Инновационные технологии мотивации персонала в современной организации. Часть 2

Страницы: 1 2 3

---

2.2. Оценка эффективности практики мотивации персонала организации и выявленные в ней недостатки

С цельюопределения эффективности существующий на предприятии системы мотивации персонала в рамках данной работы был проведен опрос сотрудников ООО «Кубинский велозавод».

В ходе исследования выяснялись следующие вопросы:

• лояльность сотрудников предприятия, степень доверия к руководству;
• какие методы стимулирования используются;
• какие методы стимулирования являются наиболее действенными.

Анкетировались следующие категории сотрудников: 7 человек руководящего состава и 100 – рядовые сотрудники.

На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» все респонденты ответили утвердительно. Так же ООО «Кубинский велозавод» было оценено как устойчивое, перспективное, успешно развивающееся.

Следующий вопрос касался намерений сотруников и звучал как: «Вернулись бы вы работать на предприятие, если по каким-либо причинам некоторое время вы здесь не работали?». В данном случае ответы на вопрос были более разнообразными.  80% руководящего состоава вероятнее всего вернулись бы на занимаемую в настоящий момент должность. При этом  20% руководителей затруднились ответить на поставленный вопрос.

У рабочих и служащих организации этот показательзначительно ниже. Так,  «скорее всего вернулся бы» ответили 43% рабочих,  и 57% затруднились ответить.

Данный результат говорит о том, что, хотя подчиненным и нравится их сегодняшняя работа, полностью она их не удовлетворяет, а значит, есть желания, потребности, которые не реализуются.

Анализ результатов показал, что наиболее важным фактором является заработная плата персонала. При выборе места работы опрашиваемые сотрудники в первую очередь обращали внимание на данный фактор. Таким образом, финансовая составляющая является главным мотивирующим фактором.

Так же опрашиваемые отметили следующие факторы – карьерный рост, содержание выполняемой работы, коллектив.

Основная часть сотрудников являются молодые люди которые совсем недавно закончили ВУЗы. Соответственно, молодым людям свойственны определенные амбиции – желание применять полученные знания на практике, желание самореализоваться, продвигаться по карьерной лестнице. Для данной категории сотрудников очень важен коллектив. В данном вазрасте для молодых людей важно общение, расширение знакомств. Поэтому они отмечают важным наличие хорошего коллектива, стабильной психологической обстановки в организации.

Рассматривая остальные отмеченные факторы необходимо отметить следующие — важность надежности, стабильности в работе, современного и качественного технического оснащения рабочего места, возможность проявлять саостоятельность в работе.

Респондентам предложили провести оценку организации системы мотивации в ООО «Кубинский велозавод».

Среди руководителей ООО «Кубинский велозавод» 60% отметили, что на предприятии мотивация высокая, 40% — скорее высокая.  Служащие ООО «Кубинский велозавод» отметили, что на предприятии высокая оценка системы мотивации, которая в настоящее время существует на предприятии.

43% служащих сказали, что мотиваций высокая, 57% -показали, что мотивация  скорее высокая. Наглядно представим полученные данные на рисунке 2.

Рисунок  2 – Оценка мотивации сотрудников на предприятии в целом

Таким образом, полученный результат можно расценить как достаточно положительный. Однако следует отметить, что служащие в меньшей степени довольны действующей на предприятии системой мотивации.

Далее был проведен анализ направлений повышения мотивации.

Опрошенные сотрудники  отметили эффективность мероприятий, проводимых руководством по мотивации персонала. Это доказывает, что руководство ООО «Кубинский велозавод» понимает необходимость качественной мотивации сотрудников предприятия. Наглядно представим полученные данные на рисунке 3.

Рисунок  3 –Методы стимулирования на предприятии

Далее была проведена оценка методов повышения мотивации сотрудников ООО «Кубинский велозавод». Наглядно представим полученные данные на рисунке 4.

Рисунок 4 –Методы повышения мотивации сотрудников

Как видно из рисунка, наиболее важными факторами являются премии и бонусы,а так же рост заработной платы персонала.

Так же важным фактором является создание возможностей карьерного возраста для сотрудников ООО «Кубинский велозавод».

Многие сотрудники так же отметили важность привязки зарплаты к результатам труда и наличие мероприятий по сплочению коллектива.

Важням фактором является предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам. Некоторые сотрудникик отметили так же устные похвалы и вручение грамот.

Далее необходимо рассмотреть, что считает руководство по поводу применяемых методов мотивации и их эффективности.

