Страницы: 1 2
Глава Ⅱ. Практическая часть.
2.1. Работы и мероприятия, направленные на улучшение качества клиентского сервиса.
Клиентский сервис – это подход, основанный на чётко прописанных стандартах, принципах и обязанностях, направленный на обеспечение высокого сервиса. Клиентоориентированность – это подход, основанный на личном отношении сотрудника к клиентам. То есть, это действия, зависящие от инициативы самого сотрудника, которые он делает по собственному желанию. Важно помнить эту разницу между клиентоориентированостью и клиентским сервисом, основной смысл которой: клиентоориентированность – это люди, а клиентский сервис – это правила. Поэтому добиться высокого сервиса, можно через четкую сводку правил, стандартов и процедур. Но при внештатных ситуация, если сотрудники организации не являются клиентоориентированными, то услуга не будет оказана с надлежащим качеством сервиса. Это означает, что в идеале необходимо внедрять и систему клиентского сервиса, и обучать персонал клиентоориентированности. В каждой организации, предоставляющей те или иные услуги, в стандартах обслуживания должны быть прописаны все глобальные шаги (процедуры) и далее они должны быть разбиты на мини–действия: по типу: подписание договора, разговор по телефону после первого контакта, ожидание заказа и т.д. Это нужно, чтобы потом на каждый шаг детально написать инструкцию и прописать все до мелочей, учитывая действия сотрудников при отклонении от процедуры, проходящей стандартно. Качественный клиентский сервис – это не только работа с клиентом во время оказания услуги. Это также работа с будущими клиентами, сбор обратной связи уже после оказания услуги, работа с отзывами от клиентов на всех платформах, работа с потенциальными клиентами и др. За каждый процесс работы с клиентом должен отвечает отдельный человек. В наше время, особенно в малом бизнесе, очень популярна много профильность сотрудников. Это значит, что за одной единицей персонала закреплен обширный перечень задач разного характера. И с одной стороны это обеспечивает легкую взаимозаменяемость сотрудников, исключает ошибки в коммуникациях между разными отделами и готовит не узкопрофильные кадры, а с другой стороны размывает рамки ответственности. Поэтому на каждом участке, должен быть зафиксирован свой ответственный. И эти ответственности должны быть добавлены к пунктам в перечне обязанностей в должностной инструкции сотрудника. Вообще, разделение ролей в компании очень важное стратегическое решение. Ведь если не будет ответственных лиц, то простыми словами не с кого будет спрашивать. Даже действия многопрофильных сотрудников можно разделить по зонам и назначить ответственных. Зачастую, сам исполнитель услуги не в силах в полной мере оценить свои собственные действия, поэтому для объективности оценки руководящий персонал должен быть ответственным за все процессы, играющие роль в обеспечении качества услуги. Всё это означает, что организации для обеспечения клиентского сервиса необходимо сформировать правила взаимодействия с клиентами для каждого ответственного лица на его этапе работы. И всё это будет базироваться на миссии и философии компании. У каждой компаний объём и содержание единых стандартов обслуживания различное. Шаблонного решения в данном вопросе не существует, по причине того, что рынок услуг весьма специфичен и индивидуален. Однако в прописные стандарты клиентского сервиса в обязательном порядке должны входить следующие понятия:
• Термины и определения. Все слова, которые будут использоваться в ходе всех страниц должны быть кратко пояснены. В особенности это нужно сделать с теми, что могут иметь двойные понятия.
• Общие положения. Введение к документам, где рассказывается для кого, зачем, почему. На этих страницах сотрудник должен изучить и осознать всю ценность.
• Основные принципы. Основная идеология работы в компании. Обычно это около 10–20 пунктов с общими (надёжность, честность, скорость и др.), но в то же время важными словами.
• Стандарты общения. Прописываются все моменты взаимодействия на разных этапах. Например, если это выдача заказа, значит расписывается, как выглядит процесс, что говорить, как себя вести, что запрещено и т.д.
• Внешний вид. Описание, как должен выглядеть сотрудник в зависимости от его должности, пола и задачи. Пункт не сложный, но должен быть, так как для многих компаний внешний вид – это главная точка контакта. Самый большой раздел из перечисленных, это «Стандарты общения». Когда организация разрабатывает новые стандарты качества для клиентского сервиса, то это накладывает на сотрудников дополнительную ответственность и работу. А чем больше ответственности и работы, тем выше заработную плату ожидает сотрудник. Для этого необходимо не забывать об поощряющих коэффициентах или бонусы за успешное выполнение стандартов. И обязательно также предусмотреть систему штрафов за нарушения в работе с клиентом.
