Глава 3. Анализ практики маркетингового продвижения онлайн-кинотеатров на примере видео сервиса «START»
3.1 Платформа START. Конкурентный анализ
Российский видеосервис, запущенный в октябре 2017 года основателями компании «Yellow, Black and White». Права на обозначения START принадлежат ООО «Диджитал Медиа Холдинг». Сервис предоставляется ООО «Старт.Ру». Компания производит собственные оригинальные фильмы и сериалы, а также предоставляет доступ к контенту по подписке по технологии OTT. Самыми известными проектами START являются сериалы «Бывшие», «Содержанки», «Лучше, чем люди», «Шторм», «257 причин, чтобы жить», «Вне игры», «Хороший человек», фильмы «Завод», «Текст» и «Отель Белград», «Непосредственно Каха».
Основной вид деятельности: распространение кинофильмов, видеофильмов и телевизионных программ (59.11).
Компания имеет свой собственный Интернет-ресурс, который продает легальные кинофильмы. Процесс продажи осуществляется виртуально с физическими лицами, а также заключаются договора на покупку легального контента с юридическими лицами. В подборку кинопродукции ООО «Старт.Ру» включила кинофильмы, наиболее распространенные для просмотра легального видео на планшетах, мобильных приложениях и настольных устройствах, а также SmartTV.
Организационная структура ООО «Старт.Ру» (рисунок 23) является иерархической, служба информационных технологий находится в подчинении директора и разделяется на несколько отделов. Департамент контента заключают договора на покупку легальной продукции тем самым обеспечивая свою компанию контентом, который можно просматривать, купив доступ к сервису. Но основной контент производится внутри группы по заказу видеосервиса. Департамент редакции проверяет полученный контент и размещает его на сайт. Центр поддержки организует все техническое сопровождения от размещения до технической поддержки клиентов.
Структура управления компании в ООО «Старт.Ру» – функциональная организационная структура. Она состоит из: департамента разработки, который занимается созданием сервиса; Департамента Тех. Поддержки – техническое сопровождение, поддержка пользователей. И Департамента Маркетинга, который напрямую подчиняется Генеральному Директору.
Общество с ограниченной ответственностью «Старт.ру» функционирует на рынке с 2017 года. START – это доступный по всему миру видеосервис лучших фильмов, сериалов и мультфильмов на русском языке. А еще это первый российский видеосервис с собственными сериалами и фильмами, созданными специально для подписчиков. START можно смотреть на любом устройстве и по всему миру на смартфоне, компьютере, планшете, SMART TV, на приставке katrina.tv. Что касается технологий, то START — это современный highload-сервис лицензионного видео. START представлен на всех популярных платформах: Android, iOS, web, Smart TV.
Организационная структура «START» является линейной. В компании очень развитая внутренняя структура, которой характерна широкая система делегирования.
Органами управления Общества являются: Общее собрание участников Общества; генеральный директор.
Все решения, касающиеся деятельности организации, принимаются генеральным директором совместно с Общим собранием участников Общества. Именно на этом уровне реализуется большая часть внешних связей. При управлении организацией директор не придерживается одного стиля управления, т.е. использует смешанный стиль – авторитарно-демократический. Решения по вопросам руководитель принимает единолично, однако выбор способов его выполнения доверяет сотрудникам.
Основную массу коллектива составляют средневозрастные и молодые сотрудники. Это связано с тем, что организация молодая, в связи с чем подбираются молодые и перспективные сотрудники. Большая часть сотрудников имеет общий опыт работы в сфере от 5 до 10 лет, что говорит о хорошей подготовке и компетентности сотрудников.
Сервис «START» имеет иерархическую организационную культуру, т.е. внимание в организации сосредоточено на оперативном решении внутренних проблем, стабильности и контроле деятельности сотрудников. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации.
Критериями успеха в организации признают: стабильно растущий уровень рентабельности, своевременность выполнения задач, устойчивое функционирование организации, оптимизация внутренних и внешних бизнес-процессов и процессов управления. Также для иерархической организационной культуры характерна конструктивная критика исполнителя. В организации проводят различные социокультурные мероприятия, целью которых служит командообразование и создание и поддержание благоприятного социального климата в организации. Руководитель в организации является координатором, наставником, организатором и высококвалифицированным специалистом.
