Разработка мер по совершенствованию качества магазина торговой розничной сети «Галерея». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 5. Анализ обслуживания покупателей в отделе обои

Розничная продажа товаров для ремонта, в частности обоев, в магазине «Галерея» осуществляется следующим образом. Сначала покупатель входит в магазин. Консультант обязательно приветствует его, выясняет потребности клиента и оказывает помощь в выборе товаров. Продавец также приводит примерный расчет количества рулонов на комнату по размерам клиента и расчет количества клея. Предлагаются сопутствующие товары, рассказывается ассортимент соседних отделов. Если больше ничего не требуется, оформляет накладную, выдает квиток с суммой и проводит клиента к кассе. Во время ожидания человек может посидеть на удобном диванчике, полистать журналы, попить кофе, чай или воду. Тем временем, консультант отправляет накладную на склад, где происходит сбор товара. После, товар выносится на зону ресепшена, где проходит окончательную проверку перед попаданием к клиенту. Проверяется количество, артикула, партии, состояние и внешний вид товаров. После проверки ресепшионист подписывает накладную о том что принял товар и приглашает клиента к оплате. Расплатиться можно картой или наличными. По желанию клиента ресепшионист может вызвать такси, чтобы погрузить затем товар. Если такси не требуется грузчики помогают вынести товар из магазина до ближайшего транспортного средства.

Товар подлежит обмену и возврату. Согласно закону о защите прав потребителей, у человека есть 14 дней на возврат товара. Данная компания очень лояльна к клиентам, и поскольку обои – дорогостоящий товар, фирма делает возврат и после 14 дней. Не всегда удается точно посчитать количество рулонов. Консультанты не строители и не инженеры и всегда считают примерно с учетом или без учета запасного рулона. Это делается для сохранения доверия к компании и постоянном выборе клиентами этого магазина. Каждый строитель клеит по-разному. Где-то можно использовать куски, где-то только новую полосу. Если посчитать количество впритык, может не хватить. Ремонт не всегда делается сразу, компания учитывает это, переживает и заботится о покупателях. Намного проще сдать один рулон, чем искать варианты привезти новый из старой коллекции, которую может даже завод уже не выпускает. Или это будет просто невыгодно компании.

Раньше производился полный возврат товаров и денежных средств даже по истечении 14 дней. Но в связи с тем, что люди начали нести товар спустя полгода – год, такое решение было принято отменить. Люди перестали считать это нашим преимуществом перед другими компаниями. Магазин принимал рулоны, если этот же артикул был в наличии, но даже не всегда была та же партия. И все равно люди возмущались. Такое ощущение, что никто не знает законов о возможности обменять или вернуть товар. Наступил экономический кризис, и самое время было сменить такую политику.

Сейчас товар можно вернуть в течение 14 дней, как и положено, по закону, если сохранен товарный вид, бирки и паспорта.

Если человек немного задержался с возвратом, можно сделать равноценный обмен на любой интересующий в магазине товар.

Если клиентом обнаруживался брак, такое, как правило, возмещалось. При покупке на чеке присутствует информация о том, что не следует открывать и резать сразу все рулоны. Необходимо перед наклейкой внимательно осмотреть товар. Если брак заметили только после наклеивания, магазин возмещает стоимость 1 рулона, не более 3-х полос.Бракованный, не наклеенный рулон можно легко поменять на новый или вернуть за него деньги. Другая партия не считается браком, поскольку была лишь выпущена в различное время. О таких ситуациях всегда предупреждают клиента. Если человек согласен, продавец дает рекомендации по поклейке двух разных партий. Если нет, подбирается что-то другое.

