Инновационные методы управления персоналом на примере организации Apple Distribution International

Страницы: 1 2 3

---

Содержание

• Введение
• Глава 1. Исследование необходимости и актуальности исследования
• 1.1. Причины и факторы перевода сотрудников на удаленный режим работы
• 1.2. Исследование проблем управления командой в режиме удаленной работы
• 1.3. Обзор инновационных методов управления персоналом, применимых на удаленном режиме работы
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Обзор литературы по теме исследования и формирование методов исследования
• 2.1. Обзор научно-методической литературы по теме исследования
• 2.2. Философская позиция исследования
• 2.3. Формирование методов исследования
• Выводы по главе 2
• Глава 3. Анализ практики внедрения удаленной работы в корпорации Google и разработка предложений по внедрению удаленной работы в компанию Apple Distribution International
• 3.1. Обзор системы применения удаленной работы в компании Google – преимущества и недостатки
• 3.2. Построение системы управления персоналом на удаленном режиме работы в Apple Distribution International
• 3.3. Анализ эффективности разработанных предложений
• Выводы по главе 3
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Дистанционное сотрудничество – возможность, доступная для большей части профессий, не привязанных физически к рабочему месту. Если сотрудник может выполнять свои обязанности, не находясь в определенном месте, его можно перевести на «удаленную работу».

Целью данной работы является изучение современных методов управления персоналом организации на основе инновационных технологий и возможности применения данных методов в организации Apple Distribution International.

Объект изучения данной работы – Apple Distribution International.

Предмет изучения данной работы – система управления персоналом Apple Distribution International.

Задачами данной работы является:

• изучение понятия управления персоналом на дистанционной форме в системе управления персоналом организации;
• изучение иннновационных технологий и методов мотивации персонала в современной организации»;
• дать краткую характеристику компании Google и провести анализ практики перевода сотрудников на дистанционную форму работы;
• провести оценку эффективности практики удаленной работы в компании Google;
• разработать рекомендации по внедрению инновационных технологий мотивации персонала организации в компанию Apple Distribution International.

Теория и методология  — в работе использовались методики и исследования исследованиями современных авторов по теме мотивации персонала организации, управления персоналом на основе современных инновационных технологий за счет перевода на дистанционную форму работы.

Среди исследователей проблем управления персонала в современных условиях необходимо отметить: Opportunity 2000: Creative Affirmative Action Strategies for a Changing Workforce, The Five Languages of Appreciation in the Workplace: Empowering Organizations by Encouraging People (Hardcover) by Gary Chapman,  6 Habits of Highly Effective Bosses (Paperback) by Stephen E. Kohn.

В работах названных авторов исследуются теоретические, методологические и методические вопросы кадрового менеджмента как основы инновационности организации, смещения управленческих практик к достижению «корпоративной солидарности», обеспечения кадрового менеджмента на принципах адаптивности и престижности. Достаточно обстоятельно проанализированы вопросы формирования, развития и использования персонала организаций, особенностей реализации кадроведческих функций в национальных моделях менеджмента.

Методы —  анализ, синтез, обзор литературы.

Апробация исследования – исследуемые методики возможно применять в практической деятельности предприятий для изучения системы мотивации персонала на основе инновационных технологиях.

Структура данной работы состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Исследование необходимости и актуальности исследования

1.1. Причины и факторы перевода сотрудников на удаленный режим работы

Рассматривая возможности перевода сотрудников на удаленную работу, можно отметить, что перевести на удаленную работы можно практически весь персонал: программистов, ИТ-специалистов, сотрудников отдела продаж, юристов, службу поддержки, пресс-службу, операторов колл-центров, бухгалтеров и отдел кадров, управленческий персонал и др. Если же невозможно отказаться от реального офиса полностью, то в нем имеет смысл оставить только службы, отвечающие за его жизнеобеспечение и обслуживание техники.