«START» имеет свой логотип (рисунок 24).
Рисунок 23 – Логотип «START»
В организации слабо развита маркетинговая деятельность. Задачи маркетолога стоят перед генеральным директором, а основной его целью является построение сети внешних коммуникаций и поиск возможностей занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. Он выполняет роль буфера между внешней средой — рынком и внутренней средой — компанией.
На текущем этапе развития организации для продвижения используются:
- личные продажи (используются только для B2B)
- ведение страницы Instagram и группы в Facebook;
- SEO
- видеопромо
- контекстная реклама (основной способ продвижения)
На основе краткой характеристики организации можно сказать, что «START» относительно молодой, но уже успевший зарекомендовать себя на рынке, видео сервис, который имеет запоминающийся фирменный стиль. «START» постоянно развивается и совершенствует свои возможности в достаточно быстром темпе за счет опытных и квалифицированных сотрудников. Однако в «START» существуют недостатки в маркетинговой деятельности. Предприятие сразу нашло свою нишу среди потребителей и успешно функционирует в ней уже не первый год. Однако на рынке присутствует сильная конкуренция и главное для предприятия сегодня – не потерять доверие клиентов.
Чтобы определить сильные и слабые стороны компании, а также выявить основные проблемы сервиса, был проведен опрос (приложение 2). Респондентами стали 100 человек из 5 городов России (Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Екатеринбург, Калуга) в возрасте 20 – 50 лет.
На основе полученных данных построим многоугольник конкурентоспособности, для более наглядного анализа (рисунок 25).
Рисунок 24 – Многоугольник конкурентоспособности[1]
Как следует из данной диаграммы, «START» уступает своим конкурентам в отношении спектра услуг и узнаваемости бренда. Однако выигрывает в уникальности предлагаемых услуг. Всё перечисленное говорит о том, что у организации есть хорошие возможности для работы на долгосрочную перспективу, расширения рынка.
Для понимания конкурентоспособности компании и возможности максимизировать свою прибыль мы провели также внешний анализ по модели 5 сил конкуренции Майкла Портера. Для этого мы оценили уровень угроз по 5-ти направлениям: товары-заменители, оценка уровня внутриотраслевой конкуренции, оценка угрозы входа новых игроков, оценка угрозы ухода потребителей, оценка угрозы со стороны поставщиков. Оценка параметров проводилась по 3-х бальной шкале (Приложение 4). На основе проведенного анализа была составлена сводная таблица (таблица 8).
Таблица 5 — Сводная таблица 5-ти сил конкуренции М. Портера[2]
| Параметр | Уровень влияния | Описание |
| Угроза со стороны товаров-заменителей | Высокий | Есть угроза уменьшения доли рынка, поскольку появляется все больше собственных отделов разработки. |
| Угрозы внутриотраслевой конкуренции | Высокий | Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Услуга на рынке имеет некоторые отличительные от конкурентов свойства, но некоторые ключевые характеристики среди компаний схожи. Повышение цен будет снижать конкурентоспособность компании. |
| Угроза со стороны новых игроков | Высокий | Высок риск входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа. |
| Угроза потери текущих клиентов | Средний | Портфель клиентов обладает невысокими рисками (объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами). Услуга частично уникальна, есть отличительные характеристики важные для клиентов. На конкурентов клиент будет переключаться при существенной разнице в цене или снижением удовлетворенности качества услуг. |
| Угроза нестабильности поставщиков | Низкий | Отсутствует зависимость от поставщиков. |
Таким образом, для компании основные угрозы представляет внутриотраслевая конкуренция и вхождение на рынок новых игроков. Также на конкурентоспособность компании может оказать влияние угроза со стороны товаров-заменителей и угроза потери текущих клиентов.
Сервис «START» обладает преимуществами в отношении большей доли рынка и уникальности предлагаемых услуг. Однако стоит уделить большее внимание наполнению официального сайта и расширению спектра услуг и узнаваемости бренда. Всё перечисленное говорит о том, что у организации есть хорошие возможности для работы на долгосрочную перспективу, расширения рынка.