Бывают такие случаи, что люди приходят и говорят о том, что их не предупреждали и теперь этот рулон наклеен на главной стене. В таких случаях приходится возвращать деньги. Очень часто почему-то люди или строители не обращают внимания на партии вообще. Такие случаи участились и было решено ввести систему уведомлений. Перед покупкой человек письменно подтверждает то, что его предупредили о разных партиях товара и претензий он не имеет. Эта процедура была введена для защиты продавцов, так как из зарплаты того человека, который якобы не предупредил клиента, взимались те самые возвратные деньги. Без такого подтверждения, доказать человеку, то, что он был в курсе очень сложно. Если ремонт не был начат в ближайшие пару дней, сведения о разнопартийности обычно забываются. Перед покупкой продавец всегда показывает партии, которые отличаются, еще раз убеждается в согласии клиента и упаковка рулонов обычно помечается маркером, чтобы человек вспомнил, если забудет.

За время прохождения практики мы с продавцом уделяли клиентам все свое внимание. Для начала давали покупателям освоится в торговом зале и объясняли, где выставлены новые коллекции, а где скидки, после чего оставляли в покое. Внутренние правила обслуживания требуют, чтобы каждый консультант закреплялся минимум к одному человеку. Нельзя было оставлять покупателя одного. Необходимо было присматривать, находиться по близости, если человеку понадобится помощь или появятся вопросы. Если покупатель заострил свое внимание на каком-то товаре, или обратился к нам, мы всегда приходили на помощь. Никогда не бросались на каждого входящего покупателя с фразами «Чем вам помочь?», или «Я могу вам что-то предложить?» Такие случаи были и со мной и уверяю, что это не очень приятно.

Широко используется модель качества обслуживания, известная как пятиступенчатая модель А. Парасурмана, В. Зейтамля и Л. Бери. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По мнению разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в процессе обслуживания. Структура этой модели предполагает наличие пяти ступеней, взаимосвязанных с внешней средой (индивидуальными потребностями, прошлым опытом и коммуникациями).

 

Ступень 1. Ожидания потребителя и реакция руководства. Иногда руководители не понимают (или ошибочно понимают) пожелания клиентов и соответственно не могут полностью удовлетворить их потребности. Например, при оформления заказа на обои, менеджер не консультируется с продавцом и заказывает обои, которые хорошо продаются в другом регионе. Однако результаты показывают, что подобное невнимание к желаниям клиентов плохо сказывается на продажах, а следовательно и на прибыли организации в целом.

Ступень 2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Данная ступень проявляется в ситуациях, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это. Характерным примером может служить график работы продавцов. Невозможность клиента воспользоваться услугами свободного консультанта часто приводит к его неудовлетворенности.

Ступень 3. Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. Это ступень с осуществлением самого обслуживания, когда руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоставить такой уровень обслуживания. Например, при выборе клиентом обоев, продавец часто считает, что оказывать помощь еще рано. В результате измученный и неудовлетворенный покупатель, даже найдя консультанта, все еще будет неспособен остановиться на каком-то варианте, чтобы сделать покупку.

Ступень 4. Предоставление обслуживания и внешние связи. Часто бывает так, предприятие обещает людям больше, чем может им реально предоставить. При этом причины такого несоответствия могут быть самыми разными – от недостоверности рекламы услуг до стремления к минимизации издержек, например, в выходные дни печать фотообоев часто затруднена. Не все картинки есть в ассортименте для свободной печати, а ждать пока офис вышлет нужную приходится целые выходные. Или, например из-за отсутствия связи между складами в выходные дни невозможно заказать товар.

Ступень 5. Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Это производная ступень от других компонентов, которая увеличивается как следствие увеличения других компонентов и представляет собой разницу между ожидаемым уровнем и предоставленным уровнем качества. Ожидаемое качество – это то, что гость ожидает получить от общения с консультантом. Предоставленное качество – то, что гость чувствует на самом деле. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворенным. Следовательно, персонал магазина должен создать такую систему качества на своем предприятии, которая бы служила достижению главной цели обслуживания – полного удовлетворения всех потребностей посетителей.

 

Таблица показателей качества обслуживания, %* в сравнении с другими обойными магазинами г Актобе.