На вопрос о том, какие способы материального стимулирования используются на предприятии, были получены следующие результаты.

Наглядно представим полученные данные на рисунке 5.

Рисунок  5 –Способы материального стимулирования на предприятии

Абсолютно все опрошенные отметили повышения зарплаты, а так же выплату бонусов и премий. Почти все — 80% опрошенных сотрудников показали важность участия в прибыли предприятия, больше половины опрошенных — 60% сотрудников  указали привязку зарплаты к результатам своего труда.

Следующий вопрос касается нематериального стимулирования. Оценивая какие нематериальные стимулы используются в ООО «Кубинский велозавод», руководители ответили следующим образом (рисунок 6).

Рисунок 6 –Нематериальные стимулы на предприятии

Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий на предприятии, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителями. 50% респондентов отметили использование такого метода стимулирования, как предоставление возможности карьерного и профессионального роста.

Для установления хороших отношений между сотрудниками могут применяться различные методы. Главный метод сплочения коллектива, используемый на предприятии, — коллективный отдых и совместные праздники. К сожалению, предназначенные специально для этого «тренинги по построению команды» не используются.

Если сравнить ответы на вопрос о том, какие методы стимулирования используются на предприятии, то в целом мнения руководителей и подчиненных совпадают. Исключение составляют два пункта:

1) По мнению руководителей, работники предприятия имеют неплохие возможности роста как в профессиональном плане, так и по карьерной лестнице (так ответили 50% респондентов). Среди подчиненных этот показатель значительно ниже – всего лишь 12%. В то же время эффективность этого метода оценили 86%.

2) Подчиненные не видят увязки размера зарплаты с результатами своего труда.

Наиболее действенные методы стимулирования работников по мнению руководителей показаны на рисунке 7.

Рисунок 7 –Методы повышения мотивации сотрудников

По мнению руководителей, на предприятии используются различные методы стимулирования, и достаточно успешно. Исключение, пожалуй, составляет только карьерный и профессиональный рост. Респонденты отметили важность этого стимула, но возможности предприятия ограничены, и это является некоторой проблемой. Известно, что стиль управления является одним из важных мотивирующих факторов. Чтобы выбрать правильный управленческий стиль, нужно проверить, насколько он соответствует ожиданиям сотрудников. С этой целью в анкету было включено несколько вопросов, которые охватывали следующие параметры:

• уровень контроля со стороны руководителя;
• степень участия подчиненных в принятии решений;
• степень неформальности общения начальника и исполнителя;
• уровень авторитета руководителя.

Полученные результаты продемонстрированы на рисунках 8, 9, 10.

Рисунок 8 –Сетепень участия подчиненных в принятии решений

 

22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что сотрудники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.

Рисунок 9 –Степень контроля подчиненных со стороны руководителя

Рисунок 10–Дистанция между руководителем и подчиненными на предприятии

Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.

На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека. В то же время они ценят его и как профессионала.

Рассматривая стиль управления руководителя (рисунок 11), 72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу.

Рисунок 11–Положительные моменты в стиле управления руководителя

На последний вопрос: «Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему управления персоналом?» руководители и подчиненные ответили по-разному. За усовершенствование системы управления персоналом высказались 40% руководителей, 60% сказали, что в этом нет необходимости. Подчиненные оказались более недовольны действующей системой управления персоналом: 78% считают, что ее надо усовершенствовать, 7% довольны применяемыми методами стимулирования, 14% затруднились ответить (рисунок 12).

Рисунок 12 – Необходимость совершенствования системы мотивации

Исследование показало, что руководство ООО «Кубинский велозавод»  более лояльны к организации, чем подчиненные. Это объясняется тем, что персонал  не всегда может эффективно реализовать свои потребности на своем настоящем  рабочем месте. Опрошенные сотрудники высоко оценили действующую систему мотивации  персонала.

Наиболее важным фактором является для сотрудников заработная плата. Многие  сотрудники показали недовольство низкими возможностями карьерного и профессионального роста в ООО «Кубинский велозавод».

Так же опрос показал, что некоторые руководители не совсем  понимают важность нематериального стимулирования.

Нематериальные стимулы часто используются в ООО «Кубинский велозавод». Важным фактором и эффективным способом сплочения сотрудников является коллективный отдых, совместное отмечание праздников.

Руководство может  поддерживать у подчиненных причастность к общему делу, уверенности в себе с помощью привлечения персонала к обсуждению вопросов которые находятся в ведомости сотрудников.