Обслуживание высокого качества является одной из самых важных задач предприятия сферы услуг. От качества обслуживания напрямую зависит настроение, впечатление о предприятии, удовлетворенность клиентов услугой. Предприятие с высококачественным обслуживанием будет обеспечено хорошими отзывами и рекомендациями, что позволит привлечь новых клиентов и расширить базу постоянных, а, следовательно, повысить прибыльность и конкурентоспособность предприятия.
1. Использование современных каналов продвижения и обратной связи.
Необходимо создание веб-сайта и группы в социальной сети «В Контакте».
В настоящее время корпоративный сайт – это важнейший канал продвижения и инструмент повышения эффективности деятельности предприятия.
Создание и продвижение корпоративного сайта позволит АО «Почта России» быть доступными для клиента во всех отношениях. Клиенты смогут в любое время получить информацию о предприятии, о предлагаемых товарах и услугах. Сайт является важнейшим инструментом продвижения, с помощью которого жители близлежащих населенных пунктов смогут узнать о предприятии и соответственно в дальнейшем стать его клиентами. АО «Почта России» необходимо создание удобного и понятного сайта. Желательно на сайте предусмотреть функцию заказа обратного звонка, которая является дополнительным способом удержания клиента.
На сегодняшний день одним из наиболее эффективных каналов продвижения бизнеса и связи с клиентами являются социальные сети. Социальные сети предоставляют возможность своим пользователям следить за мировыми новостями, обмениваться фотографиями, видео и музыкой, общаться.
Наиболее популярной социальной сетью в России является «ВКонтакте». Посредством создания группы в «ВКонтакте» АО «Почта России» сможет решить следующие задачи:
— продвижение предприятия;
— повышение узнаваемости и известности;
— формирование общественного мнения о товарах или услугах;
— создание дополнительного канала связи с клиентами;
— расширение каналов сбыта (за счет создания каталога товаров в группе);
— увеличение посещаемости сайта предприятия.
Современные каналы общения позволяют активно поддерживать связь со своими потребителями, повысить их лояльность. Корпоративный сайт, социальные сети позволяют перейти от монолога к диалогу с клиентом. Во-первых, через статьи, полезные советы, информацию о новинках и особенностях товара/услуги, можно просвещать потребителей, увеличить продажи.
Во-вторых, посредством опросов, обсуждения в режиме онлайн можно оперативно проводить оценку качества обслуживания и своевременно принимать меры по устранению недостатков.
3. Внедрение системы мониторинга качества обслуживания. Качество обслуживания клиентов на предприятии сферы услуг является тем фактором, который влияет на общее восприятие клиентом предприятия, его продуктов и услуг, отношения к нему. Качество обслуживания способствует росту вовлеченности клиента в бизнес. Чем лучше он воспринимает качество обслуживания, тем больше его лояльность. Тем больше вероятность того, что он простит предприятию его недостатки. Тем больше вероятность того, что он повторит свою покупку в случае, если ему снова понадобится товар или услуга, предлагаемые предприятием. Тем больше вероятность того, что он предложит предприятию свое видение того, как улучшить товар или услугу или бизнес-процесс в целом. Все это идет на благо эффективности деятельности предприятия, его финансовой стабильности, рыночным перспективам и конкурентоспособности. По этим причинам так важно управлять степенью удовлетворенности клиента. Основным принципом работы АО «Почта России» должна стать концентрация на клиенте. Предприятию необходимо превзойти требования и ожидания клиента. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Прежде всего, необходимо уделить внимание совершенствованию системы опроса клиентов и системы учета степени удовлетворенности услугами ОПС. С этой целью клиентам может быть предложено после каждого посещения предприятия оставлять рецензии на качество обслуживания. Рецензии могут быть зафиксированы в соответствующих опросных листах, предлагаемых клиентам во время посещения ОПС. В результате систематизации опросных листов можно получить наиболее достоверные сведения об ожиданиях и степени удовлетворенности клиентов. Использование технических средств позволит снизить трудоемкость этой работы. Другими словами, на предприятии необходимо создать соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требует клиент, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям, и в какой степени услуги удовлетворяют потребности клиентов. АО «Почта России» необходимо проводить постоянный мониторинг качества обслуживания, комплексно используя такие методы, как: анализ книги жалоб и предложений, опрос клиентов, метод тайного покупателя, непосредственное наблюдение руководства за работой персонала. Мониторинг качества обслуживания позволит не только повысить качество обслуживания, но и выявить потребности клиентов, определить конкурентоспособность предприятия и рекламный источник, привлекший клиента.
