечить себя достаточным количество товаров на складе и других соображений, в частности из-за возможности изменения оптовых цен; а сотрудники финансового отдела пытаются уменьшить этот объем, исходя при этом из понимания того, что ликвидность активов компании уменьшится, если закупленный товар не будет реализован в том периоде, к реализации в котором он предназначен. В таких условиях предприятию необходимо оптимизировать затраты на закупочную деятельность, так как в конечном итоге издержки предприятия повлияют на его прибыль.
В связи с интенсивным развитием информационных технологий на рынке появились компьютерные системы управления и учета на предприятиях. Информационные системы управления позволяют оптимизировать и автоматизировать ведение дел и учета результатов деятельности предприятия, что ведет к более эффективному управлению, в связи с чем все больше предприятий внедряют данные системы в свои структуры.
Тема дипломного проекта «Информационная система формирования заявок на закупку оборудования предприятия на примере ОАО «Селигдар» подразумевает изучение теории по управлению закупками на предприятии и создание одного из этапов системы управления закупками – формирования заявки на закупку.
Объектом исследования является формирование заявки на закупку.
Предметом исследования является управление закупками.
В рамках темы дипломного проекта применяются следующие методы исследования:
- анализ литературы;
- анализ отчетов и документов предприятия;
- анализ систем управления закупками.
Актуальность темы дипломного проекта заключается в распространенности проблем связанных с процессом формирования заявок на закупку и в необходимости увеличения эффективности системы за счет ее автоматизации. От функционирования системы формирования заявок напрямую зависят прибыли и рентабельность деятельности предприятия.
На практике решение проблем формирования заявок на закупку оборудования осуществляется посредством внедрения автоматизированной информационной системы, которая позволяет:
- повысить степень обоснованности подачи заявки на закупку;
- обеспечить своевременность принятия решений за счет оптимизации процессов обработки информации;
- повысить эффективность управления за счет обеспечения руководителей различных уровней своевременной информацией из единой информационной системы;
- обеспечить принятие решений, согласованных на разных уровнях управления разными структурными подразделениями;
- улучшить информированность управляющей системы о состоянии управляемой, тем самым добиться роста производительности труда и сокращения непроизводственных потерь.
Целью дипломного проекта является создание информационной системы формирования заявок на закупку оборудования.
В рамках темы дипломного проекта ставятся следующие задачи:
- описать структуру предприятия;
- описать основные понятия управления закупками, поиск и взаимодействие с поставщиком, основные показатели закупочной деятельности предприятия;
- разработать информационную систему формирования заявок на закупку оборудования;
- провести тестирование информационной системы формирования заявок на закупку оборудования.
1 Общая часть
1.1 Описание предприятия ОАО «Селигдар»
ОАО «Селигдар» осуществляет деятельность по золотодобыче на территории Российской Федерации. Общество занимает тринадцатое место по золотодобыче в России и второе место в Республике Саха (Якутия).
Органами управления компании являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- генеральный директор;
- общее собрание акционеров дочерних предприятий;
- представители ОАО «Селигдар» в совете директоров.
Организационная структура ОАО «Селигдар» предоставлена на рисунке 1.
Общее собрание является главным в управлении «Селигдара». Целями деятельности Общества является извлечение прибыли от осуществления любых видов предпринимательской деятельности. На предприятии действует «Устав об общем собрании акционеров», в который включены порядок созыва и проведения Общего собрания акционеров [1].
Предметом деятельности общества являются любые виды предпринимательской деятельности, в том числе:
- добыча руд и песков драгоценных металлов (золота, серебра и металлов платиновой группы);
- геологоразведочные и геофизические работы;
- разведочное бурение;
- оптовая торговля золотом и другими драгоценными металлами;
- лесозаготовки;
- деятельность автомобильного грузового транспорта;
- производство общестроительных работ;
- хранение и складирование;
- капиталовложения в ценные бумаги;
- капиталовложения в собственность;
- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
- деятельность по управлению холдинг-компаниями;
- предоставление займов промышленности;
- предоставление прочих услуг.
Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.