Анализ показал, что большинство сотрудников  высказались за усовершенствование системы мотивации и стимулирвоания персонала. Что приводит к тому, что в следующем подпункте будут рассмотрены рекомендации по по внедрению инновационных технологий мотивации персонала организации.

2.3. Рекомендации по внедрению инновационных технологий мотивации персонала организации

Для того, чтобы разработать мероприяти по повышению мотивации сотрудников ООО «Кубинский велозавод» с помощью инновационных технологий были рассмотрены следующие направления:

• Организация возможности удаленной работы;
• Обучение и развитие персонала;
• Изменение системы материального стимулирования.

Рассмотрим каждое направление подробнее.

Организация возможности удаленной работы

Современные реалии бизнеса и развитие информационных технологий предполагают возможность удаленной работы некоторых категорий сотрудников. Данная возможность возможна не только из-за характера деятельности сотрудников организации, но и из-за технической возможности организации удаленного рабочего места и организации удаленной работы.

Данная мера позволит повысить мотивацию таких сотрудников как:

• Творческие профессии (дизайнер, проектировщик);
• Менеджеры по продажам
• Женщины с маленькими детьми.

Рассмотрим каждую категорию отдельно.

Творческие профессии (дизайнер, проектировщик)

Данные категории сотрудников отличаются творческим видом личности, как правило, данные сотрудники «совы», любящие поздно вставать и поздно ложиться спать. Для данной категории сотрудников не обязательно весь рабочий день находится в офисе, их работа вполне может быть организована и из дома при наличии дома техники и выхода в Интернет.

Для того, чтобы рассмотреть возможность перевода данной категории на удаленную работу, был проведен опрос. Результаты представлены в Приложении 1. В опросе приняло участие 18 сотрудников отдела разработок.

Таким образом, лишь 11% опрошенных не хотели бы работать из дома или иметь возможность удаленной работы. Отказались всего 2 человека, при чем второй сотрудник может перейти на удаленную работу при наличии у него высокопроизводительного компьютера для обработки 3Д-изображений.

Все сотрудники, положительно ответившие о желании перейти на удаленную работу так же положительно высказались о повышении мотивации при работе из дома или удаленно.

Далее рассмотрим менеджеров по продажам.

• Менеджеры по продажам

Для того, чтобы рассмотреть возможность перевода данной категории на удаленную работу, был проведен опрос. Результаты представлены в Приложении 2. В опросе приняло участие 18 сотрудников отдела продаж.

Таким образом, 28% опрошенных не хотели бы работать из дома или иметь возможность удаленной работы. Отказались 5 человек, что составляет 27% от общего числа опрошенных менеджеров по продажам.

Все сотрудники, положительно ответившие о желании перейти на удаленную работу, так же положительно высказались о повышении мотивации при работе из дома или удаленно.

Далее рассмотрим женщин с маленькими детьми. При чем, необходимо отметить, что в данном случае не называется конкретная должность. Рассматриваются такие позиции как помощник бухгалтера (частичная удаленная занятость), сотрудник отдела кадров (частичная удаленная занятость), менеджер по продажам (частичная или полная удаленная занятость), дизайнер (частичная или полная удаленная занятость), помощник дизайнера (частичная или полная удаленная занятость), кладовщик (частичная удаленная занятость).

При этом у данных сотрудников есть несколько вариантов оплаты труда – полный объем (при выполнении всех обязанностей по должности), частичная оплата труда (при сокращении обязанностей).

Для того, чтобы выяснить, будет ли данная система повышать мотивацию женщин, проведем опрос. Результаты представим в Приложении 3.

Таким образом, 11% опрошенных не хотели бы работать из дома или иметь возможность удаленной работы. Отказались 2 человека из опрошенных 18ти, что составляет 11% от общего числа опрошенных женщин, имеющих маленьких детей и возможность организовать полностью удаленный или частично удаленный режим работы.

Все сотрудники, положительно ответившие о желании перейти на удаленную работу, так же положительно высказались о повышении мотивации при работе из дома или удаленно.

Для данной категории сотрудников важно больше проводить время с детьми и они готовы пожертвовать частью заработной платы ради частично или полностью удаленной работы.

Если рассматривать актуальность и возможность данной системы работы для организации ООО «Кубинский велозавод», то сегодня одной из важнейших задач для руководителя бизнеса стал перевод сотрудников на удаленную работу.

