Совершенствование управления качеством услуг ООО ТК «Отра-Альфа». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

Финансовая деятельность, как составная часть хозяйственной деятельности, должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической цели – увеличению активов предприятия, для этого оно должно постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива.

Прежде всего, проанализируем наличие собственных источников ООО «ОТРА-Альфа» для проведения инвестиционной политики.

Таблица 2.1 — Состав собственных средств ООО «ОТРА-Альфа» за 2014 — 2016гг.

 

Представим это схематически на рис. 2.2.

 

Данные таблицы свидетельствуют о наличии собственных источников и об их увеличении, что позитивно отражается на финансовой деятельности анализируемого предприятия. Так согласно данным таблицы нераспределенная прибыль увеличилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 481 573 тыс. руб. или 162%.

Далее проанализируем структуру заемных средств.

Таблица 2.2 — Состав заемных средств ООО «ОТРА-Альфа» за 2014 – 2016гг.

 

Представим это схематически на рис. 6.

 

Из таблицы следует, что на ООО «ОТРА-Альфа» имеются как долгосрочные так и краткосрочные заемные средства. В отношении долгосрочных займов налицо тенденция их снижения, т.е. анализируемое предприятие мало использует кредиты банка. Кредиторская задолженность занимает в общей сумме заемных средств значительную долю, но происходит то их снижение, то снова рост.

Проанализируем структуру кредиторской задолженности.

Таблица 2.3 — Структура состава кредиторской задолженности ООО «ОТРА-Альфа» за 2014 – 2016гг.

 

Представим это схематически на рис. 7

 

Согласно данным таблицы, можно сделать вывод о том, что в составе кредиторской задолженности наибольший удельный вес занимают авансы полученные и расчеты с поставщиками. Данные средства предприятие использует как инвестиции в свой капитал.

Анализируемое предприятие осуществляет покупку ценных бумаг.

В 2015 году предприятие купило ценные бумаги на сумму 100 тыс. руб. В 2016 году ООО «ОТРА-Альфа» приобрело депозитный сертификат на сумму 200 тыс. руб. под 18% годовых, то есть ежегодный доход будет составлять 20 515 руб.

Таблица 2.4 — Доходы ООО «ОТРА-Альфа» от приобретения ценных бумаг за 2014 – 2016 гг.

 

Данные таблицы свидетельствуют об эффективности финансовой деятельности предприятия, так в 2016 году анализируемое предприятие получило доход от вложения в ценные бумаги на сумму 21 тыс. руб. и от приобретения депозитных сертификатов доход в 2016 году составил 20,5тыс.руб. Рассчитаем дополнительную потребность организации в финансовых средствах в денежной форме, или финансово-эксплуатационные потребности (ФЭП). Они рассматриваются как недостаток оборотных средств предприятия, которые в результате одного цикла ее деятельности не вернулись в денежную форму.

ФЭП=ТМЗ+ДЗ-КЗ(4), где:

ТМЗ – товарно-материальные запасы;

ДЗ – дебиторская задолженность;

КЗ – кредиторская задолженность.

Таблица 2.5 — Расчет финансово-эксплуатационных потребностей, в тыс. рублей ООО «ОТРА-Альфа» за 2014 — 2016гг.

 

Представим это схематически на рис.8

 

Из таблицы видно, что финансово-эксплуатационные потребности в 2015г. по сравнению с 2014г. увеличились на 441345 тыс. руб., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизились на 119885 тыс. руб. При этом товарно-материальные запасы в 2016 году против 2014 года увеличились на 48 775 тыс. руб. (635 311 – 586 536). Дебиторская задолженность также увеличилась по отношению к 2014 году на 11 372 тыс. руб.(200 929 – 189 557).

Кредиторская задолженность сократилась на 261 313 тыс. руб. (504 496 – 765 809).