 

Анализ показал, что в организациях, мало уделяющих внимания качеству, до 60% времени может уходить на исправление дефектов и ошибок. Чтобы это минимализировать, существуют методы предупреждения ошибок в обслуживании и совершенствовании данного процесса.

 

Глава 6. Пути повышения эффективности обслуживания покупателей магазина Галерея

Уровень качества торгового обслуживания является важным фактором конкурентоспособности предприятия торговли в условиях рыночных отношений. Сегодня потребитель при выборе места покупок ориентируется не только на цены предлагаемых ему товаров, но и на качество его обслуживания.

Можно предложить следующие пути по повышению эффективного обслуживания покупателей в отделе обоев магазина Галерея:

• Расширить обязанности некоторых работников других отделов, так как накладные выписывает только несколько человек определенного отдела, а значит остальные клиенты ждут. Если при большом потоке клиентов озадачивать выпиской документов 2-3 человека из отдела ламината и краски, дело пойдет намного быстрее. Также обучить работников отдела обоев и дать доступ выписывать товары с других отделов.
• Обеспечить удобное ожидание своей очереди клиентов. Необходимо оборудовать уголок покупателя с большим количеством удобной мебели, с журнальным столиком, на котором будут лежать буклеты с рекламной продукцией. Сейчас там помещаются всего пару человек. Другим приходится прохаживаться неподалеку.
• Также необходимо организовать работу буфета в непосредственной близости от отдела обои, чтобы любой ожидающий мог перекусить. Процесс выбора часто занимает по нескольку часов и если у человека есть возможность не отрываясь от магазина перекусить, этот процесс пройдет быстрее.

Пока есть только кофе автомат и кулер с водой.

• Было бы целесообразно также организовать рядом с кассой пункт обмена валюты, потому что большинство клиентов приезжают с валютой на руках, а так как организация находится в жилом квартале, необходимо тратить время и искать ближайший банк.
• Хорошим вариантом будет также поставить банкоматы. Несмотря на то, что есть возможность оплачивать картой, многим понравится размещение банкомата. Это будет удобно чтобы посмотреть сумму денег на карточке перед оплатой или снять необходимое количество для покупки мебели, например, в другом магазине.
• Необходимо поставить больше кондиционеров. В торговом зале сейчас 2 кондиционера, несмотря на это, прохладный воздух не добирается до всех зон магазина из-за заставленности стелажами. Покупатели как и продавцы долго не могут находиться в этой зоне.
• Можно поставить зеркала во весь рост. Часто люди не могут понять как обои будут смотреться в комнате. Спомощью зеркал можно создать углы, добавить пространства, показать как выглядят обои в массе.
• Хорошим вариантом будет установить большой плазменный экран для показа рекламы о нашей продукции. Есть вероятность, что человек увидит какой-то новый интересный материал или способ отделки.
• Для удобства посетителей также можно поставить вендинговые автоматы.
• Для получения большей прибыли нанять кредитного консультанта для оформления кредитов на товар.

Культура обслуживания во многом зависит от торгового персонала, умения встретить и обслужить покупателя. Среди факторов, определяющих культуру обслуживания, степень профессиональной подготовки кадров занимает особое место. Можно оснастить торговое помещение современным оборудованием, обеспечить его разнообразными высококачественными товарами, но если эти товары выложены небрежно, покупателю не оказывают помощи в выборе товара, нарушаются правила отпуска и упаковки, то ни о какой культуре обслуживания не может быть и речи. Нужно, чтобы покупатель не только купил нужный ему товар, но и ушел из магазина с хорошим настроением. Продавец должен знать психологию покупателя, использовать психологические факторы для убеждения покупателей в покупке того или иного продукта. Среди работников отдела данного магазина необходимо проводить постоянное обучение, давать им знания в области психологии покупателей, особенностей общения с разными типами покупателей при ведении торговой беседы.