Организация эффективного трудового процесса начинается с правильно составленного плана и уже на этапе его составления можно разделить задачи по профильным отделам компании и отдельным специалистам:

• Юридические вопросы (кадровое подразделение и юристы).
• Техническое обеспечение (ИТ-служба).
• Организационные вопросы (менеджмент компании).
• Психологические вопросы (менеджмент и кадры).

При перевода на удаленную работу по каждому из этих пунктов рекомендуется составить чек-лист по организации удаленной работы и распределить задачи среди ответственных сотрудников, тогда решить эту задачу будет совсем не сложно. Однако, если имеются опасения, что процесс может затянуться и любые ошибки при переходе в дистанционный режим обернутся для компании серьезными рисками, лучше доверить эту задачу профессионалам. Сегодня на рынке услуг существуют компании, организующие процесс перевода сотрудников на удаленный режим работы.

Рассмотрим основные ключевые моменты перевода на дистанционную работу.

Юридические вопросы – первое к чему можно приступить при переводе сотрудников на работу из дома. Рассматривая трудовое законодательство Ирландии, необходимо отметить, что трудовые отношения в Ирландии регулируются прямыми и подразумеваемыми условиями трудового договора. Ирландское законодательство и общее право также предполагают условия трудовых договоров, например, относительно права на отдых, минимальную ставку (в настоящее время — 8,65 евро в час), декретный отпуск и выплаты, отпуск по уходу за ребёнком, а также минимальный срок уведомления об увольнении. Работники в Ирландии также защищены законом от дискриминации по определенным признакам.

Согласно закону и при условии существования некоторых исключений, сотрудники должны иметь стаж более одного года, чтобы попадать под защиту законодательства о несправедливом увольнении. Для правильного осуществления увольнения и избежания ответственности по законам о несправедливом увольнении, сотрудник и работодатель должны соблюсти определённую процедуру перед увольнением сотрудника. Компенсация за несправедливое увольнение может доходить до суммы оклада за два года, но не более суммы финансовых потерь сотрудника. По общему праву трудовые отношения могут быть расторгнуты по уважительной причине или без нее, если получил уведомление в соответствии с заключенным трудовым договором.

Профсоюзная деятельность в Ирландии в основном ограничена производственным сектором и государственным сектором экономики. Требование об обязательном признании профсоюзов отсутствует, а информирование и переговоры с представителями сотрудников необходимы при очень ограниченных условиях.

Относительно перевода на дистанционную работу необходимо чтобы отдел кадров подготовил поименный список сотрудников, которые переводятся на удаленную работу. Работники в свою очередь должны подать заявление о переходе на дистанционную форму выполнения служебных обязанностей. С каждым из них обязательно нужно оформить дополнительное соглашение к трудовому договору о переходе на соответствующий формат работы.

Соглашение желательно дополнить локальными договорами, где будут прописаны принципы работы, например, способы отчетности, ответственность за сохранность данных и другие моменты, которые стороны сочтут важными. Затем нужно подготовить приказ об удаленной работе по компании, с указанием причины такого решения и сроков работы в этом формате.

Если рассматривать причины перехода на дистанционную работу, то они могут быть различные:

• удаленность сотрудника от основного места работы;
• экономия на организации рабочих мест;
• невозможность посещать основное место работы (офис) по причине болезни или ограничений в здоровье.

В текущей ситуации, в качестве причины можно указать введение карантинных ограничений в связи с эпидемией коронавируса.

Кроме юридического аспекта необходимо выделить такой этап как техническая подготовка. На этом этапе нужно решить вопрос с обеспечением персонала необходимой техникой: ноутбуками, микрофонами, наушниками и пр. На все рабочие места сотрудников нужно установить ПО и выполнить настройку необходимых программ. Поскольку значительная часть сотрудников наверняка не владеет достаточными навыками для самостоятельной настройки софта, его обновления и устранения возможных сбоев, то ИТ-службы должна позаботиться об установке на их компьютеры программ удаленного доступа (Тeamviewer или аналоги), чтобы иметь возможность оперативно решать текущие проблемы.

