Принцип постоянного улучшения
Данный принцип применяется на практике в рамках следующей схемы принятия и реализации управленческих решений, являющейся связующим звеном всех процессов СМК (схема разработана в соответствии с требованиями пункта 8.5.1 «Постоянное улучшение» ГОСТ Р ИСО 9001-2015):
Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах, областях потенциальных улучшений, а также рекомендации по корректирующим и предупреждающим действиям появляется в виде итоговых отчетов на выходе процессов «Внутренние аудиты СМК», «Измерение и мониторинг процессов» и «Измерение удовлетворенности потребителей».
Итоговые отчеты анализируются руководством, в результате чего появляются указания о выполнении корректирующих и предупреждающих действий, поступающие на управление процессов «Корректирующие действия» и «Предупреждающие действия». В случае необходимости наряду с оперативными решениями руководство принимает стратегические решения, которые закрепляются в виде соответствующих модификаций политики и целей в области качества компании. Изменения в политике и целях затем доводятся до сведения всего персонала.
После выполнения корректирующих и предупреждающих действий составляются отчеты о достигнутых результатах, которые направляются руководству.
Результаты корректирующих и предупреждающих действий дополнительно верифицируются в ходе очередного внутреннего аудита, итоговый отчет о котором также поступает руководству для анализа.
Для постоянного улучшения существует 2 метода:
— Метод прорыва, ведущий к пересмотру существующих процессов или внедрению новых технологий.
— Пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычно рабочими группами в пределах существующих процессов.
Принцип постоянного улучшения предусматривает непрерывный мониторинг всех несоответствий работы системы с последующим устранением этих несоответствий путем улучшения качества работы системы.
Успешные организации имеют постоянную ориентацию на улучшение.
Улучшение жизненно важно для организации, чтобы поддерживать текущий уровень функционирования, реагировать на изменения в ее внутренних и внешних условиях и создавать новые возможности.
Для обеспечения будущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон высшему руководству организации необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению сотрудников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, видов деятельности и характеристик продукции.
Для вовлечения сотрудников в улучшение деятельности организации высшему руководству следует создать среду, в которой полномочия делегируются так, чтобы сотрудники приняли на себя ответственность за определение тех областей, где организация может улучшить свою деятельность.
Этого можно добиться посредством:
— постановки целей перед сотрудниками организации и разработки проектов;
— сравнения с достижениями конкурентов и лучшими практическими достижениями;
— признания и вознаграждения за достижение улучшений;
— обеспечения наглядности предложений, включая своевременное реагирование высшего руководства организации.
Для обеспечения оптимальной структуры видов деятельности по улучшению высшему руководству организации необходимо разработать и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процессам и другим видам деятельности. С целью достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения:
— результативности (например, степени выполнения требований);
— эффективности (например, расхода ресурсов, выраженного в единицах времени и денежных единицах);
— внешних воздействий (например, изменения законодательных и регулирующих требований);
— потенциальных слабых мест (например, отсутствия возможностей и согласованности);
— возможности применения лучших методов;
— управления запланированными и незапланированными изменениями;
— измерения запланированных выгод.
Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
Высшему руководству организации следует поддерживать улучшения в виде постепенной и непрерывной деятельности, являющейся неотъемлемой частью существующих процессов, а также изыскивать возможности «прорыва» с целью получения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон.
Примечания по данному вопросу:
1) Уменьшение числа оперативного вмешательства можно считать небольшим улучшением, а разработку новой процедуры, позволяющей ликвидировать постоянные вмешательства, — крупным достижением.
2) Необходимо определять возможности улучшения результатов вмешательства, при этом персонал учреждения должен участвовать в оценивании имеющихся процессов и вносить предложения по их улучшению.
Эти предложения могут относиться к дополнительным услугам. Особое внимание следует уделять уменьшению материальных затрат и времени обслуживания без снижения качества.
Входные данные для поддержки процесса улучшения содержат информацию, полученную из:
— данных валидации;
— данных результатов процессов;
— данных испытаний;
— данных самооценки;
— установленных требований и обратной связи с заинтересованными сторонами;
— опыта сотрудников организации;
— финансовых данных;
— данных о характеристиках продукции;
— данных о предоставлении услуг.