Культура обслуживания включает в себя целый ряд элементов, характеризующих уровень обслуживания покупателей и состояние торгового зала. К ним относятся показатели устойчивости ассортимента, применения прогрессивных методов продажи и дополнительных услуг, затраты времени на ожидание обслуживания, оценка культуры обслуживания, по мнению покупателей, санитарное состояние и внешний вид работников и торгового зала, соблюдение установленных правил торговли и продажи отдельных товаров, культура речи, профессиональное мастерство работников и т.д. Важным средством повышения уровня торгового обслуживания является техническое оснащение различных торговых предприятий, механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ, использование совершенных технологий доставки и продажи товаров, что также ускоряет сам процесс торгового обслуживания покупателей.

6.1. Обучение персонала как главный инструмент повышения эффективности качества обслуживания магазина Галерея

Когда человек покупает дорогие обои, он покупает не только их, но и обслуживание, приятное настроение, и самые лучшие и качественные обои, обои его мечты. Почему именно так? Все просто. Насколько ярче и красочней продавец опишет жизнь человека именно с этими обоями, настолько идеальными они будут для покупателя. Обладая этими знаниями правильного обслуживания посетителей можно добиться хороших результатов.

В магазине Галерея обслуживанию отводится очень главная роль. Данная организация старается быть клиентоориентированной и постоянно улучшает качество различных процессов, происходящих в организации и влияющих на торговые процессы.

Каждую неделю, какой-то отдел готовит презентацию по определенному продукту. Это позволяет узнать о преимуществах всех товаров, имеющихся в магазине, что увеличит общую выгоду.

Ламинат и краска в магазине Галерея, довольно новые и малоизвестные товары. Большинство покупателей знают только про обои, так как данный магазин зарекомендовал себя как обойный. Поэтому для продажи ламината или красок продавец должен обладать большими знаниями, чтобы уметь заинтересовать клиента, привлечь именно к данному магазину. Для воплощения этих целей организация отправляет ребят на конференции и семинары. Например, недавно продавцы отдела ламината летали в Москву на завод. После проходил двухдневный семинар. По краске семинар проходил в Алмате, был слет наших коллег из Финляндии.

Магазин расширяется и появляется необходимость в новых должностях. Как правило командируют персонал в Бишкек – это головной офис торговой сети.

Раз в год все филиалы собираются, обычно летом, и проводят семинары на лоне природы. Как правило на такой масштабный съезд едут представители разных отделов: бухгалтерия, логисты, продавцы, руководители, представители. Такие мероприятия призваны увеличить работоспособность всех отделов.

Покрой одежды может копировать стиль определенного дизайнера, но сама ткань будет полностью отличаться от ткани оригинала. Обои украинского производства могут копировать итальянские дизайны, но при этом с заметным отличием в тиснении.

Все вышеперечисленное является качествами определенных продуктов, которые, возможно, ищет ваш покупатель. Или это могут быть совершенно противоположные качества.

Продаются не качества, а польза.

Покупатели не покупают качества, они покупают пользу. Наиболее успешные продавцы тщательно обдумывают, как продемонстрировать товар, чтобы показать именно то, что хочет приобрести покупатель. Это достигается сочетанием информации, полученной во время выяснения потребностей, с полезностью того товара, который у вас имеется. В определенной степени это можно выразить уравнением:

ВП = О Д/О, или

Выяснение потребностей = Ответы

Знание продукта очень важно, но его нужно демонстрировать вовремя.

Иногда технически образованные покупатели могут устроить вам ловушку, задав вопрос, на который вы не в состоянии ответить, или поинтересовавшись более детальной информацией об эксплуатации и обслуживании, находящейся вне сферы вашей компетенции. Не пытайтесь вывернуться. Если вы чего-то не знаете, узнайте и сообщите им правильную информацию. Это не подорвет доверие к вам, потому что нет ничего постыдного в том, чтобы не знать. Гораздо хуже не хотеть и не уметь это узнать.