Так как значения ФЭП положительны, это говорит о том, что денежные средства анализируемого предприятия отвлечены в дебиторскую задолженность и запасы. Но для предприятия привлекательнее отрицательное значение ФЭП, так как это означает, что свои текущие финансовые потребности оно покрывает за счет кредиторской задолженности (т.е. кредиты поставщиков больше, чем средства, замороженные в запасах, а также в продаже своих товаров в кредит).

Для того чтобы проанализировать состав и политику привлечения заемных средств, необходимо оценить их динамику.

Таблица 2.6- Динамика заемных средств ООО «ОТРА-Альфа» за 2014– 2016г

 

За рассматриваемый период сумма заемных средств уменьшилась на 364057 тыс. рублей (или на 39,7%). На протяжении всего периода в составе заемного капитала наблюдается уменьшение, как доли текущих обязательств, так и доли долгосрочных обязательств.

Расходы на выплату начисленных процентов по периодам составили:

— в 2014 году 107 744 руб.;

— в 2015 году 86 528 руб.;

— в 2016 году 78 274 руб.;

 

Как показывают данные, финансовые издержки по заемным средствам на протяжении рассматриваемых лет уменьшились и к 2016г. составили 78 274 руб. Это объясняется своевременным погашением кредиторской задолженности.

Средневзвешенная процентная ставка по заемным средствам составила 6,3%, 5,2%, 5% годовых в 2014г, 2015г, 2016г соответственно.

Далее оценим уровень финансового риска компании. Одной из наиболее распространенных оценок уровня финансового риска служит плечо финансового рычага, то есть отношение заемного капитала к собственному

Таблица 2.7 — Расчет плеча финансового рычага ООО «ОТРА-Альфа» за 2014– 2016гг.

 

Плечо финансового рычага показывает, во сколько раз заемный капитал превышает собственный. Как видно из таблицы, уровень финансового риска минимален в 2016г. и равен 0,5 , так как в этом году собственный капитал превышал заемный более чем в 2 раза.

Привлечение заемных средств значительно снижает уровень, соответствующий устойчивому финансовому положению организации. Кредитная политика фирмы не является рискованной и, как правило, отражает не только устойчивость финансового положения, но и возможности с получением кредитов, вызванные доверием к фирме.

В зависимости от сложившихся условий, фирма имеет возможность регулировать плечо финансового рычага и использовать последний, как средство повышения своей рыночной ценности.

ООО «ОТРА-Альфа» является предприятием с большой долей основных средств, этим объясняются удовлетворительные значения некоторых показателей финансовой устойчивости.

В отношении долгосрочных займов налицо тенденция их снижения, т.е. анализируемое предприятие мало использует кредиты банка. Кредиторская задолженность занимает в общей сумме заемных средств значительную долю.

Далее рассмотрим показатели результата деятельности предприятия.

Таблица 2.8 — Динамика результатов финансовой деятельности ООО «ОТРА-Альфа» за 2014 – 2016гг.

 

В 2016году по результатам деятельности ООО «ОТРА-Альфа» получена прибыль в размере 4136 тыс. руб., в отличие от 1838 тыс. руб., полученных в 2015году. Чистая прибыль в 2016 году составила 917 тыс. рублей. По сравнению с прошлым годом данный показатель снизился, что указывает на необходимость проведения финансовой политики, направленной на повышение эффективности финансовой деятельности анализируемого предприятия.

Таким образом, выше изложенные данные указывают, что финансовая деятельность ООО «ОТРА-Альфа» эффективна.

2.3. Анализ качества предоставляемых услуг

Рынок таксомоторных услуг можно разделить на 3 основных сегмента:

Эконом — в основном иномарки среднего класса; не новые, у некоторых компаний заявлено — «не старше трех лет»; не в каждой машине, но часто оснащены кондиционером; в основном такие автомобили, как: Skoda Octavia, Chevrolet Cruz, Chevrolet Orlando, Citroen Berlingo, Ford Focus, Ford Mondeo, Chevrolet Lacetti, Volkswagen Polo, Chevrolet Cobalt, Chevrolet Aveo, Hyundai Solaris, Kia Rio.