Еще немаловажным фактором, влияющим на качество услуг, является механизация производственных процессов по обработке материальных потоков почты. Поэтому специалистами департамента проводятся плановые проверки эксплуатации почтообрабатывающего оборудования, которые также выявляют характерные недостатки в организации работы. По итогам проверок эксплуатационной деятельности и эксплуатации почтообрабатывающего оборудования разрабатываются планы мероприятий по устранению нарушений. Такая схема работы департамента в части проведения проверок позволяет руководителям филиалов обратить внимание на работу подчиненных объектов почтовой связи, своевременно устранять ошибки, выявляемые в других филиалах, что в итоге должно положительно отразиться на качестве предоставляемых услуг почтовой связи.
Таким образом, АО «Почта России» необходимо провести комплекс мероприятий по повышению качества обслуживания за счет:
— использования современных каналов продвижения и обратной связи;
— внедрения системы мониторинга качества обслуживания;
— повышения эффективности использования основных фондов предприятия;
— механизации производственных процессов по обработке материальных потоков почты.
2.2. Мероприятия, направленные на поддержание качества клиентского сервиса на высоком уровне;
Постоянное улучшение
Деятельность, направленная на постоянное улучшение результативности процессов по инициативе руководителя или участников процессов, является более предпочтительной, чем устранение несоответствий посредством корректирующих действий.
Деятельность по постоянному улучшению снижает вероятность возникновения несоответствий и минимизирует потери.
Задача руководителей всех уровней — постоянное улучшение процессов, закрепленных за ними.
Необходимо стремиться к улучшению процессов организации, с точки зрения:
• повышения результативности (степени выполнения требований);
• повышения эффективности (например, через оптимизацию ресурсов);
• упорядочения воздействий на процесс (например, изменения процедур и регламентов);
• применения лучших методов работы, передового опыта, не ожидая появления проблемы, чтобы выявить возможность улучшения.
Диапазон улучшений, может быть, от постепенных ежедневных шагов до стратегических проектов прорыва.
Основой постоянного улучшения является активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.
Этого можно добиться посредством такой деятельности, как:
• определение стратегии предприятия и политики;
• лидерство руководства в вопросах улучшения;
• постановка целей для всех уровней организации;
• сравнение с достижениями конкурентов и лучшей практикой;
• вовлечение работников в деятельность по улучшению;
• командная работа в рамках проектов;
• постоянное обучение ‚и повышение квалификации;
• признание и вознаграждение за достижение улучшений.
Уровни принятия корректирующих, предупреждающих действий и действий по постоянному улучшению
Анализ причин несоответствий, принятие и разработка корректирующих и предупреждающих действий, а также деятельность по постоянному улучшению могут проводиться на разных уровнях управления предприятия.
1) Оперативные мероприятия заводского уровня: совещания директоров по направлениям (Матрица совещаний).
2) Перспективные мероприятия заводского уровня: план технического перевооружения; план качества.
3) Оперативные совещания в подразделениях: дни качества в подразделениях; рабочие совещания (Матрица совещаний).
4) Плановая работа по обеспечению постоянного соответствия продукции, процессов и контроля.
Организация корректирующих и предупреждающих действий в производстве
Несоответствия в продукции, процессах, контроля выявляются и регистрируются в процессе ежедневного и периодического надзора.
При обнаружении несоответствия в продукции, процессе, контроля, лицо, обнаружившее несоответствие, оперативно доводит информацию до руководителя и регистрирует несоответствие в Журнале решения проблем, или в Журнале повседневного надзора.
Лицо, обнаружившее несоответствие, при его регистрации должен указать свою должность и фамилию в соответствующей графе.
Руководитель соответствующего подразделения, получив информацию о несоответствии (проблеме), проводит анализ причин возникновения несоответствия и разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия по устранению причин возникновения несоответствий в продукции, осуществляет контроль за их выполнением и оценивает результативность.