Также в задачи ИТ-отдела входит обеспечение качества связи. При организации удаленных рабочих мест не стоит полагаться на мобильный интернет, для полноценной работы его будет не достаточно. Поэтому лучше выходить в интернет с выделенной линии или использовать домашний Wi-Fi. В таком случае нужно позаботиться о возмещении расходов, которые несут сотрудники оплачивая услуги связи.

Как показывает практика, многие работники на удаленной работе сталкиваются с проблемами с интернетом, и большинство из них связано с тем, что они находятся не дома. Поэтому имеет смысл в официальном порядке обязать их выходить в интернет только со стационарной домашней линии и контролировать это.

Следующим этапом перехода на удаленную работу является решение организационных вопросов.

Успех удаленной работы зависит от грамотной организации и правильно подобранного программного обеспечения, который поможет выстроить коммуникацию, организовать удобную систему документооборота, тайм-менеджмента и контроля за выполнением задач. Независимо от сферы деятельности и масштабов компании при переходе на дистанционный формат потребуются следующие инструменты:

• мессенджер (Slack, Microsoft Teams, Telegram, Discord, Flow);
• приложение для звонков и видеоконференций (Zoom, Hangouts, Skype);
• таск-менеджер (Trello, Notion, Todoist);
• облачное хранилище для документов (Google Docs, Dropbox, и др.);
• почта (нужна в основном для контроля доступа).

Каналов связи в виде мессенджера и сервиса для видеозвонков должно быть минимум два, но один из них должен быть основным, а другие – резервными. Ведение переписки сразу в нескольких каналах – критическая ошибка, которая очень быстро приведет к путанице и полной ресинхронизации всего рабочего процесса.

Остальной софт устанавливается опционально в зависимости от сферы деятельности компании.

Кроме юридических, технических и организационных вопросов необходимо учитывать и психологические аспекты работы в удаленном режиме.

Психологический аспект крайне важен, когда речь идет о работе на дому, поскольку многим сложно самоорганизоваться вне офиса, и задача работодателя – создать условия, в которых сотрудники даже находясь дома будут чувствовать себя частью команды. Поэтому важно принимать во внимание советы психолога по организации удаленной работы:

1. Необходимо договориться о правилах взаимодействия. Важно четко оговорить рабочее время, в течение которого сотрудники должны быть доступны для общения, а также составить график проведения совещаний. Это позволит упорядочить коммуникации внутри компании. Если по каким-то причинам сотрудник не сможет выйти на связь, то он обязан об этом предупредить.
2. Проводить ежедневные планерки. Каждое утро рекомендуется проводить 15-минутное ежедневное собрание, обсуждая текущие задачи и более отдаленные планы, а также обсуждать уже выполненную работу.
3. Контролировать ход выполнения задач. При удаленной работе важно разбивать даже растянутые во времени проекты на ряд более мелких задач, чтобы и руководство, и сами сотрудники могли видеть прогресс. При этом нельзя забывать, что доверие – важный элемент психологического комфорта, поэтому рекомендуется не отслеживать каждую секунду присутствие сотрудников на рабочем месте, главное, чтобы сотрудник выполнял поставленные задачи.
4. Правильная коммуникация. Многие сталкиваются с тем, что рабочие чаты превращаются в отвлекающий фактор, это особенно актуально для компаний с большим количеством сотрудников. Поэтому все важные или спорные вопросы лучше решать с помощью видеозвонков с фиксацией договоренностей в чате сразу после звонка.

Важная задача – «не потерять» сотрудников на удаленной работе, поэтому общение, особенно на первых этапах, является крайне важным. В этом плане ежедневные видеозвонки и конференции помогут держаться.

Таким образом, подытожив исследования данного параграфа, можно сказать следующее.

В настоящее время с развитием технологий присутствие сотрудника непосредственно на рабочем месте часто не обязательно. Существуют различные технологии, программное обеспечение, позволяющее сотрудникам выполнять рабочие обязанности из дома или удаленных мест работы. Причин для перевода сотрудника на удаленный режим работы может быть множество – от значительного удаления сотрудника от рабочего места до невозможности сотрудника посещать рабочее место по причине здоровья.