Введение дистанционного труда регулируется гл. 49.1 ТК РФ. Статья 312.1 ТК РФ определяет следующие основные признаки дистанционной работы:

• Работники работают вне места нахождения работодателя и вне стационарных рабочих мест, находящихся под контролем работодателя.
• С целью исполнения своих рабочих обязанностей, а так же для с руководством организации сотрудники используют средства Интернета.

Необходимо отметить, что перевод на дистанционный метод работы возможен только тех сотрудников, кто уже офицально работает в организации. Так же важно отметить, что процедура перевода на дистанционную форму работы происходит более эффективно в случае личного желания сотрудника перейти на данную форму работы.

Сложее происходит перевод на дистанционную работу сотрудников, которые не имеют желния рабаотать в данном формате.

Важно отметить тот факт, что согласно ТК РФ в случае эпидемии и иных чрезвычайных обстоятельсв имеются варианты упрощенного увольнения сотрудника по инициативе работодателя, однако, перевод на дистанцинную работу в форс-мажорных обстоятельствах в ТК РФ должным образом не закреплено.

Для оформления перехода на дистанционную работу работодатель и работник должны внести изменения в заключенный между ними трудовой договор. Изменения оформляются дополнительным соглашением к трудовому договору. Работодателю желательно получить от работника соответствующее заявление. В дополнительном соглашении к трудовому договору следет  указать следующие пункты:

Сотрудник выполняет свои должностные обязанности дистанционно, что подрузомевает иное место, нежели официальное рабочее. Так же в дополнительном соглашении важно указать населенный пункт, в котором проживает работник,или же место, откуда сотрудник будет работать.

В дополнительном соглашении у трудовому договору важно прописать режим работы в том случае, если графк работы будет отличаться от указанного ранее в трудовом договоре. Это необходимо сделать в том случае, если, например, сотрудник планирует работать из другого города или страны с разными часовыми поясами.

Так же в дополнительном соглашении необходимо отметить, что для обеспечения безопасности и соблюдения  охраны труда работодатель и далее  исполняет обязанности согласно 17, 20 и 21 части 2 статьи 212 ТК РФ. Работодатель должен проводит ознакомление сотрудника с требованиями охраны труда.

Необходимо прописать процедуру обмена информацией и необходимой рабочей  документацией между сотрудниками  и руководством.

Так же желательно прописать виды средств связи для коммуникации с сотрудиков (электронная почта, скайп, Zoom ит.д). Если документацию нужно получать так же в бумажном виде, необходимо прописать средства доставки и сроки.

Если работодатель сочтет это необходимым, описать требования к работнику, позволяющие работодателю контролировать его действия, например, обязанность работника находиться на связи в определенное время по указанному телефону, получать письма по указанному в трудовом договоре адресу, отвечать на полученные письма в определенные сроки, присылать отчеты, в том числе фотоотчеты, в указанные даты и время по электронной почте, предоставлять в установленном порядке документы, подтверждающие расходы.

При предоставлении сотруднику технических средств (компьютер, телефон, программное обеспечение и т. п.) необходимо прописать в дополнительном соглашении порядок использования технических средств, сроки его использования, а также ответственность за порчу имущества организации.

При непредоставлении дистанционному сотруднику технических и программных средств необходимо в дополнительном соглашении прописать условия компенсации сотруднику использование личного имущества для обеспечения работы.

В дополнительном соглашении, момимо прочего,необходимо точно прописать сроки на которые сотрудник переводится на  дистанционную работу, а также необходимо расписать четкий  порядок действий по истечении этого времени.

Оформение дополнительного соглашения при пеерводе на дистанционную форму работы позволит работодателям снизить риски возникновения спорных ситуаций,обеспечит регламентацию действий и прозрачность для самих сотрудников.

Для того, чтобы оценить преимущества и недостатки дистанционной формы работы рассмотрим ее плюсы и минусы.

Преимущества для работодателя:

• Сокращение затрат на содержание рабочего места.
• Оплата за фактический результат и отработанные часы.
• Экономия на налоговых выплатах.
• Возможность сохранить ценного сотрудника в кризис.
• Снижение расходов на соцпакет.
• Нет необходимости в приобретении и содержании оргтехники.

Недостатки для работодателя:

• Нет возможности быстро передать возникшую задачу.
• Сложности с контролем работы.
• Меньше командной ответственности и коллективного влияния.
• Повышенный риск снижения авторитета организации среди клиентов из-за виртуально офиса.

Преимущества для работника:

• Повышение мотивации;
• Возможность выполнять несколько работ одновременно.
• Свободный график.
• Снижение расходов на проезд.
• Экономия времени на дорогу до работы.
• Сохранение места в кризис.
• Возможность делать личные дела в параллель с работой (гибкая занятость).