Комфорт — иномарки гольф-класса не старше трех лет; прекрасный вариант для трансфера в аэропорт/на железнодорожный вокзал (необходимость вместительного багажника), для поездки с семьей на дачу, для комфортного перемещения по городу и области; в основном такие автомобили, как: Volkswagen Jetta, Skoda Octavia, Chevrolet Cruze, Kia Cee’d, Kia Cerato. В настоящее время данный сегмент очень востребован рынком таксомоторных услуг.

Бизнес — более новые иномарки, представительского класса; подходят для перемещения по городу с повышенным комфортом; для тех, кто ценит и предпочитает качество; каждая машина оснащена кондиционером; в основном такие автомобили, как: Toyota Camry, Skoda Superb, Volkswagen Passat.

VIP — элитные автомобили для тех, кто ценит престиж, или для заказа на торжественное мероприятие; иномарки не старше 2-х лет; каждая машина оснащена кондиционером; в основном такие автомобили, как: Mercedes-Benz, BMW 5-Series, Audi A6, Kia Quoris, Hyundai Equus.

Спектр основных и дополнительных услуг, предоставляемых на рынке пассажирских перевозок.

Основными услугами, помимо непосредственно перевозки, становятся:

• выбор типа автомобиля (стандартный (комфорт, эконом) или бизнес (вип, люкс));
• предоставление детского кресла;
• предоставление пустого багажника для перевозки багажа;
• перевозка животных в клетках;
• 5 или 10 минут бесплатного ожидания пассажира;
• квитанция об оплате;
• курьерские услуги;
• провоз багажа в салоне;
• провоз животного без клетки в салоне;
• встреча пассажира с табличкой;
• wi-fi;
• некурящий водитель;
• перевозка детей без сопровождения;
• предварительный заказ;
• наличная и безналичная оплата.

Дополнительными услугами, имеющимися не у всех перевозчиков, являются:

• зарядка для телефона;
• различные пожелания водителя — женщина-водитель, водитель со знанием английского языка, курящий/некурящий водитель, молчаливый водитель, спокойный водитель;
• пожелания по поездке — быстро, если пассажир спешит, или спокойно, если пассажира, например, укачивает или он болен;
• возможности для передвижения инвалидов-колясочников;
• разные виды детского кресла;
• брендированные или небрендированные автомобили;
• разделение оплаты с другом в случае безналичной оплаты.

Типы потребителей услуг таксомоторных компаний:

• мужчины и женщины в возрасте от 18 до 65 лет без личного автомобиля;
• автовладельцы, по каким-либо причинам не имеющие возможности пользоваться своим транспортом (неисправность автомобиля, состояние алкогольного опьянения);
• руководители/лица, принимающие решение о доставке персонала корпоративным транспортом;
• родители, доставляющие детей в школу, детский сад, спортивные секции;
• посетители, покидающие развлекательные заведения, в том числе водители личных автомобилей в нетрезвом состоянии;
• пассажиры авиа и железнодорожного транспорта (трансфер).

Анализируя качество услуг, важно выделить то, что при выборе таксомоторной компании потребитель обращает внимание на следующие факторы:

• комфорт;
• безопасность;
• цена;
• скорость подачи машины;
• вежливость и профессиональность сотрудников диспетчерской службы;
• вежливость водителя;
• знание водителем города;
• качественное мобильное приложение;
• возможность оплаты банковской картой;
• дополнительные услуги (молчаливый водитель, провоз багажа, детское кресло, запрет на курение в салоне и т.п.).

Проанализируем предоставляемые услуги у конкурентов ООО «ОТРА-Альфа» (табл.2.9).

Таблица 2.9 – Анализ предоставляемых услуг в конкурентных компаниях

 

Идеальная компания сточи зрения потребителя должна отвечать следующим критериям.