В 2020 году появилась еще одна причина перевода сотрудников на удаленный режим работы – пандемия covid 19. Пандемия стала беспрецедентной причиной перевода сотрудников на удаленный режим по всему миру.

1.2. Исследование проблем управления командой в режиме удаленной работы

Так как 2020 год и пандемия covid 19 создали для работодателей по всему миру необходимость организации перевода своих сотрудников на удаленный режим работы возникла необходимость организации рабочих мест и процесса удаленной работы сотрудников. Так как для большинства  организаций данная система оказалась новой, у многих возникли некоторые трудности. Рассмотрим их подробнее.

Сложности и вызовы управления удалённой командой.

Сохранение рабочего настроя при переходе на удаленный режим работы стало настоящим испытанием для бизнеса. Для компаний и сотрудников, которые никогда не практиковали работу из хоум-офиса, такой переход стал  серьёзным стрессом.

Среди сложностей, с которыми столкнулись компании, выделяются:

• хаос, паника и дезориентация среди сотрудников;
• ощущение бесконтрольности;
• рассинхронизация с командой, сотрудниками и вышестоящим руководством.

И чем больше расстояние, тем сложнее контролировать рабочие активности. Каждый руководитель вынужден тщательнее прорабатывать постановку целей и задач удаленным сотрудникам. А так как контролировать всех становится трудно, придётся больше доверять команде и передавать ей ответственность.

Отдельной болью, но не менее важной задачей, руководителя становится работа с мотивацией сотрудников, которые работают удалённо.

Поэтому среди вызовов удалённой работы, которые сегодня бросает ситуация в мире, выделяются:

• самодисциплина вне офиса;
• синхронизация с коллегами;
• социальная изоляция;
• потеря рабочей идентичности.

Так же необходимо изучить то, как меняется роль руководителя при управлении удалённой командой.

Именно от руководителей в первую очередь зависит то, насколько эффективно команда будет работать из дома. Поэтому необходимо в экстренной ситуации выделять время на решение организационных вопросов и понимать, что эффективность на ближайшие 1–2 недели после перевода на дистанционную работу просядет.

Чтобы упорядочить хаос, сначала важно выстроить фундамент для удалённой работы сотрудников. Среди направлений, на которых руководителю следует сфокусироваться, выделяются этапы:

• подготовки, когда решаются организационно-технические вопросы: рабочее место, корпоративные доступы, настройка связи и т.д.;
• синхронизации работы с командой;
• коммуникации: онлайн-встречи, постановка задач, обратная связь.

В итоге роль руководителя в новых условиях меняется. Ему приходится брать больше ответственности в части сохранения сплоченности коллектива, синхронизации в работе и поддержки сотрудников во время социальной изолированности. И в то же время пересмотреть баланс доверия и контроля: больше доверять сотрудникам, передавать часть ответственности и при этом меньше контролировать их действия.

Согласно внутренним опросам одной из крупных компаний, активно практикующей привлечение «удаленных» работников, 60% времени, сэкономленного на отказе от поездок в офис, сотрудники тратят на работу, а остальное — на личные дела.

Словом, «удаленная» работа имеет сколько плюсов, что пренебрегать этой формой привлечения персонала как минимум неразумно.

Однако, работодателю нужно понимать, что наряду с неоспоримыми преимуществами сотрудничества с «удаленщиками», возникают и определенные трудности, связанные, в частности, с мотивацией и контролем сотрудников. Работающих на удаленном режиме работы. Преимущества и недостатки удаленной работы приведены в табл. 1.