Недостатки для работника:

• Нестабильная загрузка.
• Нет командного духа и принадлежности к социуму.
• Риск попасть на недобросовестного работодателя.
• Распределение содержания рабочего места среди работодателей (расчеты).
• Отвлекающие факторы.
• Уменьшение гарантий со стороны трудового законодательства.

Будет не удивительно, если через какие-то время большинство компаний перейдут на рассмотренный формат сотрудничества, ведь помимо экономии он обладает эффектом новизны, открывающим интересные перспективы, а так же, как показали исследования на примере ООО «Кубинский велозавод», это повысит мотивацию сотрудников.

Оценка экономической эффективности будет рассчитана с помощью экспертного мнения руководства компании и оценки затрат на штатного сотрудника. Расчетное количество – 11 человек.

Таблица 5. Оценка экономической эффективности от перевода работников на удаленную работу (прогнозно)

 

Таким образом, экономия на перевод сотрудников на удаленную работу составит 1 578 070 рублей.

Развитие персонала на рабочем месте и за пределами компании.

В современном мире  законодательством предусмотрено обязательное обучение и повышение квалификации лишь для некоторых категорий работников.

Организация развития и обучения персонала компании может быть организована как силами организации, так и сторонних учебных заведений.

Необходимо отметить, что обучение на базе предприятия является более выгодным для организации, так как является более дешевым, в отличие от внешнего обучения, отсутствует необходимость отпускать сотрудника с работы – учеба происходит на рабочем месте.

Однако, недостатком внутреннего обучения является то, что в данном случает  наблюдается отсутствие притока свежих идей и предложений по улучшению рабочего процесса. Часто очень важно и поучительно посмотреть как организуется тот или иной процесс в других предприятиях, что нового они используют. Тем более что авторитетные сотрудники тоже нуждаются в информационной подпитке.

При внутреннем обучении возможно использовать следующие методы:

• инструктаж — сотрудники получают инструкции по тому как использовать то или иное оборудование, правила техники безопасности и пр.
• ротация — данный метод заключается в том, что сотрудника переводят на другую работу для того, чтобы он смог освоить новые навыки и знания, получил профессиональный опыт.
• наставничество — за сотрудником закрепляется наставник – более опытный работник предприятия. Наставник помогает новичку овладеть основами работы, подсказывает ему, помогает влиться в рабочий процесс.

Так как наставничество более распространено у нас в стране, то рассмотрим данный метод подробнее. Одной из форм наставничества называют «Shadowing» («Shadow» — тень).

Данный метод обучения сотрудников заключается в прикреплении кандидата на должность к уже  существующему опытному работнику. Новичок  наблюдает за наставником, его работой, процессом выполнения им рабочих процессов.

Рассматривая внешнее обучение, необходимо отметить следующие методы: курсы повышения квалификации, семинары, тренинги; конференции.

Как внутреннее, так т внешнее обучение сотрудников необходимо  заканчивать аттестацией. Аттестация позволит:

1. Объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения .сотрудников.
2. Разделить профессиональные качества и общечеловеческие.
3. Планировать:

• карьерный и профессиональный рост сотрудника;
• дальнейший процесс обучение работника;
• сформировать производственные цели для работника на аттестационный период.

Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

Рассмотрим данную схему более подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 7 качественным критериям:

1. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития.
2. Качество выполняемой работы, отношение к работе.
3. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы.
4. Работоспособность, организованность.
5. Умение работать в команде.
6. Стремление к профессионализму.
7. Общая удовлетворенность сотрудником.

После аттестации готовится план наставничества.

Цели программы наставничества:

• развить культуру наставничества в Компании;
• снизить текучесть персонала в период испытательного срока;
• сократить срок профессиональной адаптации;
• формализовать процесс профессиональной адаптации.

При оценке деятельности стажера особо необходимо делить внимание следующим пунктам:

• что сотрудник выполняет уже хорошо, что ему удается, а что необходимо закрепить дополнительно, на что обратить особое внимание;
• степень продвижения сотрудником в освоении основных компетенций занимаемой им должности;
• степень того, как сотрудник успел влиться в коллектив, имеются ли проблемы, разногласия;
• оценка общих результатов деятельности сотрудника на занимаемой должности.

Полученные после аттестации и наставничества оценки должны быть прописаны  в Плане адаптации сотрудника.

---

Страницы: 1 2 3