Для уменьшения негативного влияния перечисленных угроз мы разработали ключевые направления работ:
- концентрировать действия на целевом рынке, где важны уникальные характеристики, и повышать осведомленность об уникальных особенностях услуг;
- выстроить процесс мониторинга предложений конкурентов и появления новых игроков;
- повышать и поддерживать лояльность клиентов.
3.2 Анализ текущей рекламной стратегии START и ее эффективности
В качестве информационной основой, которая используется для формирования взвешенных выводов о текущем положении дел в рамках финансово-хозяйственной системы предприятия, используются данные бухгалтерской отчетности сервиса «START». Это позволяет понять, как эффективность предприятия, так и общий уровень финансовых рисков. Также элементами информационной основы являются отдельные макроэкономические индикаторы, в том числе индекс инфляции, средние процентные ставки в банковском секторе, а также другие данные регулятора и статистической службы. В качестве анализа выбран период с начала 2018 по начало 2020 гг.
По результатам работы сервиса «START» за три года выручка компании выросла на 3964% и составила 575 508 000 руб. Прибыль от продаж увеличилась с 2018 до 2020 на 68% за три года.
| Результаты деятельности | ед.изм. | Годы | Темп прироста, % | |||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2020/ 2018 | |||
| Выручка | тыс. руб. | 14 161 | 167 800 | 575 508 | 1085 | 243 | 3964 | |
| Прибыль от продаж
| тыс. руб | -94 737
| -161 009
| 64 661
| 169 | 40 | 68 | |
| Коммерческие расходы | тыс. руб. | 45 473
| 120 846 | 180 094 | 166 | 49 | 296 | |
| Валовая прибыль | тыс. руб. | -43 778 | -12 143 | 291 336 | 28 | 2399 | 665 | |
| Чистая прибыль | тыс. руб. | -83 159 | -174 443 | -7 477 | 210 | 4 | 9 | |
| Прочие расходы | тыс. руб. | 4 794 | 24 884
| 29 544 | 419 | 19 | 516 | |
| Прибыль до налогооблажения | тыс. руб. | -102 713 | -212 118
| -7 565 | 206 | 3,5 | 7 | |
| Рентабельность продаж | % | -309 | -7 | 50 | 302 | 57 | 359 | |
| Активы | тыс. руб. | 113 341 | 197 840 | 387 622 | 84499 | 189782 | 274281 | |
| Рентабельность активов | % | 73 | 88 | 2 | 15 | -86 | -71 | |
Таблица 6 — Основные экономические показатели «START» в 2018-2020 гг.[3]
Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной видео продукции. Так, в 2020 году относительно 2018 года рентабельность продаж выросла на 359%.
Изменения ROA в течение трех лет показывают стабильный прирост, что характеризует степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия.
Рост активов сервиса «START» в 2020 г. увеличился до 387 622 000 руб. против 113 341 000 руб. в 2018 г. свидетельствует о повышении экономического потенциала, то есть о наличии у предприятия большего объема имущества, необходимого для выполнения как операционных, так и финансовых и инвестиционных задач.
Рисунок 25 – Динамика активов сервиса «START»[4]
В 2018-2020 гг. такую динамику (рост на 242%) определяли оба составных элемента активов, а именно как оборотные (прирост 82,65%), так и необоротные (719,4%). Следующие составные части общей суммы активов сервиса «START» привели к росту результативного показателя:
- нематериальные активы (+85,26%);
- отложенные налоговые активы (+193,56%);
- запасы (+20600%);
- дебиторская задолженность (+36,45%);
- денежные средства и денежные эквиваленты (+2 254,91%).
От таких элементов сервиса «START» эффект был противоположным:
- основные средства (-41,77%);
- налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (-70,94%).
Рисунок 26 – Динамика активов сервиса «START» [5]
Предприятие расширяет свою базу источников финансирования на 242% в 2018-2020 гг. как за счет долгосрочных (на 17825%) и краткосрочных обязательств (на 217,12%). Это может привести к таким негативным последствиям как усиление долговой нагрузки и зависимости от внешних поставщиков финансовых ресурсов.