Таблица 1. Преимущества и недостатки удаленной работы

 

Наблюдения показывают, что удаленная работа — это достаточно гибкая форма труда, которая может подстраиваться под особенности производственной сферы, существующей инфраструктуры, материально-технического оснащения и системы взаимоотношений, построенных в организации. Согласно официальной точке зрения американского правительства, удаленная работа имеет множество положительных сторон для:

Бизнеса и предпринимателей:

• уменьшение количества пропусков работы по личным обстоятельствам (дети, болезни и т. д.);
• увеличение продуктивности за счет уменьшения прерывании рабочего процесса, которые неизбежны в офисе;
• улучшение условий найма и удержание специалистов;
• уменьшение стоимости содержания офисных помещений, оборудования, парковок и других подобных затрат;
• увеличение доступности сервиса за счет приближения служащих к клиентам;

Наемных служащих:

• уменьшение затрат времени на перемещение и стрессов из-за задержек транспорта;
• оптимизация баланса между необходимостью работать и другими социальными обязательствами (дети, престарелые родственники, другие нерабочие обязанности);
• улучшение условий работы для лиц с физическими недостатками;

Общества в целом:

• уменьшение транспортных и парковочных проблем;
• уменьшение загрязнения воздуха;
• уменьшение потребности в бензине и, следовательно, зависимости от экспорта нефти.

Стоит отдельно отметить такой положительный момент для крупных организаций, как возможность найма сотрудников из числа иногородних. Польза для работодателя очевидна: как правило, зарплаты в регионах много меньше, чем в крупных городах, но при этом качество специалистов может быть даже выше. Для работников наряду с повышением зарплаты прибавляются еще и новые возможности профессионального и личностного развития, которые в регионах могут быть ограничены. Кроме того, несомненным плюсом для общества в целом является снижение безработицы в регионах.

Не следует также забывать и о других плюсах. Сотрудники, которым нужно перейти из одной комнаты в другую, чтобы начать свою работу, находятся в более выгодном положении в плане экономии времени, средств и своих сил, чем люди, которым приходиться добираться до офиса через густонаселенный город. Удаленные сотрудники могут использовать это дополнительное свободное время для ухода за детьми, в то время как другие используют его для выполнения дополнительной работы для своих работодателей.

Отрицательные стороны у дистанционной работы также существуют и вызывают немало споров относительно обоснованности использования данной формы работы. К недостаткам экономического порядка следует отнести нередко встречающуюся необходимость использования дополнительных технических и программных средств, за покупку и обслуживание которых нужно будет платить. Важны при удаленной работе и отрицательные моменты, связанные с коммуникативно-технической составляющей. Необходимо иметь надежные каналы связи между сотрудником и работодателем. Зависимость от технического оборудования означает повышение рисков потери связи между работником и работодателем. Особую область угроз представляет безопасность информации, передаваемой через публичные сети (например, интернет), так как повышается вероятность перехвата информации конкурентами или злоумышленниками.

На производительность труда удаленных работников могут сильно влиять и факторы социального порядка. Есть процессы, дающие гораздо более высокие результаты при использовании таких понятий, как «дух команды», «лидер» и другие, которые невозможно представить без активного живого, а не виртуального общения.

В некоторых случаях ученые отмечают сильную связь между корпоративной культурой и историей организации, с одной стороны, и работоспособностью и лояльностью сотрудников, с другой. Подчас именно отсутствие полноценного общения с коллегами приводит к сложностям при совместной работе и неуклюжим моделям взаимодействия друг с другом.

Немаловажное значение в процессе функционирования удаленного рабочего места играет и личностный фактор. К нему мы относит и тип высшей нервной деятельности (скажем, сангвиники, а тем более холерики не могут длительное время находиться вне слушательской и зрительской аудитории), характер, особенности национального менталитета и т.д., например, образ жизни большинства российских граждан предполагает, что совместная работа (в коллективе, группе, отделе и т.д.) является главным источником социального взаимодействия и новых знакомств. Привыкшим к работе в офисе людям будет трудно переориентироваться на телеработу, когда взаимодействие с обществом перестанет быть ежедневной обязанностью и станет возможным только по личной инициативе работника.

Обобщая рекомендации экспертов, можно выделить основные принципы управления удаленными сотрудниками: четкие цели; постоянная связь; личные контакты; гибкость.

Исследования показывают, что управление дистанционными сотрудниками несколько сложнее управления штатными работниками и имеет свою проблематику.