Если причина возникновения несоответствия:
• заключается в нарушении или невыполнении последовательности операций, методов и технологических режимов;
• известна и отражена в «Классификаторе несоответствий»;
• ясна без необходимости проведения комплексного анализа, то в таких случаях технолог, мастер, бригадир оперативно разрабатывает и контролирует проведение корректирующих и предупреждающих действий по устранению несоответствия.
В противном случае — если: принятые меры не позволили устранить несоответствие или однозначно определить причину его возникновения;
B «Классификаторе несоответствий» отсутствует анализируемое на данный момент несоответствие, то Начальнику ОПС необходимо провести всесторонний анализ состояния процессов и всех производственных факторов, с привлечением специалистов других подразделений, ответственных за надзор состояния производственных факторов и по завершении анализа перейти к разработке корректирующих и предупреждающих действий.
Начальник ОПС фиксирует в Журнале повседневного надзора, Журнале Решения проблем причины возникновения несоответствия, разработанные корректирующие и предупреждающие действия, исполнителей и сроки выполнения.
Обязательным этапом проведения корректирующих и предупреждающих мер является оценка их результативности. Если принятые меры не устраняют несоответствия или не устраняют причины их возникновения, цикл работ по анализу этих причин, разработке мероприятий и их внедрению повторяется.
При невозможности проведения какого-либо этапа работ своими силами информацию о несоответствии сообщается руководству цеха (подразделения).
Руководство цеха организует работы по проведению анализа причин появления несоответствий или разработке мероприятий с привлечением специалистов подразделений, в компетенции которых находится решение данных проблем (цеховая, заводская комиссии).
Анализ причин появления несоответствий
Все несоответствия, относящиеся к продукции, процессам и контроля должны быть проанализированы соответствующими должностными лицами с целью установления причин их возникновения. При проведении анализа причин возникновения несоответствий следует:
• установить возможное влияние всех фактических и потенциальных производственных факторов;
• определить место возникновения несоответствия, форму проявления и возможные последствия.
Получив информацию о несоответствии, проводится всесторонний анализ состояния всех производственных факторов, действующих на рабочем месте.
При необходимости, к анализу привлекаются специалисты других подразделений, ответственные за надзор состояния производственных факторов. Созывается комиссия по принятию решений, цеховая, межцеховая или заводская.
Комиссия должна установить взаимосвязь между несоответствием и его причиной с учетом возможного влияния всех фактических и потенциальных производственных факторов на возникновение несоответствий.
Результатом проведенного анализа должно быть:
• определение причины возникновения несоответствия;
• разработка мероприятий по устранению и дальнейшему предупреждению появления несоответствий вновь (корректирующие и предупреждающие действия).
Срок, в который должен быть проведен анализ не более 3-х дней.
Результат — определение причины возникновения несоответствия, разработка мероприятий по устранению и дальнейшему предупреждению появления несоответствия вновь.
Документированный протокол анализа должен включать указания о корректирующих и предупреждающих действиях.
При этом в Журналах «Решение проблем» и «Повседневного надзора» в соответствующих графах дается ссылка на данный протокол.
Разработка и проведение корректирующих и предупреждающих действий
Целью разработки мероприятий по устранению несоответствий является определение:
корректирующих действий — по оперативному устранению конкретной причины возникновения несоответствий;
предупреждающих действий — по устранению причин потенциальных несоответствий, т.е. несоответствий, которые могут возникнуть.
Процесс проведения мероприятий по устранению причин возникновения несоответствий предусматривает планирование (организацию), осуществление и отчетность за выполнение мероприятий.
Ответственные работники определяют содержание мероприятий, исполнителей, сроки выполнения и контролируют полноту и качество выполнения мероприятий, при необходимости, привлекаются специалисты других подразделений.
Разработанные корректирующие и предупреждающие действия заносятся в журнал повседневного надзора, или журнал решения проблем.
При невозможности выполнения требований (в связи с большим объемом), разработанные мероприятия оформляется в виде отдельного плана корректирующих и предупреждающих действий. В журналах в этом случае делается ссылка на данный документ.
При наличии соисполнителей из других подразделений, разработанные мероприятия согласовываются с ними, размножаются и рассылаются им под роспись.
Постоянный контроль за выполнением разработанных корректирующих и предупреждающих действий осуществляет ответственное лицо.
Периодический контроль (не реже 1 раза в месяц) за ведением журнала повседневного надзора (Журнала Решение проблем) и выполнением разработанных мероприятий осуществляет технолог цеха (инженер по анализу брака).