Высшему руководству организации следует обеспечивать, чтобы изменения, вносимые в продукцию или процессы, были одобрены, распределены в порядке приоритетов, спланированы, получили материально-техническую поддержку и управлялись с целью удовлетворения требований заинтересованных сторон, а также не превышали возможностей организации.
Принцип принятия решений, основанных на фактах.
Для эффективного управления компанией очень важно обеспечить объективность информации, поступающей руководству для анализа. Объективность информации обеспечивается за счет следующих факторов:
Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах и областях потенциальных улучшений может поступать из разных процессов СМК и от разных сотрудников компании.
Управленческие решения принимаются, как правило, на специальных совещаниях после учета точек зрения всех заинтересованных сторон.
При измерении результативности процессов СМК и удовлетворенности потребителей продукцией компании предпочтение отдается не качественной, а количественной информации.
Установлены способы верификации информации, поступающей руководству. Для этого применяются внутренние аудиты СМК компании.
Незыблемое требование TQM — все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.
Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:
— отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это;
— решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
— компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах;
— факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта. Для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.
Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто. Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения. Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования:
— больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям;
— выражайте факты только в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций;
— осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения;
Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную информацию. Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемость информации, а также простоту пользования.
Принцип принятия решений, основанных на фактах предполагает полное исключение принятия необдуманных интуитивных решений. Все управленческие решения должны быть подкреплены фактической информацией и базироваться на ней.
Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью дадут намеченные результаты.
Принятие решения может быть сложным процессом и это всегда включает некоторую неопределенность. Оно часто включает разнообразные типы и источники входных данных, а также их интерпретацию, которая может быть субъективной. Важно понимать причинно-следственные связи и потенциальные непреднамеренные последствия. Факты, свидетельства и анализ данных приводят к большей объективности и уверенности в принятых решениях.
Принцип принятия решений, основанных на фактах, направлен на предупреждение волевых решений.
Систематизация фактов, их упорядочение дает знания, которые, как известно, сила.
Результаты наблюдений и измерений — это только исходные данные, которые подлежат обработке и поступают:
— из внешних источников (например, претензий заказчиков/потребителей, сведений от сервисных организаций, торговых организаций);
— из внутренних источников (данные о контроле качества продукции, результаты внутреннего аудита состояния системы качества).
Фактами служат лишь результаты обработки (например, вычисление средних характеристик, оценка вариабельности и т.д.).
Решение носит доказательный характер, когда собранные факты обрабатывают научными методами. В менеджменте качества — это, главным образом, методы математической статистики.
TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решений (рис. 2)
В основе правильного решения лежит статистическое мышление. Последнее предполагает выполнение следующих основных требований.
- Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.
- Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций.
- Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого, и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.
- Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представляющую надежную информацию.
Японские ученые (в первую очередь профессор К. Исикава) отобрали из множества статистических методов 7 методов — «7 основных инструментов контроля качества», на них-то и основывается принятие решения в результате испытаний этими инструментами для контроля качества.
Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиком
Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками основан на взаимовыгодных отношениях не только с внешними поставщиками, но и с внутренними, который также задействованы в системе.
Стабильное и предсказуемое развитие компании невозможно без установления долговременных и взаимовыгодных отношений с поставщиками на основе партнерства. Процесс установления партнерских отношений включает следующие компоненты:
Анализ поставщиков, выполняемый регулярно в рамках процесса — «Закупать ресурсы».
Принятие управленческих решений с учетом интересов поставщика. Это позволяет сбалансировать краткосрочные достижения и долгосрочные планы компании.
Открытый обмен информацией и совместное планирование.
Решение возникающих проблем с привлечением ресурсов обеих сторон.
Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков организации , установления с ними четких и открытых прямых связей обмена информацией, постановки общих целей.
Система менеджмента качества, соответствующая ISO 9001:2015, должна иметь стимулирующие механизмы по отношению к поставщику.
Для устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики.
Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками» являются:
— Мониторинг рынка ресурсов (товаров/работ/услуг);
— Поиск и оценка источников снабжения, в т.ч. глобальных поставщиков;
— Формирование и рационализация базы поставщиков;
— Развитие взаимоотношений с поставщиками;
— Мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг;
Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок – SRM (SupplierRelationshipManagement) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками».
Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:
— действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;
— объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;
— поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;
— идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.
Заинтересованные стороны оказывают влияние на функционирование организации. Устойчивый успех с большей вероятностью будет достигнут, когда организация управляет взаимоотношениями с ее заинтересованными сторонами так, чтобы оптимизировать их воздействие на ее характеристики. Менеджмент взаимоотношений организации с ее сетью поставщиков и партнеров часто имеет особую важность.
Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимовыгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Отношения с поставщиками не должны носить формальный характер, т.е. сводиться к договорным отношениям, к схеме «деньги — товар».
Необходимы:
— инициирование совместной разработки и совершенствования продукции и процессов;
— обмен информацией и планами на будущее;
— признание улучшений и достижений поставщика.
Еще Э. Деминг призывал осознать действенность формулы «win — win»: побеждать можно только вместе.
Необходимость тесных и многосторонних связей раньше всех поняли автомобильные компании, так как качество готового автомобиля на 60—80% определяется качеством поставляемых узлов и деталей. Неслучайно в модифицированных применительно к автомобильной промышленности стандартах ИСО 9000 (2.12) подробно прокомментированы отношения с поставщиками.
В Японии поставщики и потребители придерживаются стиля «семейных отношений», когда потребитель как изготовитель конечной продукции выступает с позиций родительской компании, которая, с одной стороны, выдвигает серьезные требования к поставщикам (дочерним предприятиям), а с другой — оказывает им всестороннюю поддержку в финансовых делах, в получении технической информации и т.д. Примером такой структуры служит группа Toyota.
Примером организатора партнерских отношений в России является завод «Карат», известный брендами сыров «Дружба», «Янтарь». Поставщики-фермеры гарантируют заводу высокое качество молока, со своей стороны «Карат» оказывает им помощь в банковских кредитах.
Опыт деятельности компаний-долгожителей (15—20 лет и более) показывает, что для достижения поставленных целей компании необходимо оправдать надежды всех заинтересованных сторон, которые вносят вклад в ее деятельность и ожидают получения выгоды от этого.
В литературе не всегда указывают на зависимость бизнеса от власти. С участием представителей власти (помощь, препятствие) происходят процедуры лицензирования деятельности, отведения помещений, участков земли. Не без участия власти действуют (в пользу той или иной стороны) инспекторы-контролеры санэпидстанций, пожарной охраны, налоговой инспекции.
Поэтому обсуждаемый принцип следует уточнить: «взаимовыгодные отношения со всеми заинтересованными сторонами». Это, по существу, работа командой в рамках всей партнерской сети.
Успешная реализация и внедрение описанных выше восьми принципов системы менеджмента качества приводит к качественному внедрению системы в целом и предпосылкам для ее улучшения в будущем в любой организации.
По каждому принципу в стандарте содержится: описание принципа, пояснения, основные преимущества и возможные действия по реализации принципа.
Рассматривая модель СМК, в стандарте ISO 9000:2015 (ГОСТ Р ИСО 9000-2015) приводится сходство элементов организации, как организационно-социальные системы, с характеристиками человека (Рис. 3).
У человека имеются различные взаимосвязанные системы и происходят различные процессы жизнедеятельности (основные и вспомогательные) со своим набором параметров. Так же и у организации есть свои взаимосвязанные и взаимодействующие системы, процессы и подпроцессы, имеющие показатели для мониторинга, измерения и улучшения. При этом каждый человек и каждая организация уникальны.
1.3. Осуществление функционирования СМК
При осуществлении в рамках СМК функций планирования, выполнения, мониторинга, контроля и улучшения, а также при управлении процессами СМК предлагается использовать широко известный метод – PDCA (Цикл Деминга). Деятельность планируется (P); выполняется то, что запланировано (D);, сравниваются планируемые и фактические показатели и определяются результаты деятельности (C); вносятся доработки в план и/или разрабатываются и реализуются улучшения (A) (Рис. 4).