Негативное отношение некоторых менеджеров к удаленной работе зачастую вызвано опасениями того, что они не смогут руководить сотрудниками на расстоянии. Управленческое «сопротивление» является крупнейшим барьером на пути развития программы удаленной работы.

Другой проблемой является слабая ориентированность менеджеров на результаты труда и подмена ее контролем над процессом труда, который нередко воспринимается подчиненными как мелочная опека, недоверие к ним, неверие в их творческие силы. Вместе с тем, действительно слабым местом является то обстоятельство, что далеко не все участники трудового процесса, работающие удаленно, точно представляют себе, чего от них ждут. Подобное положение дел нередко связано с отсутствием разработанного алгоритма трудового процесса: нет четко определенного порядка работы (от кого работник должен получать задания, как он их должен выполнять и как будет осуществляться контроль процесса выполнения задания?).

Менеджеры часто недооценивают необходимость подготовки документа с описанием правил удаленной работы и соответствующего соглашения с сотрудниками, а также доведения до сведения удаленно работающих сотрудников этого документа. Случается, что подготовив подобного рода документы, менеджеры упускают в их содержании осветить вопросы безопасности, ответственности и защиты корпоративной информации. Отсутствует система подготовки менеджеров и офисных работников эффективно взаимодействовать с персоналом, который трудится дистанционно.

Расхожим мнением об удаленной от головного офиса работе является миф, что удаленность и бесконтрольность — синонимы. Это мнение усиливается в случае отсутствия по техническим причинам постоянной связи с работником. При этом менеджеры, не довольные результатами удаленной работы, зачастую сами оказываются недоступными, когда возникает необходимость связаться с ними.

По мнению Голдена, одна из проблем связана с тем, что у них складывается впечатление, будто все срочные поручения приходится выполнять им. Действительно, если они не могут быстро связаться с удаленными коллегами, эта нагрузка ложится на их плечи.

Многие менеджеры недооценивают необходимость составления графика регулярных переговоров с менеджерами, а иногда и с сотрудниками с помощью телефона, видеоконференций или личных встреч. Это особенно важно для тех, кто трудится далеко от офиса. Ведь они могут почувствовать себя изолированными от коллектива.

Проблемой, характеризующей современный этап развития телекоммуникаций, является их недостаточно высокое качество. Живое общение, контакт глаз, адекватность мимики и жестов невозможно оценить даже в случае идеального телекоммуникационного контакта.

Еще одна проблема — отсутствие гибкого, панорамного взгляда менеджера на работу подчиненных. У некоторых менеджеров складывается мнение на основе жесткой дихотомии: либо работа в офисе, либо удалённо, а третьего — не дано. Нет альтернативных вариантов на случай, если конкретный сотрудник не сможет трудиться вне офиса. В конце концов, дистанционная работа — это не единственный способ обеспечить сотрудникам гибкий график.

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день система организации удаленной работы имеет как преимущества так и недостатки. Данный вид организации работы находится пока на стадии формирования и становления.

1.3. Обзор инновационных методов управления персоналом, применимых на удаленном режиме работы

Каждый руководитель мечтает о штате профессиональных и добросовестных сотрудников, точно и вовремя выполняющих поручения и обладающих креативным мышлением. Однако современный рынок труда не слишком наполнен работниками подобного типа. Как же решить кадровую нехватку, обеспечить себя бесперебойным притоком качественных кадров и наладить их взаимодействие с руководителями? Ответ на этот вопрос – необходимо удаленное управление сотрудниками. Так же проблема построения  удаленного управления сотрудниками довольно актуальна в реалиях 2020-2021 годов, когда пандемия covid 19 перевернула представление многих работодателей о системе организации работы и заставила пересмотреть методы управления, переводя часть своих сотрудников на дистанционный режим работы.

Современные информационные системы позволяют решать управленческие задачи практически любой сложности, в том числе и в такой области, как управление сотрудниками работающими удаленно. Однако, как и в любом стиле управления, данный вид менеджмента имеет свои преимущества и недостатки. Около 40% всех компаний мира в той или иной степени используют труд дистанционных работников. Проблемы и безусловные успехи технологии удаленного управления проявляются со временем, поэтому очень важно обратить свое внимание на некоторые детали этого процесса.