Следующие элементы долгосрочных и краткосрочных источников финансирования сервиса «START» стимулировали повышение результативного показателя:
- долгосрочные заемные средства (+30 000 тыс. руб.);
- краткосрочные заемные средства (+210,51%);
- кредиторская задолженность (+221,02%);
- доходы будущих периодов (+8 625 тыс. руб.).
- резервы предстоящих расходов и платежей (+224,75%).
Обратный эффект оказывали следующие элементы:
— Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (-181 908 тыс. руб.)
— Отложенные налоговые обязательства (-32,14%)
— Прочие краткосрочные обязательства (-100%)
Таблица 7 – Динамика доходов, расходов и финансовых результатов сервиса «START», тыс. руб.
| Элемент доходов, расходов или финансовых результатов | Год | Абсолютный прирост (отклонение),+,– | Относительный прирост (отклонение), % | |||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2020/ 2018 | |
| Выручка | 14 161 | 167 800 | 575 508 | 153 639 | 407 708 | 1 084,94 | 242,97 | 3 964,04 |
| Себестоимость продаж | 57 939 | 179 943 | 284 172 | 122 004 | 104 229 | 210,57 | 57,92 | 390,47 |
| Валовая прибыль (убыток) | -43 778 | -12 143 | 291 336 | 31 635 | 303 479 | -72,26 | -2 499,21 | -765,48 |
| Коммерческие расходы | 45 473 | 120 846 | 180 094 | 75 373 | 59 248 | 165,75 | 49,03 | 296,05 |
| Управленческие расходы | 5 486 | 28 020 | 46 581 | 22 534 | 18 561 | 410,75 | 66,24 | 749,09 |
| Прибыль (убыток) от продаж | -94 737 | -161 009 | 64 661 | -66 272 | 225 670 | 69,95 | -140,16 | -168,25 |
| Проценты к получению | 26 | 55 | 172 | 29 | 117 | 111,54 | 212,73 | 561,54 |
| Проценты к уплате | 3 256 | 29 973 | 42 854 | 26 717 | 12 881 | 820,55 | 42,98 | 1 216,15 |
| Прочие доходы | 48 | 3 693 | 0 | 3 645 | -3 693 | 7 593,75 | -100 | -100 |
| Прочие расходы | 4 794 | 24 884 | 29 544 | 20 090 | 4 660 | 419,07 | 18,73 | 516,27 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | -102 713 | -212 118 | -7 565 | -109 405 | 204 553 | 106,52 | -96,43 | -92,63 |
| Текущий налог на прибыль | 0 | 37 275 | 546 | 37 275 | -36 729 | деление на ноль | -98,54 | деление на ноль |
| Изменение отложенных налоговых обязательств | -167 | 0 | 0 | 167 | 0 | -100 | деление на ноль | -100 |
| Изменение отложенных налоговых активов | 19 721 | 74 550 | 176 | 54 829 | -74 374 | 278,02 | -99,76 | -99,11 |
| Прочее | 0 | 400 | 458 | 400 | 58 | деление на ноль | 14,5 | деление на ноль |
| Чистая прибыль (убыток) | -83 159 | -174 443 | -7 477 | -91 284 | 166 966 | 109,77 | -95,71 | -91,01 |
Как показано в таблице 9, совокупная сумма доходов сервиса «START» была равна 575 680 тыс. руб. в 2020 г., что выше значения 2018 г. на 3 944,12%. Такая динамика показателя связана с влиянием следующих факторов:
- рост выручки (+3 964,04%);
- рост процентов к получению (+561,54%).