Характеристики организации бизнеса:

• Использование только автомобилей иностранных брендов комфорт и бизнес класса, не старше 5 лет.
• Развитая диспетчерская служба.
• Наличие современного и функционального АПК по приему и распределению заказов.
• Регулярная проверка качества оказываемых услуг: постоянное тестирование водителей и работников диспетчерской службы.

Характеристики сервиса:

• Своевременная и оперативная подача автомобиля, максимальное время ожидания – до 10 минут.
• Высокий уровень культуры вождения.
• Соблюдение всех норм безопасности перевозок.
• Грамотная маркетинговая и тарифная политика.
• Предоставление дополнительных услуг.
• Предоставление различных форм оплаты.
• Наличие мобильного приложения.

На фоне экономической нестабильности, ужесточения регулирования и разрушения традиционных бизнес-моделей компании пытаются сохранить уровень своей прибыльности

Появление новых технологий меняет ожидания клиентов, снижает барьеры для выхода на рынок и создает условия для усиления конкуренции со стороны новых игроков.

Новые технологии способны помочь компаниям установить с клиентами такие отношения, которые предусматривают большую информированность и вовлеченность.

Способность анализировать большее количество данных, делать это более оперативно и более полно использовать возможности прогнозирования, чем когда-либо прежде, также может обеспечить более быструю, более целенаправленную и более дальновидную реакцию на требования клиентов и новые тенденции на рынке капитала.

Однако благодаря технологическому росту также появились новые целевые показатели по затратам, пониманию клиентов и скорости реагирования, что оказывает серьезное давление на рынок услуг.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании ООО «ОТРА-Альфа» необходимо совершенствовать качество услуг.

 

Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению качества услуг, оказываемых ООО «ОТРА-АЛЬФА»

3.1. Обоснование направлений повышения качества услуг, оказываемых ООО «ОТРА-Альфа»

При изучении деятельности объекта исследования было установлено, что характеристиками качественного сервиса с учетом специфики работы компании являются:

• Своевременная и оперативная подача автомобиля.
• Высокий уровень культуры вождения.
• Соблюдение всех норм безопасности перевозок.
• Грамотная маркетинговая и тарифная политика.
• Предоставление дополнительных услуг.
• Предоставление различных форм оплаты.
• Наличие мобильного приложения.

Оценка качества обслуживания на исследуемом предприятии проводилась с применением методики анкетирования. Участие в анкетирование было добровольным. Клиентам компании в течение месяца предлагалось оценить качество сервиса в анкете. С целью экономии времени клиентов анкета содержала перечень характеристик сервиса, которые требовалось оценить:

— по степени важности для клиента;

— по уровню удовлетворенности качеством сервиса в исследуемом предприятии.

В системе оценок 7 баллов соответствовало высокой важности и высокому качеству сервиса, а 1 балл- низкой важности и низкому качеству сервиса.

Результаты опроса по важности параметров качества представлены на рисунке 3.1.

 

Среди параметров, предложенных к оценке, клиенты наибольшее значение придают таким факторам как «соблюдение норм безопасности перевозок», «своевременная и оперативная подача автомобиля» и «наличие мобильного приложения».

Результаты опроса по уровню удовлетворенности клиентов качеством сервиса представлены на рисунке.

Опрос показал, что клиенты компании наиболее удовлетворены такими показателями как «соблюдение норм безопасности перевозок», « предоставление различных форм оплаты» и «грамотная маркетинговая и тарифная политика».

 

Низкие оценки удовлетворенности получили такие параметры как «своевременная и оперативная подача автомобиля», «предоставление дополнительных услуг» и «наличие мобильного приложения».

Неудовлетворенность клиентов оперативностью подачи автомобиля обусловлена действующей на предприятии системой распределения заказов, которая работает по следующей схеме:

• Поступление заказа диспетчеру;
• Внесение заказа в программу;
• Выбор водителя;
• Согласование заказа с водителем;
• Закрепление водителя за заказом в программе;
• Уведомление водителя о закрепленном заказе.