СМК – динамичная и постоянно развивающаяся система за счет проведения периодических улучшений и инноваций. Стандарт ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) содержит требования, выполняя которые организация сможет разработать документированную СМК для эффективной и результативной реализации своих многочисленных функций. В ходе построения СМК нет необходимости отменять то, что уже существует в организации. Положения и требования стандартов ИСО серии 9000 могут быть использованы для создания целостной системы менеджмента качества на основе имеющейся в организации базы знаний.
Важнейшим аспектом для организации в части достижения целей является планирование, которое включает тщательный выбор показателей для мониторинга, измерения и оценки процессов и СМК. Планирование должно включать разработку плана мероприятий для обеспечения достижения целей и показателей процессов СМК, а также отслеживание выполнения плана и оценку результативности предпринятых мер. Организации необходимо оценивать функционирование СМК. По достоверным результатам оценки результативности СМК должны предприниматься коррекции и улучшения. Действия, основанные на полученном опыте, могут вести к инновациям. Все это будет способствовать выходу СМК на более высокий уровень развития.
СМК должна функционировать по трем стадиям, при этом необходимо выдерживать баланс между действиями по соответствующим стадиям (Рис. 5).
Ориентация только на поддержание СМК может не позволить полноценно реализовать потенциал для улучшения организации. Чрезмерное внимание к стадиям улучшения и инновациям без обеспечения стабильности функционирования СМК может не дать планируемых результатов. Наилучшее состояние СМК достигается при оптимальном сочетании всех трех стадий.
Основой стандарта ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) является процессный подход, применяемый для разработки, внедрения и повышения результативности СМК, роста удовлетворенности потребителей. Суть процессного подхода заключается в управлении деятельностью организации, как единой системой взаимосвязанных процессов для того, чтобы достичь запланированных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегическими целями организации. В СМК и в ее процессы должны быть встроены элементы риск-менеджмента для повышения эффективности и результативности деятельности организации, для улучшения качества продукции и услуг, для постоянного роста уровня удовлетворенности заинтересованных сторон.
Необходимо отметить, что при разработке СМК не требуется обязательно следовать разделам стандарта ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015), а при документировании СМК терминология не обязательно должна совпадать с терминами в ISO 9001:2015.
Для обеспечения разработки и внедрения СМК разработаны стандарты ISO серии 10000, в которые входят руководящие указания, связанные с планированием СМК, удовлетворенностью потребителей, измерениями и средствами измерения, обучением, определением экономических аспектов функционирования СМК, статистическими методами, управлением персоналом, аудитом систем менеджмента, и др.
Глава 2. Процесс обслуживание покупателей. Формы обслуживания
Под формой обслуживания понимается определенный способ предоставления услуг, состоящий из набора конкретных сервисных операций и благ для потребителя. В рамках одной и той же разновидности услуг могут быть задействованы разные формы обслуживания, которые вырабатываются для удобства клиентов, для сближения процесса обслуживания с запросами потребителей.
В разных сегментах и направлениях сервисной деятельности формируются свои традиционные формы обслуживания. Вместе с тем стремительное развития сервиса повсюду стимулирует внедрение новых форм и типов обслуживания. Так, например, в пунктах общественного питания при гостиницах традиционно стремились сделать пищу для клиентов разнообразной, приближенной к домашней кухне. В буфетах и ресторанах гостиниц всего мира широко распространено обслуживание клиентов в номерах, а также в буфетах по принципу «шведского стола», когда гости могут, свободно обходя стол, пробовать сразу много блюд.
Проведение в ресторане праздничных вечеров, семейных торжеств и т.п. предполагает иной порядок обслуживания. В этом случае персонал, прежде всего, стремится поддержать атмосферу праздничной неповторимости, выполняя любые пожелания участников застолий. Иные технологические приемы используются в процессе обслуживания таких мероприятий, как официальные банкеты или обслуживание участников съездов, конгрессов, совещаний, – здесь больше внимания может быть уделено массовым формам, быстроте обслуживания.