Таблица 8 – Динамика объема доходов сервиса «START», тыс. руб.
| Элементы доходов | Год | Абсолютный прирост (отклонение),+,– | Относительный прирост (отклонение), % | |||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2020/ 2018 | |
| Выручка | 14 161 | 167 800 | 575 508 | 153 639 | 407 708 | 1 084,94 | 242,97 | 3 964,04 |
| Прочие доходы | 48 | 3 693 | 0 | 3 645 | -3 693 | 7 593,75 | -100 | -100 |
| Доходы от участия в других организациях | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | деление на ноль | деление на ноль | деление на ноль |
| Проценты к получению | 26 | 55 | 172 | 29 | 117 | 111,54 | 212,73 | 561,54 |
| Всего доходы | 14 235 | 171 548 | 575 680 | 157 313 | 404 132 | 1 105,11 | 235,58 | 3 944,12 |
Сокращение показателя происходит в связи со следующими причинами: снижение прочих операционных доходов (-100%). Результативная сумма доходов сервиса «START» состоит на 99,97% из выручки, 0,03% из процентов к получению. Анализ структуры доходов сервиса «START» показывает, что удельный вес выручки вырос на 0,49%.
Таблица 9 – Структурные изменения в сфере формирования доходов сервиса «START», %
| Показатели | Год | Абсолютный прирост (отклонение),+,– | ||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2020/ 2018 | |
| Выручка | 99,48 | 97,82 | 99,97 | -1,66 | 2,15 | 0,49 |
| Прочие доходы | 0,34 | 2,15 | 0 | 1,82 | -2,15 | -0,34 |
| Доходы от участия в других организациях | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Проценты к получению | 0,18 | 0,03 | 0,03 | -0,15 | -0 | -0,15 |
| Всего доходы | 100 | 100 | 100 | — | — | — |
Рыночное положение сервиса «START» стабильное, о чем свидетельствует устойчивый и высокий удельный вес дохода от основных видов деятельности. Поэтому даже в условиях жесткой конкурентной борьбы сервиса «START» может проводить прогнозируемую деятельность.
Наблюдается повышение конечного финансового результата сервиса «START» на 95 148 тыс. руб. в течение 2018-2020 гг.
Таблица 10 – Динамика финансового результата по видам деятельности сервиса «START», тыс. руб.
| Тип финансового результата | Год | Абсолютный прирост (отклонение),+,– | ||||
| 2018 | 2019 | 2020 | 2019/ 2018 | 2020/ 2019 | 2020/ 2018 | |
| Результат основной деятельности | -94 737 | -161 009 | 64 661 | -66 272 | 225 670 | 159 398 |
| Результат финансовых операций | -3 230 | -29 918 | -42 682 | -26 688 | -12 764 | -39 452 |
| Результат от прочей обычной деятельности | -4 746 | -21 191 | -29 544 | -16 445 | -8 353 | -24 798 |
| Финансовый результат до налогообложения | -102 713 | -212 118 | -7 565 | -109 405 | 204 553 | 95 148 |
Рентабельность производственных фондов сервиса «START» находилась на уровне -583,91% в 2020 г, что на 11 018,55% больше значения на конец 2018 г. Рентабельность продаж показывает, как уровень конкурентоспособности предприятия, так и общую эффективность текущей бизнес-модели сервиса «START». В 2020 г. сервиса «START» на каждый рубль продаж получило нулевой результат от продаж. Неприемлемое значение показателя говорит о том, что текущая деятельность приводит к обесценивают активов и снижению благосостояния собственников. Уровень операционной маржы сервиса «START» оставался устойчивым в 2018-2020 гг.
В департаменте маркетинга были проведены сборы статистики и анализ каналов, которые актуальны и на данный момент сервис внедрил:
- CRM-систему. Данный способ анализа помогает предприятию определять плотность посещения видеосервиса;
- Динамический коллтрекинг. Данный способ анализа помогает оценивать и отслеживать эффективность каждого используемого канала продвижения, который использует сервис «START» для привлечения потребителей. Плюсом ко всему, данный способ предоставляет возможность прослушивать обратную связь менеджеров на звонки клиентов с целью контроля и возможной корректировки скриптов разговоров. Данный способ предоставляет возможность устранять «косяки» и улучшить работу менеджеров, что хорошо повлияет на работоспособность данного канала и улучшит отношение потребителей.
- Счетчики «Яндекс.Метрика» и Google Analytics. Теперь у сервиса есть та необходимая информация, которая помогает отслеживать интернет-трафик и конверсию действий посетителей сайта.
