Совершенствование управления качеством услуг ООО ТК «Отра-Альфа». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

---

3.2. Ресурсное обеспечение мероприятий, направленных на повышение качества услуг, оказываемых ООО «ОТРА-Альфа»

В предыдущем параграфе для повышения качества оказываемых услуг было предложено внедрение двух мероприятий:

• Разработка мобильного приложения;
• Внедрение новой услуги.
• Разработка стандартов обслуживания клиентов.

Рассмотрим каждое из мероприятий.

Для разработки мобильного приложения будет заключен договор с ИТ-компанией. Предположительно выполнение работ займет 452 чел-часа, из них 384 чел-часа – на разработку приложения. План единовременных затрат по разработке мобильного приложения представлен в таблице.

Таблица 3.2 – План единовременных затрат по разработке мобильного приложения

 

Общая сумма единовременных затрат по разработке мобильного приложения составит 624,8 тыс.руб., из них наибольшая сумма приходится на оплату услуг подрядной организации по разработку приложения.

Структура инвестиционных затрат представлена на рисунке 3.4.

 

Для реализации мероприятия будут использоваться собственные средства предприятия.

Система связи водитель-пассажир-администратор состоит из трех самостоятельных элементов:

• приложение для пассажиров;
• приложение для водителей;
• административная панель.

1. Мобильное приложение для водителей – рабочий инструмент, помогающий получать заказы, строить маршрут на карте, рассчитывать стоимость поездки.

В программе ведется учет поездок и начисляются бонусы. Водитель видит свою статистику. Администратор имеет право запретить доступ к приложению, если водитель нарушает правила пользования. Или получает много негативных отзывов от пассажиров.

2. Мобильное приложение для пассажиров

Дает клиентам доступ к такси онлайн. Пассажир загружает его в магазине приложений, после запуска может заказать такси. Пользователь может отслеживать движение автомобиля. Видеть, через какое время подъедет машина, стоимость поездки, рейтинг водителя, отзывы и т.д.

3. Административная web-панель – инструмент контроля и управления рабочими процессами со стороны аминистратора/ов и собственника. В виде таблиц и графиков показана работа водителей, данные о клиентах, жалобы, финансы и т.д.

Реализация данного мероприятия позволит сократить из штата 3х диспетчеров. Расчет годовой экономии от сокращения численности работников представлен в таблице.

Снижение фонда оплаты труда за счет сокращения штата составит 720 тыс.руб. , при этом согласно действующему законодательству работникам будет выплачена компенсация в размере заработной платы за 2 месяца.

Таблица 3.3 – Расчет экономии фонда оплаты труда при внедрении мобильного приложения

 

Изменение фонда оплаты труда повлечет за собой изменение сумм страховых отчислений в социальные фонды.

В итоге при внедрении приложения экономия затрат на персонал составит 780 тыс.руб. в год.

Внедрение разработанного приложения сопряжено с увеличением ежемесячных затрат на рекламу и обслуживание приложения с целью поддержания его в рабочем и актуальном состоянии. План увеличения ежемесячных затрат представлен в таблице.

Таблица 3.4 — План увеличения ежемесячных затрат при внедрении мобильного приложения

 

Увеличение постоянных затрат в течение первого года работы составит 33 тыс.руб. в месяц или 396 тыс.руб. в год.

План затрат по внедрению новой услуги представлен ниже.

Для реализации новой услуги необходимо арендовать парковочные места в городе, приобрести транспортные средства.

Смета инвестиционных затрат представлена в таблице .

Таблица 3.5 – Смета инвестиционных затрат

 

Структура инвестиционных затрат, требуемых для реализации второго мероприятия представлена на рисунке 3.5.

 

Общая сумма инвестиционных затрат составляет 2225 тыс.руб. Из них 1892 тыс.руб. составит приобретение транспортных средств, 100 тыс.руб. запланировано на приобретение платежных терминалов для приема оплаты с банковских карт.