Различают устаревшие и современные (или прогрессивные)формы обслуживания. Ниже рассмотрим ряд современных форм, используемых как в разных странах, так и в нашей стране в основном в потребительском сервисе.
Абонементное обслуживание связано с заключением между производителем и потребителем договора, согласно которому потребителю при условии внесения систематической небольшой платы предоставляется право на оперативное обслуживание, проведение плановых профилактических процедур и т.п. Данная форма обслуживания широко применяется при ремонте бытовой техники, в услугах банно-прачечных предприятий, парикмахерских и др.
Бесконтактное обслуживание предполагает следующие операции: предприятие сервиса устанавливает в подъездах домов или общежитий контейнеры-накопители. Заказчики складывают в контейнер белье для стирки или одежду для химчистки вместе с заполненной квитанцией. Чистое белье или одежда доставляется на дом заказчику в оговоренное время и взимается плата за услугу.
Обслуживание на дому широко применяется при ремонте крупногабаритной техники (стиральные машины, телевизоры, холодильники, крупная мебель и др.). По определенному адресу могут также привозить заказанные блюда предприятия питания (рестораны, кафе). На дому могут обслуживать своих клиентов юристы, врачи и др. Осуществляется такая услуга после заказа потребителя в заранее обговоренное время. Плата взимается после оказания услуги.
Прием заказов по месту работы состоит в том, что на том или ином предприятии фирма бытового обслуживания организует прием заказов на некоторые виды услуг — химчистку, стирку, ремонт бытовых приборов, обуви и т.п. Туда же привозят отремонтированные и чистые изделия.
Самообслуживание позволяет удовлетворить потребителям некоторые свои потребности в бытовых услугах собственными силами. На фабриках-химчистках, в прачечных за небольшую плату клиенту предоставляется в пользование техническое оборудование для самостоятельной стирки или чистки вещей; в гостиницах проживающим дают возможность самим приготовить чай или кофе.
Выездное обслуживание заключается в том, что выездные бригады предприятия сервиса осуществляют услуги по месту жительства или работы. Данная форма обслуживания широко применяется для оказания услуг населению в сельской местности.
Комбинированная (комплексная) форма обслуживания заключается в предложении максимального количества услуг на одном месте при обеспечении минимального расхода времени потребителей.
Выше перечислены лишь наиболее распространенные формы обслуживания в торговле, бытовом и финансовом сервисе. На самом деле их существует гораздо больше. При этом в каждом направлении и сегменте сервисной деятельности они варьируются и подчас неповторимы. Так, весьма многообразны формы обслуживания в торговле, в посреднической деятельности, в оказании медицинских, рекреационных или юридических услуг и т.п. Практика сервиса постоянно умножает эти формы, что вызвано не только конкуренцией, но и необходимостью удовлетворять все более умножаемые общественные запросы.
Кроме того, выделим существующие формы обслуживания технического оборудования, которые можно условно разделить на следующие три категории:
— Удаленная поддержка;
— Техническая поддержка оборудования с непосредственным выездом к заказчику;
— Техническая поддержка оборудования в лабораторных условиях.
Удаленная поддержка. Данная форма обслуживания предполагает обслуживание заказчика без выезда к нему, поскольку ряд вопросов по диагностике, конфигурированию, анализу может быть решен удаленно: технические специалисты компании посредством удаленного доступа подключаются к оборудованию клиента и осуществляют тестирование, диагностику, устранение неполадок, что позволяет зачастую существенно сократить сроки решения, а также снизить издержки и уменьшить риски. Запрос на техническую поддержку может быть выполнен по телефону, факсу или электронной почте. Часто взаимодействие осуществляется только с авторизованными контактными лицами заказчика (в целях обеспечения безопасности). Ответ может быть направлен заказчику по выбранному им каналу. Заказчик может получить любые консультации и инструкции по различным техническим вопросам, касающимся сервисного оборудования, а также получить детальные рекомендации по перезапуску систем, инструкции о порядке ликвидации некоторых некритических неисправностей. Например, инженер сервисного центра Xerox обеспечен ноутбуком, в который закачаны системы с электронной документацией, системы диагностики и Eureka -«всемирная база знаний по сервису оборудования Xerox». Eureka в режиме on-line через Интернет постоянно пополняется информацией о нововведениях, новых продуктах, технологических методах решения и частных проблемах. Она дает уникальную возможность использовать знания, полученные, например, в Бразилии, для решения проблем в России
Техническая поддержка оборудования с непосредственным выездом к заказчику технических специалистов компании осуществляется в том случае, когда невозможно решить проблему иными способами. Данная форма обслуживания может включать в себя устранение проблем функционирования оборудования, в том числе и замену вышедшего из строя оборудования непосредственно у заказчика.