Совет директоров «Селигдар» осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Компетенция совета директоров определяется положением о совете директоров.
Руководство текущей деятельностью компании осуществляется коллегиальным и единоличным исполнительными органами – правлением и генеральным директором. Исполнительные органы подчинены совету директоров компании и общему собранию акционеров. Генеральный директор также является председателем правления компании [2].
1.2 Структура предприятия ОАО «Селигдар»
Структура ОАО «Селигдар» представлена на рисунке 2.
На рисунке 2 представлены следующие элементы:
- дирекция – руководство предприятием;
- отдел главного механика – поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путем своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;
- отдел главного энергетика – бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией. Организация эксплуатации и своевременный ремонт энергетического оборудования и энергосистем;
- отдел главного обогатителя – руководство работами по организации технологических процессов обогащения руд и извлечения из них драгоценных металлов;
- департамент геологии и недропользования – геологическая разведка золоторудных месторождений;
- маркшейдерский отдел – осуществление маркшейдерских работ для обеспечения наиболее полного использования месторождений полезных ископаемых, эффективного и безопасного ведения горных работ, а так же инвентаризация запасов руды, находящейся на балансе предприятия;
- производственно-технический отдел – осуществляет техническое обеспечение и оперативное управление производственной деятельностью предприятия, производственным планированием;
- отдел охраны окружающей среды – обеспечение соблюдения норм по охране окружающей среды;
- финансово-экономический отдел – экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
- отдел охраны труда и техники безопасности – обеспечение соблюдения норм по охране труда и технике безопасности сотрудниками предприятия;
- бухгалтерия – ведение бухгалтерского и налогового учета и формирование отчетности;
- отдел автоматизированных систем управления – обеспечение работы ИТ-инфраструктуры и автоматизированных систем управления;
- отдел кадров – кадровый учет сотрудников предприятия и работа с кандидатами;
- юридический отдел – правовое обеспечение работы предприятия;
- отдел материально-технического снабжения – обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами;
- ГРК «Нижнеякокитский», ГРК «Межсопочный», ГРК «Подголечный», ГРК «Самолазовский», ГРК «Рябиновый», ГРК «Лунное» – производственные участки, на которых осуществляется добыча золотоносной руды;
- участок буровзрывных работ – проведение буровзрывных работ на производственных участках;
- буровой отряд – проведение буровых работ на участках;
- шлихто-обогатительный участок – получение лигатурных слитков из катодного осадка, поставляемого с участков;
- автогараж – обеспечение транспортировки грузов и людей между подразделениями предприятия и за пределы предприятия для выполнения производственных заданий, а так же для обеспечения оказания услуг спецтехники;
- ремонтно-механическая мастерская – ремонт и техобслуживание оборудования;
- база – вспомогательные службы, обеспечивающие работу основной базы предприятия;
- спортивно-оздоровительный комплекс – медицинская помощь и проведение спортивно-оздоровительных мероприятий;
- цех электротеплоснабжения – снабжение предприятия теплом и электроэнергией;
- участок ТЗТ – ремонт и техобслуживание тяжелой землеройной техники;
- лесозаготовительный участок – заготовка леса;
- химико-аналитическая лаборатория – проведение химического анализа руды и лигатурных слитков;
- ж/д тупик – организация погрузочно-разгрузочных работ и хранения материальных ценностей;
- строительный участок – организация строительства и ремонта зданий производственного, вспомогательного и культурно-бытового назначения [3].
1.3 Характеристика производства ОАО «Селигдар»
ОАО «Селигдар» – золотодобывающая компания, расположенная в Якутии.
Предприятия группы «Селигдар» расположены на территории города Алдан и Алданского района Республики Саха (Якутия). Основным направлением деятельности является добыча золотоносной руды открытым способом и извлечение драгоценного металла методом кучного выщелачивания. Реализация произведенной продукции производится единственному покупателю через Новосибирский аффинажный завод, на котором происходит последняя технологическая переработка для получения готовой продукции.