При необходимости (и это вполне допустимо) можно позвать специалиста более опытного из компании. Например, если покупатель обеспокоен, будут ли определенные обои заказываться снова, если ему не хватит, может оказаться, что наибольшего эффекта вы достигнете, позволив покупателю поговорить с менеджером или другим продавцом, который знает ответ на этот вопрос. Такой подход повысит уверенность покупателя и добавит ценность товару, потому что покупатель переговорил не только с «пользователем», но и со «специалистом».

Хотя техническая информация может быть весьма важной, даже ее умеренное использование может в значительной степени навредить демонстрации товара, поэтому важно научиться правильному консультированию и выяснению потребностей. Особенно если покупателям покажется, что вы используете термины, только чтобы поразить их своими знаниями. Рассказывайте о товаре не целью рекламы своих знаний, а чтобы как можно лучше изобразить его при помощи слов, причем учитывая потребности покупателя.

Слова должны выражать, а не поражать.

Например, покупатели хотят знать, достаточно ли красивы эти обои для зала или это слишком простой вариант. Им совершенно неинтересно, как образуется слой такого выбитого тиснения, и сколько температура под прессом. Для обучения тонкостям продаж и понимания что стоит говорить, а что нет, персонал должен проходить специализированное обучение.

 

Глава 7. Расчет затрат на проведение необходимых улучшений

7.1 Расчет затрат на проведение обучения персонала торгового дома «Галерея»

Затраты определяем по формулам:

 Зр = Зmin * Кн * Кс * Кк    (1.1)

 Зmin = ∑ Т min * C(1+Нр/100)     (1.2)

где Зmin – затраты на разработку сервисного обучения минимальной сложности;

Зmin – трудоемкость разработки методики минимальной сложности I категории сотрудников, норма – час;

n – количество категорий сотрудников, которые будут проводить обучение ;

Ci – стоимость норма — часа работы одного сотрудника этой категории с учетом дополнительной заработной платы, тг.;

Нр — накладные расходы, 120% от заработной платы;

Кн — коэффициент новизны обучения;

Кс – коэффициент сложности согласования процедуры;

Кк – коэффициент конструктивной сложности;

Кт — коэффициент информационной емкости

В таблице приведен перечень сотрудников участвующих в разработке методики с указанием продолжительности работ и стоимости (норма-час.) для каждого сотрудника.

В таблице приведена трудоемкость и стоимость норма-часа каждого сотрудника, участвующего в разработке методики обучения персонала для тогового дома «Галерея».

Таблица 4.1 – Трудоемкость разработки методики обучения персонала в Торговом доме «Галерея»

 

Таблица экономические показатели эффективности разработки методики обслуживания магазина «Галерея»

 

Кн = 0,9; Км = 1,2; Кс = 1,5; Кк = 1,0

С учетом этого, затраты на разработку стандарта организации составят:

З1MIN = 307 * 0,8 * (1+120/100) = 297,176 тыс.тг.;

З2MIN = 115 * 0,90 * (1+120/100) =125,235 тыс.тг.;

З3MIN = 20 * 0,5 * (1+120/100) = 12,1 тыс.тг.;

З4MIN = 24 * 0,70 * (1+120/100) = 20,328 тыс.тг.;

∑ ЗMIN = 297,176 + 125,235 + 12,1 + 20,328 = 454,834 тыс.тг.;

Зр = 454,834 * 0,9 * 1,2 * 1,5 * 1 = 736,83108 тыс.р.

7.2. Расчет затрат на экспертизу методики

Определяется по аналогичным формулам применительно к технологии экспертизы в таблице

Приведен перечень сотрудников участвующих в экспертизе проекта методики.

Операции экспертизы разработки методики оценки потребительской удовлетворенности и их трудоемкость представлены в таблице .