Действующая система распределения заказов имеет ряд недостатков:

— высокое влияние субъективного фактора при распределении заказов диспетчером. В настоящее время диспетчер имеет возможность выбирать водителя на свое усмотрение, что не всегда оказывается оптимальным с точки зрения маршрута;

— нет учета ситуации на дорогах при распределении заказов между водителями, что может приводить к простою транспортных средств в пробках и потере имиджа надежного перевозчика из-за потери принятых заказов.

Оценить масштаб ущерба в результате невыполнения принятых заказов можно при помощи статистических данных об отказах и уровне чистой прибыли в выручке (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Оценка упущенной выгоды из-за несвоевременной подачи автомобиля

 

Из таблицы видно, что количество отказов по заказам из-за несвоевременной подачи автомобиля в 2016 году увеличилось на 4380 шт. или на 38,7%. Упущенная выручка по нереализованным заказам составила 3 924 тыс.руб., что на 1 434 тыс.руб. или на 57,6% больше, чем в 2015 году.

Упущенная выгода по прибыли от продаж в 2016 году составила 49 тыс.руб., что на 18 тыс.руб. меньше, чем в 215 году.

Динамика доли упущенной выгоды в составе выручки предприятия представлена на рисунке 3.3.

 

Доля упущенной выгоды в виде выручки также выросла по отношению к уровню фактической выручки предприятия, то есть предприятие могло в 2015 году оказать услуг на 3,63% больше фактического, а в 2016 году – на 4,46%.

Отсутствие мобильного приложения негативно сказывается не только на удовлетворенности клиентов качеством сервиса, но упущенных заказах, объем которых сложно оценить.

С учетом сопоставления результатов анкетирования было принято решение, что планируемые мероприятия по повышению качества услуг, оказываемых предприятием, должны, с одной стороны, иметь высокую оценку важности с точки зрения клиента и, и с другой стороны, решать проблему низкой удовлетворённости клиентов качеством сервиса.

Также необходимо отметить, что на предприятии отсутствует централизованная работа по управлению качеством обслуживания, нет единых корпоративных стандартов обслуживания, не ведется контроль за работой персонала, обучение персонала не нацелено на клиент-ориентированную работу диспетчеров и водителей.

Для исследуемого предприятия можно выделить следующие резервы повышения уровня качества обслуживания клиентов:

1. Выделение центра ответственности по обеспечению качественного сервиса клиентов в компании. На предприятии это один или несколько сотрудников, обязанности которых ограничены исключительно поддержкой обеспечения качественного сервиса.
2. Разработка и внедрение современных стандартов обслуживания клиентов как корпоративного документа, который регламентирует основные правила взаимодействия диспетчеров и водителей и имеет статус документа обязательного к исполнению.
3. Организация процесса регулярного обучения персонала (диспетчеров и водителей). В качестве основных направлений обучения могут быть выбраны: совершенствование техники работы с поступающими заказами, знания о городе и маршрутах, информация о компании. Важна системность в организации обучения: необходимо разработать процедуры обучения, формат занятий, сроки проведения обучения, разработать сопроводительные информационные материалы, назначить ответственных сотрудников, отвечающих за обучение по профильным областям.
4. Необходимо ввести регулярный контроль качества обслуживания клиентов. Важным условием выполнения стандартов качественного сервиса и поддержания его стабильно высокого уровня — это контроль качества взаимодействия диспетчеров и водителей с клиентами. В настоящее время существуют несколько инструментов контроля качества сервисного обслуживания, причем наиболее оптимален mystery shopping, который обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию в условиях относительно низких затратах. Предпочтительно программу mystery shopping выполнять силами внешнего агентства, это позволит избежать стратегических и политических сложностей в использовании ее результатов. Полученные внешние оценки качеества обслуживания воспринимаются сотрудниками как более объективные и непредвзятые, чем результаты программы, выполненной внутри компании. При регулярном проведении результаты программы mystery shopping могут быть использованы в системе мотивации и вознаграждения сотрудников (а также при аттестации персонала).
5. Разработка и внедрение многокомпонентной системы аттестации персонала на регулярной основе. С целью обеспечения стабильного качественного сервиса важно, чтобы аттестация персонала учитывала как результаты работы предприятия в целом, так и результаты отдельных сотрудников по уровню качества обслуживания.