Выполнение определенного объема работы в домашних условиях нередко является необходимостью для людей интеллектуального труда. Бухгалтеры, инженеры, преподаватели и руководители, а также представители многих других профессий часто берут работу на дом. Но этот вид дистанционного труда несколько отличается от работы на дому на постоянной основе, поэтому специалист, работающий удаленно, должен обладать следующими качествами и выполнять определенные условия.

Необходимые качества и условия для сотрудника, работающего на удаленной работе:

Умение организовать собственное время. Данный навык является решающим, так как дома нет строгого начальника, который «стоит над душой», контролируя и заставляя выполнять задания.

Умение грамотно и четко излагать свои мысли, а также внимательно слушать руководителя. Не всегда у менеджера при удаленном управлении сотрудниками есть достаточно времени для постановки задач и выслушивание отчета работника в течение длительного времени.

Наличие заранее оговоренного времени для выполнения задач и связи с руководителем онлайн. Излишне говорить, что работник должен уделять выполнению своих обязанностей определенное время, и руководитель должен иметь стопроцентную гарантию, что он сможет связаться с сотрудником в рамках этого периода незамедлительно.

Знание современных технологий связи и поиска информации и свободное обращение с ПК. Навыки, без которых дистанционное выполнение работ невозможно в принципе.

Мотивация и осуществление контроля.

Всем новым сотрудникам, управляемым удаленно, на первых порах потребуется пристальное внимание менеджера:

Руководителю необходимо тщательно инструктировать новоиспеченных работников и подробно отвечать на все их вопросы.

На этом этапе руководитель должен стать для сотрудника учителем, так как информация, поданная через средства связи, усваивается гораздо тяжелее, чем при личном контакте.

Сотрудники должны правильно воспринять миссию компании и то, что требуется от них руководству.

В этом кроется основной ключ всех дальнейших взаимоотношений работника и компании. Но не стоит слишком пристально контролировать то, каким именно образом работник организует свой труд. Управленцу необходимо сосредоточиться на результатах и способах улучшения производительности труда работника.

Построение личных отношений и поддержание контакта

Дистанционное управление персоналом требует от руководителя дополнительных усилий, чтобы наладить личные связи с сотрудником. Это связано с тем, что между людьми в данном случае отсутствует личное общение.

Однако технологии позволяют и в этом случае использовать все инструменты для поддержания контакта и обмена личным и профессиональным опытом. Например, видео- или телефонные конференции, страницы и чаты на сайте компании, где сотрудники могут обмениваться сообщениями или выкладывать фото и комментарии. Несмотря на дальность расстояния и общение только через средства связи, руководитель должен дать почувствовать работнику, что он – часть единого целого, и позволять ему узнавать ближе начальника и своих коллег с личностной стороны.

Налаживание каналов обратной связи и техническое обеспечение

При удаленном управлении людьми как нигде важно организовать качественный и доступный канал связи с начальством. Сотрудник должен хорошо понимать, когда и как он сможет связаться с менеджером при возникновении вопросов.

Необходимо развить в людях понимание важности общения с руководителем, однако также нужно дать понять, что беспокоить начальника по пустякам не стоит, так как его время очень ценно.

Ни в коем случае у удаленного работника не должен возникать страх перед звонком менеджеру – необходимо сделать так, чтобы общение было легким, но информативным, и приводило к конкретным действиям.

Очень важно, чтобы весь сложный механизм взаимодействия людей, находящихся на расстоянии друг от друга, функционировал без перебоев и ошибок. Терминалы, каналы связи, программы должны быть совместимы и четко взаимодействовать между собой, чтобы не вызывать раздражения у персонала, что приведет к снижению производительности и наличию негативного отношения к компании.

Благодарность и признание значимости.