Также в инвестиционных затратах предусмотрено внесение первоначального страховочного взноса по аренде 31 парковочного места в разных районах города. Средняя цена аренды парковочного места принята в размере 7,5 тыс.руб. в месяц.

В структуре инвестиционных затрат второго мероприятия наибольшая доля приходится на приобретение автомобиля-эвакуатора (74% от всех затрат). Вторая по величине статья инвестиционных затрат – приобретение скутеров (11% от всех инвестиционных затрат).

Для реализации мероприятия будут использоваться собственные средства предприятия.

Для внедрения новой услуги необходимо внести изменения в штатное расписание (таблица 3.6).

Таблица 3.6 – Изменения в штатное расписание

 

Штатная численность организации увеличится на 11 человек (3 водителя эвакуатора и 8 водителей мотоцикла). Месячный фонд оплаты труда увеличится на 337 тыс.руб.

Отчисления в социальные фонды составят: 337*30%=101,1 тыс.руб. Для водителей предусмотрен премиальный фонд в размере 5% от стоимости оказанных услуг.

Текущие ежемесячные постоянные затраты на реализацию новой услуги представлены в таблице.

Таблица 3.7 – Текущие постоянные затраты, тыс.руб./мес.

 

Общая сумма постоянных затрат составляет 703,8 тыс.руб. Структура постоянных затрат по второму мероприятию представлена на рисунке 3.7.

 

Из рисунка видно, что в составе постоянных затрат наибольшая доля принадлежит затратам на оплату труда (48%), аренде парковочных мест (33%) и страховым отчислениям в социальные фонды (14%).

Процедура разработки стандартов обслуживания состоит из нескольких последовательных этапов: подготовительно-аналитический, разработка, внедрение.

Подготовительно-аналитический представляет собой анализ текущей ситуации в компании. Используются различные методы: аналитико-стратегическая сессия с руководством компании, оценка обслуживания покупателей по методу «Тайный покупатель», наблюдение за работой наиболее эффективных сотрудников, интервью и т.д. По результатам сбора информации происходит вторая аналитическо-стратегическая сессия с руководством компании, итогом которой является начало следующего этапа.

Разработка Стандарта представляет собой разработку с поэтапным обсуждением результатов. Алгоритм разработки Стандартов работы персонала и обслуживания клиентов.

1) Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

• соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод покупателя, как практичность и экономия;
• позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность;
• стратегия «близость к потребителю» — предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному покупателю, индивидуальное отношение.

2) Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.

При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:

Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с покупателями. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с покупателями.

3). Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

Главным инструментом контроля за соблюдением стандартов (и вообще за качеством работы персонала) является хорошо организованная обратная связь с покупателем. Это даст возможность и понять, что не нравится в работе сотрудников, и трезво определить, какие требования в обслуживании необходимы, а какие — избыточны.

Поддержание исполнения Стандартов состоит из программы обучения новых и опытных сотрудников, регулярной оценки исполнения персоналом Стандартов методом «Тайный покупатель», аттестации сотрудников компании и систематической оценки работы отдела продаж.

Проектная продолжительность проекта по внедрению стандартов составляет порядка 11-16 недель или 1280 часов (таблица ).

Таблица 3.8 — Продолжительность проекта

 

С учетом сформированной программы обучения и выбранных семинаров и тренингов стоимость обучения в год составит 63,9 тыс.руб. в год (таблица ).

Таблица 3.9 — Затраты на обучение

 

План единовременных затрат по мероприятиям представлен в таблице.

Таблица 3.10 – План единовременных затрат на реализацию предложенных мероприятий

 

Общая сумма единовременных затрат на реализацию мероприятий составит 2849,8 тыс.руб.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Согласно предварительным расчетам внедрение мобильного приложения позволит компании увеличить выручку на 20%. Прогнозный план доходов и расходов по первому мероприятию представлено в таблице.