Таблица — Операции экспертизы разработки методики оценки обслуживания посетителей торгового дома «Галерея» и их трудоемкость

 

В таблице приведен перечень сотрудников участвующих в разработке методики с указанием продолжительности работ и стоимости норма-часа для каждого сотрудника

Таблица – Трудоемкость разработки методики оценки потребительской удовлетворенности для автосалона «ТВС Моторс»

 

Затраты на экспертизу методики составят:

ЗMIN = 95 * 0,55 * 2,2 = 114,95 тыс.тг.;

Зэ = 114,95 * 0,9 * 1,2 * 1,5 * 1,0 = 186,219 тыс.тг.

7.3. Расчет общих затрат

Общие затраты при разработке методики оценки потребительской удовлетворенности будут складываться из затрат на разработку методики и затрат на экспертизу (формула 1.3):

Зобщ = Зр + Зэ,   (1.3)

Зобщ = 736,83108 + 186,219 =923,05 тыс.тг.

 

Глава 8. Расчет экономической эффективности от разработки методики обслуживания персонала торгового дома «Галерея»

При расчете эффекта в затратной части отражаются все виды затрат на разработку стандарта организации, а в доходной части та выгода, которую получает предприятие от разработки методики (формула 1.4).

Ээф = Рт — Зобщ,   (1.4)

где Ээф – экономический эффект от разработки методики;

Рт – доход, получаемый учреждением от разработки методики;

Зобщ – общие затраты пошедшие на разработку методики

Ээф = 6000 – 923,05 = 5076,95 тыс.тг

В таблице представлены экономические показатели эффективности разработки методики обслуживания персонала торгового дома «Галерея».

Таблица — Экономические показатели эффективности разработки методики оценки удовлетворенности обслуживания для посетителей торгового дома «Галерея»

 

Таким образом, расчеты показывают, что затраты направленные на разработку методики оценки потребительской удовлетворенности являются экономически выгодными, так как экономический эффект положителен и составляет 5076,95 тыс.тг.

 

Заключение

Сегодня каждое торговое предприятие стремится удержать крепкие позиции на рынке потребительских товаров и завоевать определенный сегмент потребителей. Это невозможно без обеспечения высокой культуры торгового обслуживания.

Торговое обслуживание обеспечивает торговому предприятию социальный и экономический эффект, т.е. социальный эффект проявляется в завоевании большого количества покупателей и качественном удовлетворении спроса, а экономический эффект заключается в максимальной прибыли предприятия, которая характеризует эффективное обеспечение покупателей лучшими товарами для удовлетворения их потребностей.

Качество торгового обслуживания находится в полной зависимости от достигнутого уровня производства предметов потребления в стране и имеющихся ресурсов для его удовлетворения и выражается в количестве и качестве товаров, условиях их приобретения, затратах времени покупателей и качества услуг, культуре обслуживания. Культура торгового обслуживания определяется степенью развития прогрессивных форм и методов продажи, качеством условий, созданных для покупателей, качеством управления торговым обслуживанием, умело преподносимой рекламой и информацией, профессионализмом кадров, выполнением обязанностей продавцами, культурой общения, организацией изучения спроса.

Проанализировав торговое обслуживание ТОО «Гатерея», можно сказать, что в целом организационная структура торгово-технологического процесса на предприятии отвечает всем требованиям современной организации. Устойчивый и широкий ассортимент, внутримагазинная реклама, соблюдены правила продаж. В данном торговом предприятии качественное обслуживание покупателей.

Обслуживание — любое действие, совершаемое одной стороной для другой стороны, имеющее нематериальный характер и не приводящее к возникновению права собственности, на что бы то ни было.