Предупреждающие и корректирующие действия в ОПС для предотвращения развития факторов риска:
-стажировка специалистов на рабочем месте
-правильная мотивация персонала
-аттестация специалистов
-разборы ошибок, неправильных действий персонала с целью их исключения в дальнейшем посредством мониторинга данных
-контроль работы специалиста
Мероприятия корректирующего и предупреждающего действия могут иметь как оперативный, так и перспективный характер.
Региональный менеджер почтового отделения контролирует и координирует деятельность операторов почтового отделения, обучают членов своей команды и ведут переговоры с поставщиками. В зависимости от должности от него также могут потребоваться счетчики почтовых отправлений, принтеры и другие устройства.
Региональный менеджер — сотрудник, который:
• Участвует в создании эффективной системы управления сетью на уровне ОПС:
• стимулирование продаж
• соблюдение стандартов клиентского сервиса
• исполнение операционных процессов
• повышение качества инфраструктуры и МТО
• Обеспечивает регулярный анализ исполнения целей
• Контролирует реализацию проектных задач на местах
• Влияете на повышение выручки от розничной продажи товаров
• Обеспечение выполнения стратегических целей
• Участвует в развитии уровня компетентности и вовлеченности персонала ОПС
• Участвует в оптимизации процессов и затрат от инициатив «снизу»
• Является драйвером модернизации ОПС
2.3. Алгоритм использования процесса обслуживания клиентов в ОПС, в рамках оказания сервиса «Предварительная запись в ОПС»
Предварительная запись доступна клиентам на сайте WWW.POCHTA.RU на странице «Поиск отделений» и в мобильном приложении.
Сервис доступен для клиентов – физических лиц на все виды услуг, интервал для записи одного клиента равен 15 минутам.
• Информация о записавшихся клиентах доступна начальнику отделения и операторам в плагине «Упрощенного вручения»/ «Упрощенный прием» ЕАС ОПС
• Оператор получает уведомление о предстоящем обслуживании клиента по записи за 5 минут
• Для своевременного контроля изменений в журнале записи, оператору выделенного окна рекомендуется просматривать его не менее, чем один раз в час.
Действия оператора:
1. При наступлении времени обслуживания клиента по записи, клиент обращается в выделенное окно или оператор приглашает его по ФИО. Оператору необходимо сверить ФИО клиента с данными с журнала записи. В случае отсутствия данных клиента в журнале, оператор предлагает клиенту встать в общую очередь. В случае, если данные совпадают, оператор начинает обслуживание клиента.
2. В случае, если записавшийся клиент обратился за получением услуги, которая может быть оказана только в другом зале этого ОПС, оператор должен устно перенаправить клиента в выделенное окно другого зала.
3. В случае, если по предварительной записи обращается клиент — юридическое лицо, оператор должен перенаправить его в общую очередь окна, обслуживающего юридических лиц
4. В случае, если по предварительной записи обратился клиент — физическое лицо, обслуживание которого, по мнению оператора, займет более 15 минут, оператору рекомендуется перенаправить его в первое освободившееся окно.
5. В случае, если записанный клиент опаздывает более чем на 2 минуты, оператор ОПС приглашает следующего клиента по записи или клиента общей очереди.
6. В случае, если опоздавший клиент обращается спустя более, чем 10 минут, запись аннулируется, он обслуживается в порядке общей очереди.
7. В случае, если на следующий интервал нет записанных клиентов, оператор обслуживает клиентов из общей очереди.
Действия начальника ОПС:
1. Довести информацию об оказании сервиса предварительной записи до всех работников ОПС.
2. Организовать работу выделенного, для обслуживания клиентов по предварительной записи, операционного окна/окон в соответствии с графиком работы ОПС. Установить время обеденного перерыва для оператора выделенного окна/окон с 13:00 до 14:00.
3. Обеспечить размещение информационного объявления
4. Обеспечить наличие памятки на выделенном окне/окнах
В случае, если записанный клиент опаздывает более чем на две минуты, оператор ОПС приглашает следующего клиента по записи или клиента по общей очереди.
Если опоздавший клиент обращается спустя более чем 10 минут, запись аннулируется и клиент обслуживается в порядке общей очереди.
Если же на следующий интервал нет записанных клиентов, оператор обслуживает клиентов из общей очереди.