В группе «Селигдар» имеются следующие производственные участки, на которых осуществляется добыча золота:
- ГРК «Нижнеякокитский», в состав которого входят месторождения Надежда, Смежное, Трассовое и Хвойное;
- ГРК «Межсопочный», в состав которого входит месторождение Верхнее;
- ГРК «Подголечный», в состав которого входит месторождение Верхнее;
- ГРК «Самолазовский», в состав которого входит участок Самолазовский и Гарбузовский;
- ГРК «Рябиновый», в состав которого входит месторождение Рябиновое;
- ГРК «Лунное», в состав которого входит месторождение Лунное.
Компания является владельцем «Балтийским балкерным терминалом» и собственным парком железнодорожных вагонов [4].
1.4 Теоритические основы управления закупками
Одной из важных задач на любом предприятии является осуществление закупок необходимого количества материалов, товара или сырья. Этот процесс весьма сложен и трудно контролируемый, однако от того, насколько данный процесс отлажен, зависит эффективная работа предприятия. Своевременные закупки гарантируют бесперебойность работы и положительный результат в сотрудничестве с клиентами. Все чаще руководители приходят к необходимости автоматизации процесса планирования и управления закупками, т.к. это позволяет четко увидеть схему системы снабжения и снизить возможность злоупотреблений.
Закупки как функция – это снабжение требующимися предметами в любых их видах, закупки как процесс – это совокупность субпроцессов или этапов, направленных на достижение результата. Закупочная деятельность в цепи поставок является звеном в последовательности процессов, при помощи которых проекты и ресурсы трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяющую запросы покупателей [5].
Одной из важных задач на любом предприятии является осуществление закупок необходимого количества материалов, товара или сырья. Этот процесс весьма сложен и трудно контролируемый, однако от того, насколько данный процесс отлажен, зависит эффективная работа предприятия.
Своевременные закупки гарантируют бесперебойность работы и положительный результат в сотрудничестве с клиентами. Все чаще руководители приходят к необходимости автоматизации процесса планирования и управления закупками, т.к. это позволяет четко увидеть схему системы снабжения и снизить возможность злоупотреблений.
Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом.
Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта.
Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения – повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.
В процессе планирования одним из главных критериев выбора оптимального метода закупок является принцип минимизации затрат на закупки материальных ресурсов и содержание складских запасов. Для его реализации логистический менеджер использует различные экономико-математические и статистические методы. Так наиболее используемые методы анализа это АНМ-анализ и АВС-анализ.
АНМ-анализ. Модель АНМ разработали североамериканские учёные Arrow, Harris, Marshak. Она предназначена для определения оптимального объёма поставки материалов и количества поставок в году. Данная модель базируется на принципе минимизации общих годовых затрат, которые складываются из постоянных (на закупку) и переменных (на обслуживание складских запасов материальных ресурсов).
АВС-анализ. Поддержание запаса на необходимом уровне (контроль уровня, выполнение расчётов, размещение очередных заказов, получение заказанных материалов и т.д.) требует определённых затрат труда персонала и денежных расходов. Эти ресурсы всегда ограничены, поэтому появляется естественное желание использовать имеющиеся ресурсы для управления запасами оптимальным образом. Иными словами, сосредоточиться на наиболее важных элементах материального запаса.
В XIX в. Вильфредо Парето в своём исследовании распределения материальных богатств в Милане обнаружил, что 20% людей контролируют 80 % материальных богатств. Закономерность, в соответствии с которой меньшая часть общества имеет наибольшее влияние, в то время как большинство довольствуется лишь минимальной ролью, Парето распространил на множество других ситуаций, и впоследствии она получила название принципа Парето. Этот принцип соблюдается в нашей повседневной жизни повсюду: большинство наших решений нельзя назвать значительными, однако некоторые из них определяют наше будущее; в экономике 20% субъектов обеспечивают 80% результата, поэтому управленческие ресурсы должны быть направлены преимущественно на эти важные объекты.