Техническая поддержка оборудования в лабораторных условиях подразумевает лабораторные исследования, новые разработки в соответствии с конкретными требованиями заказчика, устранение неисправностей, различного рода тестирования оборудования.
Наше общество переживает период, когда многие формы обслуживания советского периода утрачивают преимущества и исчезают, а им на смену приходят новые формы обслуживания, распространенные в мире. Такие процессы особенно отчетливо видны на примере банковского обслуживания, туристских услуг, услуг связи и сделок с недвижимостью, ресторанного бизнеса, услуг в сфере культуры и т.п.
Вместе с тем переходный период создает ситуацию интенсивного поиска тех форм обслуживания, которые пригодны для нашего потребительского рынка в кризисных условиях. В 90-х годах в крупных городах и в провинции возродились и широко функционировали некоторые формы обслуживания, которые, казалось, уже ушли в прошлое. В их возрождении заинтересованы, прежде всего, многие индивидуальные предприниматели, а также социальные группы потребителей с низкими и средними доходами. Так, во многих городах получила распространение мелкая розничная торговля не только на улицах, но и в городском, пригородном транспорте, на стихийных рынках. Дилеры, распространяющие предметы повседневного спроса (косметику, упаковки чая и кофе, бытовые мелочи и др.), проникают в учреждения и на предприятия, предлагают их персоналу свой товар.
Развитие в нашем обществе как современных форм обслуживания, так и простейших разновидностей услуг свидетельствует о том, что в стране стали срабатывать факторы, которые недооценивались в советский период несмотря на их предельную важность, – быстрота обслуживания, доступность услуг, облегчение деловой коммуникации между производителями и потребителями.
В каждом виде сервисной деятельности, в разных формах обслуживания нормативные представления о времени исполнения услуги весьма вариативны. Однако это не снижает значение временного параметра.
Не случайно показатели времени выступают в качестве основных при сертификации многих услуг. Кроме того, в российских и международных стандартах на целый ряд услуг строго регламентируется время выполнения заказов, доставки товаров, ожидания.
В качестве примеров приведем следующие факты. Фирма «Американ Эйрлайнз» разработала стандарты, позволившие ей стать одной из наиболее предпочитаемых внутренних авиалиний. Так, в ее сервисной деятельности существуют следующие нормативы: на звонки о заказах нужно отвечать в течение 20 секунд; 85% пассажиров не должны стоять в очереди более 15 минут; двери лайнера должны открываться через 70 секунд после окончания движения самолета и т.п. Еще один пример: транспортная компания «Финт-ранс» гарантирует доставку товаров из любой точки Финляндии в Санкт-Петербург в течение двух суток. Из практики коммерческих банков вытекает требование, что офисное обслуживание клиента не должно превышать 40 минут. Хорошо организованная деятельность оптово-торговых фирм по продаже металлов позволяет многим производителям этой услуги гарантировать отгрузку продуктов — независимо от времени заказа — в течение семи суток.
Далеко не всегда можно легко сократить время, которое потребитель расходует на заказ и на ожидание выполнения услуги. Такой результат сопряжен для производителя с ростом затрат, поскольку для этого требуется дополнительное оборудование, увеличение числа квалифицированных работников, повышение производительности их труда и т.п. Кроме того, в некоторых видах сервисной деятельности сокращение времени обслуживания невозможно или нецелесообразно. Однако фактор времени во всех случаях играет важную роль и с ним необходимо считаться в любом направлении сервисной деятельности, в каждом виде обслуживания.