Для продвижения видеосервисов самой действенной рекламой была и остается контекстная реклама.
Сайт видеосервиса START оснащен подробнейшей информацией о видео сервисе: предстоящие новинки, о самом видео сервисе. Потребитель может выяснить всю интересующую его информации о самом видео сервисе, так и об услугах, которые он предоставляет. Инфраструктура сайта предельно понятна и насыщена визуальными дополнительными образами (Приложение 5). Для данной площадки в 2020 году проводилась рекламная кампания в сети Интернет (реклама на поиске и РСЯ), благодаря которой предприятие увеличило посещаемость сайта, число кликов и повышение прибыли с помощью сайта.
Улучшить узнаваемость бренда, настроить взаимодействие с нужной аудиторией и повысить продажи, можно путем присутствия в социальных сетях.
Фундаментом маркетинговой стратегии развития ООО «Старт.ру» на российском рынке можно предложить такие направления, как формирование мощного продвижения в социальных сетях и создание ясной картины бизнеса в сети интернет в виде грамотно-выстроенного, с точки зрения UIX/UI дизайна. Для сервиса START главной целью является захват как можно большей части рынка России в условиях жесткой конкуренции.
Главная задача социальных сетей компании – это нести в себе максимальную полезность для своего подписчика. START представлен в ведущих социальных сетях, таких как: Instagram, YouTube, Вконтакте, Facebook и TikTiok.
Сервис активно развивает свои социальные сети, что демонстрирует динамика по количеству подписчиков социальных сетей START.
| Вконтакте | FB | Youtube | ||
| Начало 2019 | 6000 | 38000 | 9600 | 112031 |
| Начало 2020 | 25300 | 169000 | 11123 | 228349 |
| 2021 | 43111 | 391170 | 391170 | 862807 |
Таблица 11 — Динамика по количеству подписчиков[6]
Целевая аудитория сервиса люди в возрасте 25-45, с упором на женскую аудиторию.
У социальных сетей есть множество преимуществ перед другими механизмами онлайн-маркетинга, примерами которых являются поисковая оптимизация, контекстная и баннерная реклама.
Основные преимущества рекламы в социальных сетях:
— «сарафанное радио»;
— не рекламный формат;
— интерактивное взаимодействие.
Приоритетные площадки для видеосервиса START на текущий момент это: Instagram, YouTube, TikTok. Наиболее эффективные технологии продвижения брендов в данных социальных сетях:
- таргетированная реклама
- публикация продающих и вирусных постов (заметки, которые содержат информацию о новинках, акциях, новостях компании)
- проведение конкурсов, розыгрышей, мероприятий
- сотрудничество с блогерами
START использует все вышеперечисленные инструменты продвижения, кроме сотрудничества с блогерами и лидерами мнений. А, например, Okko тем временем, уже не единожды проводил кампании по привлечению подписчиков с помощью инфлюенсеров. Так, в 2018 году работа с блогерами увеличила уровень ER до7% и уменьшила стоимость привлечения пользователя в 2,5 раза по сравнению с таргетированной рекламой. Подобный успешный кейс Okko провел и в феврале 2019 года. Таким образом, с помощью блогеров удалось закрыть сразу две задачи: привлечь подписчиков в социальные сети и покупателей на сайт.
Чтобы понимать, как выстраивать SMM-стратегию для компании,
необходимо проанализировать конкурентов. Это может помочь заполучить часть их аудитории и не дать конкурентам переманить клиентов START.
Площадка Instagram, также как и сайт, играет информационную роль (Приложение 6). Здесь выставляются фотографии акций и новостей. Данная площадка эффективно выполняет свои функции, аудитория активно работает с профилем, комментируя посты, ставя лайки и, выставляя фотографии с хештегом аккаунта.