Соблюдается принцип Парето и в логистике. Так, в системах управления запасами буквально несколько позиций номенклатуры товаров играют определяющую роль при расчёте суммы необходимых средств для соединения запасов. Любая система управления запасами должна указывать, в какой момент следует размещать заказ на тот или иной материал и сколько его заказывать. В большинстве случаев управления запасами номенклатура материальных ресурсов настолько широка, что моделирование и тщательный анализ каждой позиции номенклатуры просто нереальны. Чтобы упростить эту проблему, проводится АВС-анализ всей номенклатуры материалов, в результате которого происходит деление элементов запаса на три группы: высокий денежный объём (А), умеренный денежный объём (В) и низкий денежный объём (С). Денежный объём является мерой значимости: относительно дешёвое изделие, но имеющее высокий денежный объём, может оказаться более важным, чем небольшое количество дорогостоящих изделий (низкий денежный объём). И если годовая потребность в запасах товаров указывается в соответствии с денежным объёмом, то обнаруживается, что небольшое количество наименований составляет весомый денежный объём, а большое число наименований имеет незначительный денежный объём.
Таким образом, в процессе АВС-анализа определяется количественная и стоимостная структура потребности в закупаемых материалах и выявляются резервы повышения эффективности закупочной деятельности (например, сокращение величины запасов материалов и снижение издержек, связанных с их хранением). Весь перечень товаров подразделяется на три группы, отличающиеся своей стоимостью: товары группы А составляют примерно 20% «верхних» позиций запаса, группы В – следующие 30% и С – последние 50%. Эти три группы представлены на рисунке 3.
Уровень запасов товаров группы А постоянно контролируют, поскольку их недостаток приводит к негативным финансовым последствиям. Закупки материалов данной группы осуществляют регулярно и в оптимальном объёме. Запасы материалов группы В подвергаются обычному ежемесячному контролю, поскольку имеют меньшую значимость в обеспечении бесперебойного снабжения производства. Закупки материалов данной группы осуществляются с фиксированным интервалом времени между заказами, как правило, один раз в месяц, в объёме, необходимом для выполнения производственной программы за этот период. Контроль уровня запасов материалов группы С проводится раз в квартал.
Группирование далеко не всегда бывает столь чётким. Однако в любом случае цель заключается в том, чтобы попытаться отделить существенные позиции от несущественных. Действительное положение границ между группами зависит от конкретных запасов, которые анализируются, и трудовых ресурсов, которые имеются (так, располагая большими ресурсами, компания может расширить группы А и В).
Цель классификации позиций запаса по группам заключается в установлении соответствующей степени контроля над каждым изделием. Можно, например, на периодической основе установить более чёткий контроль над элементами группы А, заказывая их еженедельно, позиции группы В – раз в две недели, а для С – раз в один или даже в два месяца. Обратите внимание, что цена единицы товара не связана с этой классификацией. Элементы группы А могут иметь высокий денежный объём за счёт сочетания либо низкой цены и большой потребности, либо высокой цены и малой потребности. Аналогично, позиции С могут иметь низкий денежный объём из-за невысокой потребности в этих изделиях или низкой стоимости. Например, на станции техобслуживания автомобилей, совмещённой с автозаправочной станцией, роль элемента группы А мог бы выполнять бензин, запасы которого следует пополнять ежедневно или еженедельно; покрышки, аккумуляторные батареи, автомобильные масла, смазки и тормозную жидкость можно было бы отнести к группе В и заказывать каждые 2 или 4 недели; к изделиям группы С можно было бы отнести штоки клапана, щётки стеклоочистителя, герметичные крышки радиатора, шланги, ремни вентиляторов, присадки для смазочных масел и бензина, автомобильный парафин и т.п., их заказывать можно даже после полного исчерпания их запаса, поскольку потери, связанные с их отсутствием, не слишком серьёзны.
Иногда то или иное изделие может оказаться критичным для системы, если его отсутствие приводит к ощутимым потерям. В таком случае, независимо от принадлежности этой позиции к той или иной группе, приходится поддерживать достаточный её запас и, по мере возможности, предотвращать полное исчерпание этого запаса. Одним из способов обеспечения более жёсткого контроля над поддержанием запаса таких изделий является включение их в категорию А или В – даже в случае, если их денежный объём не оправдывает такого включения [6].