Ничто так не мотивирует, как признание успеха работников. Старайтесь, чтобы все удаленные сотрудники чувствовали свою полезность и получали моральное удовлетворение от того, что способны влиять на развитие компании, занимаясь работой на дому. Доверие, которое выказывает компания удаленному работнику, позволяя ему самостоятельно организовывать свой труд, и признание заслуг человека дают дополнительный стимул к качественной и добросовестной работе на благо организации.

Учитывая темпы роста количества рабочих мест, управляемых дистанционно, возможно, что в будущем доля удаленных работников будет все более увеличиваться, и современному бизнесмену просто необходимо будет учитывать особенности данного вида организации наемного труда, чтобы идти в ногу со временем.

Выводы по главе 1

Подытожив исследование первой главы работы, можно сказать следующее:

Профсоюзная деятельность в Ирландии в основном ограничена производственным сектором и государственным сектором экономики. Требование об обязательном признании профсоюзов отсутствует, а информирование и переговоры с представителями сотрудников необходимы при очень ограниченных условиях.

Относительно перевода на дистанционную работу необходимо чтобы отдел кадров подготовил поименный список сотрудников, которые переводятся на удаленную работу. Работники в свою очередь должны подать заявление о переходе на дистанционную форму выполнения служебных обязанностей. С каждым из них обязательно нужно оформить дополнительное соглашение к трудовому договору о переходе на соответствующий формат работы.

Были рассмотрены причины перехода на дистанционную работу:

• удаленность сотрудника от основного места работы;
• экономия на организации рабочих мест;
• невозможность посещать основное место работы (офис) по причине болезни или ограничений в здоровье.

В текущей ситуации, в качестве причины можно указать введение карантинных ограничений в связи с эпидемией коронавируса.

Кроме юридических, технических и организационных вопросов необходимо учитывать и психологические аспекты работы в удаленном режиме.

Так же был указан психологический аспект перехода на удаленную работу, который крайне важен, когда речь идет о работе на дому, поскольку многим сложно самоорганизоваться вне офиса, и задача работодателя – создать условия, в которых сотрудники даже находясь дома будут чувствовать себя частью команды. Поэтому важно принимать во внимание советы психолога по организации удаленной работы.

Так как 2020 год и пандемия covid 19 создали для работодателей по всему миру необходимость организации перевода своих сотрудников на удаленный режим работы возникла необходимость организации рабочих мест и процесса удаленной работы сотрудников. Так как для большинства  организаций данная система оказалась новой, у многих возникли некоторые трудности.

Среди сложностей, с которыми столкнулись компании, выделяются:

• хаос, паника и дезориентация среди сотрудников;
• ощущение бесконтрольности;
• рассинхронизация с командой, сотрудниками и вышестоящим руководством.

И чем больше расстояние, тем сложнее контролировать рабочие активности. Каждый руководитель вынужден тщательнее прорабатывать постановку целей и задач удаленным сотрудникам. А так как контролировать всех становится трудно, придётся больше доверять команде и передавать ей ответственность.

Наблюдения показывают, что удаленная работа — это достаточно гибкая форма труда, которая может подстраиваться под особенности производственной сферы, существующей инфраструктуры, материально-технического оснащения и системы взаимоотношений, построенных в организации.

Отрицательные стороны у дистанционной работы также существуют и вызывают немало споров относительно обоснованности использования данной формы работы. К недостаткам экономического порядка следует отнести нередко встречающуюся необходимость использования дополнительных технических и программных средств, за покупку и обслуживание которых нужно будет платить.

Исследования показывают, что управление дистанционными сотрудниками несколько сложнее управления штатными работниками и имеет свою проблематику.

Еще одна проблема — отсутствие гибкого, панорамного взгляда менеджера на работу подчиненных. У некоторых менеджеров складывается мнение на основе жесткой дихотомии: либо работа в офисе, либо удалённо, а третьего — не дано. Нет альтернативных вариантов на случай, если конкретный сотрудник не сможет трудиться вне офиса. В конце концов, дистанционная работа — это не единственный способ обеспечить сотрудникам гибкий график.

---

Страницы: 1 2 3