Для решения описанных выше проблем предприятию рекомендовано:

• Разработать мобильное приложением для оформления заказов.

Мобильное приложение позволит:

• организовывает связь внутри компании (водитель-пассажир, водитель-диспетчер);
• связывает напрямую водителей и пассажиров, исключив из цепочки диспетчеров (водитель-пассажир);
• обеспечивает административный контроль за работой водителей, а также обратную связь диспетчер-клиент.
• Внедрение новой услуги.

Суть предлагаемых услуг заключается в следующем: водитель, оказавшийся в пробке, вызывает специалиста по эвакуации. К клиенту приезжают два водителя на мотоцикле для оказания услуг. В зависимости от пожеланий клиента может быть реализован один из вариантов:

— клиент может заключить договор перегона автомобиля и оставить его приехавшему экспедитору и далее добираться общественным транспортом. Образец договора перегона транспортного средства представлен в приложении. Транспортное средство может быть доставлено либо по адресу, указанному клиентом либо по согласованию сторон на одну из стоянок, арендованных компанией.

— по желанию клиента может быть организован не перегон транспортного средства, а его эвакуация. В этом случае транспортное средство будет перегнано на ближайшую свободную стоянку, откуда может быть свободно эвакуировано, либо на одно из машино-мест в стоянках, арендованных компанией, откуда также в последствии будет произведена эвакуация транспортного средства.

— в качестве дополнительной услуги выступает мотоциклетная эвакуация самого клиента. В этом случае один из водителей, прибывших на вызов занимается перегоном транспортного средства, а второй – на мотоцикле оказывает услуги перевозки клиента.

• Внедрение стандартов обслуживания

Внедрение стандартов обслуживания подразумевает под собой и включают:

1) четкие критерии оценки качества обслуживания;

2) описание алгоритма взаимодействия с клиентом;

3) требования к внешнему виду сотрудников;

4) общие принципы продвижения услуг;

6) рекомендации по поведению в конфликтах и с различными «сложными» клиентами.

Стандарты обслуживания это:

— универсальный инструмент повышения продаж и качества обслуживания;

— конкурентное преимущество по продвижению компании на рынке;

— эффективный способ создать имидж компании в глазах клиентов;

— основа обучения и оценки работы персонала.

Разработка стандарта обслуживания для каждой заинтересованной стороны предоставляет определенные преимущества. Для компании это:

• повышение продаж и качества обслуживания;
• поддержание единых требований к сервису и уникального имиджа компании;
• формирование приверженности клиентов к компании;
• снижение затрат на работу с персоналом (быстрое обучение новичков, наличие четких критериев аттестации и эффективности обучения);
• регламентация отношений с покупателями, формализованное закрепление части корпоративной культуры.

Для сотрудников:

• четкая инструкция к работе;
• знание критериев оценки своей работы;
• предотвращение ошибок, снижающих качество работы;
• получение удовлетворения от хорошо сделанной работы и удовлетворения покупателей;
• быстрый вход новичков;
• учебник в помощь наставникам.

Для службы персонала:

• основа системы мотивации;
• основа обучения (содержание и критерии оценки обучения);
• прозрачность системы оценки;
• ускорение адаптации новых сотрудников;
• снижение затрат на обучение новичков за счет простоты
• обучения и усиления программ наставничества;
• трансляция единых стандартов корпоративной культуры.

Ресурсное обеспечение предложенных мероприятий представлено в следующем параграфе.

---

Страницы:   1   2   3   4