Совершенствование обслуживания может позволить промышленному или торговому предприятию увеличить, причем иногда в значительной степени, привлекательность продукции, которую оно предлагает на рынке. Недостаточный уровень обслуживания независимо от того, осуществляется ли оно производителем или кем- то другим, облегчает проникновение новых конкурентов, при оценке продукции которых принимаются во внимание не только цены и внешний вид товара, но и качество, и объем послепродажного обслуживания

Учитывая важное значение совершенствования обслуживания для повышения конкурентоспособности фирмы, создаются специальные службы сервиса, которые не только обслуживают потребителей, но и работают с их жалобами и претензиями. Это дает возможность установить обратную связь с потребителями, и повысить удовлетворенность качеством оказанных услуг

Качество обслуживания — это совокупность потребительских свойств бытовых услуг, отражающих удовлетворение индивидуальных потребностей как в процессе производства услуги, так и в процессе обслуживания. Следовательно, качество обслуживания определяет ассортимент услуг; затрачиваемое время на выполнение заказа; качество выполнения работы; степень удобства и уровень культуры в салоне фотопечати. Все эти определения были рассмотрены в дипломной работе.

После проделанной работы касающегося анализа развития системы услуг и совершенствования обслуживания потребителей на примере фирменного магазина ТОО «Галерея», — было отмечено, что салону обоев требуется постоянное совершенствование обслуживания, исходя из меняющегося рынка услуг и товаров и стремительного роста конкуренции.

После проведения преддипломной практики в данном были выявлены основные моменты для улучшения качества и предложены предложения по улучшению сервиса.

В перспективе магазину обоев можно предложить внедрить продажу фотообоев и фотохолстов в другие магазины города, потому что это уникальный товар, который хорошо и быстро окупается, и можно сделать вывод, что эффективен для внедрения и распространения по городу.

Все перечисленные рекомендации помогут магазину обоев привлечь интерес новых клиентов, расширить уже существующий ассортимент, также добиться конкурентного преимущества на рынке.

Цель дипломной работы достигнута. Выполнены следующие задачи:

— изучили особенности процесса развития системы услуг и совершенствование обслуживания потребителей;

— рассмотрели организацию системы услуг и совершенствования обслуживания потребителей в фирменном магазине ТОО « Галерея»;

— разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы услуг и обслуживания потребителей в фирменном магазине ТОО «Галерея»;

— сформулировали выводы.

 

Список использованной литературы

1. ГОСТ ИСО 9001-2015, от 01.11.2015 http://docs.cntd.ru/document/1200124393.
2. Закон РК «О защите прав потребителей»(с изменениями от 13 января 2014 г.)
3. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х.Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономика, 2006.- 718с
4. Бланк И.А. Торговый менеджмент.- 2-е изд., перераб. и доп. – К. Эльга, Ника — Центр, 2004. — 784с.
5. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-книготорговый центр Маркетинг, 2005. — 596с.
6. Кабушкин Н.И., Карсеко Р.М. Управление процессами труда на предприятии торговли: Учебное пособие. Мн.:БГЭУ, 2007. — 208с.
7. Кардош Леа. Этика в торговле: Сокращ. перевод с венг. (Предислов . Н.В. Кучевской). — М.: Экономика, 2007. – 254с.
8. Лебедева С.Н. и др. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие по спец. «Мир. экон.и междунар. экон. отн.» для вузов/ С.Н.Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; Под ред. С.Н. Лебедевой.-2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2005.-240с.
9. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли: Учебник длянач. проф. образ. по проф.»Продавец, контролер-кассир» / Памбухчиянц Ольга Валерьевна. — 2-е изд.,перераб.и доп. — М.: Маркетинг, 2004. — 283с.
10. Платонов В.Н. Организация торговли: Учеб. пособие для вузов. — Мн.: БГЭУ, 2006. — 287с.
11. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста / Щур Д.Л., Труханович Л.В. — М.: Дело и Сервис, 2007. — 704с.
12. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие для уч-ся проф. лицеев и училищ /Авт. сост. М.Н.Греховодова. Ростов н / Д.: Феникс, 2005. — 190с.
13. www.retail.ru.
14. Гарри Дж. Фридман «Нет, спасибо, я просто смотрю»: Настольная книга продавца,покупателя и руководителя/Д.: Олимп-бизнес, 2014. – 272 стр

---

Страницы:   1   2   3   4