Так как площадка Instagram является одной из основных социальных сетей для START и его конкурентов, то проведем ее конкурентный анализ за период 30.04.2021 – 29.05.2021.
| START | Okko | КиноПоиск | IVI | |
| Кол-во подписчиков | 392 000 | 162 738 | 681 328 | 510 946 |
| ER day, % | 7.064 | 0.386 | 5.212 | 0.541 |
| ER post, % | 1.766 | 0.172 | 1.718 | 0.133 |
| Кол-во постов | 201 | 66 | 645 | 79 |
| Кол-во лайков | 24 407 | 16766 | 1 018 496 | 77 433 |
| Всего комментариев | 290 | 1444 | 11 352 | 2 730 |
Таблица 12 — Анализ конкурентов в сети Instagram за период 30.04.21 -29.05.2021[7]
Из проведенного конкурентного анализа мы видим, что START показывает самый высокий показатель вовлеченности пользователей, но занимает только третье место по количеству подписчиков, уступив КиноПоиску и IVI.
Самый высокий уровень вовлеченности в Instagram за анализируемый период, START продемонстрировал 20 мая. Такой высокий показатель, можно объяснить тем, что в этот день компания разместила у себя на странице в социальной сети гид по сериалам START. Что вызвало активное обсуждение пользователей в комментариях и сохранения поста.
Рисунок 27 — ER за 20.05.21
Несмотря на то, что продвижение в социальных сетях это один из самых стандартных инструменты маркетинга, он считается одним из самыми действующих и самых не дорогостоящих инструментов. Потребитель привык к такому продвижению, что не отталкивает. А информативность и узнаваемость находится на высоком уровне. Все, что разрабатывает отдел маркетинга данной организации – яркое, привлекающее внимание, информативное, качественное и динамичное. Люди, которым интересна деятельность данного видео сервиса получают отличную рекламу и внимание.
Подводя итоги анализа экономических показателей и рекламной стратегии START, необходимо разработать стратегию, которая позволит стабильно и уверенно наращивать показатели, укрепляя свое положение на рынке. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.
Эта технология широко используется в стратегическом управлении и менеджменте, так как является одновременно простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности компании на рынке.
Проведем SWOT-анализ сервиса «START», возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны внутренней среды организации объединены в SWOT-анализ в таблице 12.
Таблица 13 – SWOT- матрица[8]
| Возможности | Угрозы | |
| — совершенствование технологий видеопроизводства; — высокий спрос на онлайн видеоконтент; — широкий выбор поставщиков; — проведение тендеров потенциальными клиентами; — государственные программы в поддержку малого и среднего бизнеса — банкротство фирм-конкурентов; — высокий спрос на видеосервисы; | — появление новых инструментов продвижения у конкурентов; — повышение уровня цен на производство фильмов; — влияние поставщиков; — слияние организаций и усиление конкурентной борьбы; — изменение предпочтений потребителей | |
| Сильные стороны | «Сила и возможности» | «Сила и угрозы» |
| — Налаженные партнерские отношения с поставщиками фильмов — Собственный контент — Налаженная работа с клиентами — Высокий уровень сервиса — Квалифицированные кадры — Наличие собственного мобильного приложения
| — предложение клиентам дополнительных скидок и удобных условий оплат; — использование новых методов продвижения — увеличение доли рынка; — участие в тендерах; — расширение спектра предлагаемых услуг | — изучение и анализ деятельности конкурентов; — активный мониторинг изменений на рынке видеосервисов; — проведение маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей потребителей |
| Слабые стороны | «Слабость и возможность» | «Слабость и угрозы» |
| — Недостаточно эффективная маркетинговая деятельность — Отсутствие у клиентов привязанности к бренду — Низкая узнаваемость бренда | — изменение системы маркетинговых коммуникаций — совершенствование официального сайта организации, продвижение в социальных сетях и на различных мероприятиях для повышения узнаваемости бренда | — проведение постоянного мониторинга рынка для расширения своего уникального торгового предложения |
В целом, по проведенному анализу, можно сделать вывод о наличии достаточно крупных конкурентных преимуществ. Из SWOT-анализа видно, что компания молодая и стремится к завоеванию рынка. Однако, не всем направлениям деятельности уделяется достаточно внимания, и они могут стать причиной значительных потерь положения на рынке при отсутствии системной последовательности в реализации маркетинговой деятельности