Заключение
Почтовая связь является неотъемлемой частью экономики государства. Основные показатели работы почты, напрямую зависят от состояния экономики и социальной сферы.
Стратегия Почты России нацелена на решение главной задачи — перейти от выживания к устойчивому самостоятельному развитию в качестве эффективного и современного национального почтового оператора, предоставляющего на всей территории страны комплекс услуг, по своей доступности, качественным характеристикам и потребительским свойствам полностью отвечающих потребностям и ожиданиям пользователей.
Почтовая связь всегда была, есть и остается одной из важнейших составляющих системы общественных коммуникаций. Вся ее многовековая история — добросовестное служение людям, обеспечение их постоянной потребности в общении. Даже сегодня, несмотря на стремительное развитие информационных технологий, почтовая связь не утратила своего значения, оставаясь самым доступным и популярным видом связи на земле.
Проанализировав существующие стандарты и нововведения, мы выяснили преимущества и особенности новых сервисов для обслуживания. Для достижения поставленной цели в дипломной работе были выполнены следующие задачи:
• Изучена литература и опыт по данному вопросу;
• Проанализировала особенности работы в области качества;
• Проанализировала использование новых сервисов для оказания услуг пользователям.
В первой части моей дипломной работы были описаны алгоритмы организации стандартов клиентского сервиса, а именно:
• Организация системы повышения качества обслуживания в филиальной сети, координация данной работы на предприятии в целом.
• Введение системы показателей оценки качества клиентского сервиса, на базе проведенных маркетинговых исследований.
• Разработка и внедрение новых стандартов качества клиентского обслуживания.
• Координация контроля выполнения новых стандартов качества.
• Организация маркетинговых исследований.
В практической части работы были разработаны мероприятия по контролю, рассматривали как должен проходить контроль, проведен анализ качества клиентского сервиса, который показал, как совершенствуется клиентский сервис в АО «Почта России».
Проведенное исследование теоретических аспектов и оценки качества обслуживания позволяет сделать следующие выводы:
• многообразие существующих подходов оценки качества требует разработки эффективных и корректных методов, опирающихся на более современные аппараты вычислений, основанных на единых принципах, и определения адекватных критериев и показателей качества.
• в связи с реализацией политики обеспечения социальных приоритетов и возрастающей роли качества обслуживания в целом, возрастают требования к организации управления в этой сфере. Критерием совершенствования управления в сфере оказания услуг является уровень удовлетворения многообразных потребностей людей в нужных им услугах.
С целью сохранности сплоченной работы коллектива и поддержанием соответствующего уровня требований потребителей услуг необходимо осуществлять планирование, организацию, стимулирование, регулирование и контроль всех подразделений компании.
Список литературы
1. Правила оказания услуг почтовой связи, утвержденные постановлением Правительства РФ от 15.04.2017г.
2. СМК.ФГУП.И.4.1.3/1 «Проведение производственного контроля качества оказания услуг в объектах почтовой связи ФГУП «Почта России».
3. Федеральный закон «О почтовой связи» от 06.07.2016 г. N 374-ФЗ.
4. Инструкция по учету количества и качества услуг в объектах почтовой связи.
5. Хомякова Е.Н. Организация почтовой связи. Учебное пособие М.:
6.Шелихов В.В., Шнырёва Н.Н., Гавердовская Г.П. «Оператор связи», М.: «Академия» 2008г.
7. Стандарты клиентского сервиса для работников УФПС – филиалов ФГУП «Почта России», занятых в обслуживании клиентов от 25.03.2019.г. приказ №113-п.
8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
9. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.
10. Хомякова Е.Н. Эксплуатация почтовой связи. Учебное пособие. — М.: УМЦ ФАС.
11. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. Савинская Т.И. Организация почтовой связи- Новосибирск , 2008 г.
13. Фельдман А.И. Экономика организации: Учебник.- М.,
14. Смирнов А.О. Экономика связи/Электронный вариант/ доступ ресурса: http://ecpr.jimdo.com/
15. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
16. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. — М.: Дело, 1992.
17. Ильенковой С. Д. Управление качеством — М.: ЮНИТИ, 1998.
18. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.
19.http://fb.ru/article/263359/klientoorientirovannyiy-podhod-tsel-i-programma-treninga
20.https://1cert.ru/vopros-otvet/chto-vkhodit-v-ponyatie-sistema-menedzhmenta-kachestva
Страницы: 1 2