Таблица 3.11 – Прогноз изменения отчета о финансовых результатах при внедрении первого мероприятия (мобильное приложение)

 

Реализация первого мероприятия позволит увеличить чистую прибыль предприятия на 968,96 тыс.руб. в год.

Срок окупаемости инвестированных средств составит:

624,8 тыс.руб./год/968,96 тыс.руб.=0,64 года или

0,64 года*12 мес.=7,7 мес.

План продаж по новой услуге представлен в таблице.

В среднем планируется, что в течение месяца будет оказано:

— Услуги по эвакуации водителя 665ед.

— Услуги перегона транспортного средства 450 ед.

— Услуги по эвакуации транспортного средства 250 ед.

План доходов и расходов по новой услуге представлен в таблице .

Годовая выручка по новой услуге составит 15 299,4 тыс.рублей. В среднем новая услуга позволит увеличить выручку предприятия на 1290,0 тыс.руб. в месяц.

Переменные затраты предприятия по данному мероприятию формируются за счет расходов на ГСМ и на оплату премиального фонда водителей. Остальные затраты по мероприятию отнесены к постоянным.

Планируемая чистая прибыль по данному мероприятию составит 3927,12 тыс.руб. Соответственно, срок окупаемости единовременных затрат по данному мероприятию состаивт:

2225,0 тыс.руб./3927,12тыс.руб.=0,57 года или

0,57*12мес.=6,8 месяца.

Структура прироста выручки в прогнозном периоде представлена на рисунке 3.7

 

Из рисунка видно, что на объем выручки наибольшее влияние окажет внедрение мобильного приложения. Доля данного мероприятия в приросте выручки составляет 53%, а доля выручки от внедрения новой услуги составляет 47%.

Расчет прогнозного финансового результата приведен в таблице.

Таблица 3.12 – Расчет прогноза финансового результата предприятия в результате реализации мероприятия

 

Данные 2016 года приняты по фактическому отчету о финансовых результатах. В результате внедрения предложенных мероприятий выручка предприятия составит 120 906,6 тыс.руб., а чистая прибыль – 5 813,08 тыс.рублей.

Структура прироста чистой прибыли предприятия в результате реализации мероприятий представлена на рисунке.

Из рисунка видно, что основной прирост чистой прибыли по результатам реализации предложенных мероприятий обеспечен вторым мероприятием (на 80%) , а на долю первого мероприятия приходится 20% прироста чистой прибыли.

 

Прирост чистой прибыли окажет положительное влияние на рентабельность работы предприятия. Изменение показателя рентабельности продаж представлено на рисунке.

 

В результате реализации предложенных мероприятий планируется увеличение рентабельности продаж более, чем в 4 раза (с 1,04% до 4,81%).

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит предприятию повысить качество обслуживания клиентов и, как следствие, увеличить товарооборот и уровень рентабельности.

Вывод по главе 3

Анализ, проведенный в первом параграфе главы, позволил выделить проблемы, которые необходимо решить с целью повышения качества услуг исследуемого предприятия. Для решения выделенных проблем предприятию рекомендовано реализовать следующие мероприятия:

— разработать и внедрить мобильное приложение;

— внедрить новую услугу.

Общая сумма единовременных затрат на реализацию двух мероприятий составит 2849,8 тыс.руб.

На объем выручки наибольше влияние окажет внедрение мобильного приложения. Доля данного мероприятия в приросте выручки составляет 53%, а доля выручки от внедрения новой услуги составляет 47%. Основной прирост чистой прибыли по результатам реализации предложенных мероприятий о беспечен вторым мероприятием (на 80%) , а на долю первого мероприятия приходится 20% прироста чистой прибыли.

Срок окупаемости предложенных мероприятий меньше года.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит предприятию повысить качество обслуживания клиентов и, как следствие, увеличить товарооборот и уровень рентабельности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены теоретические основы и вопросы для ввода в работу системы менеджмента в компании ООО «ОТРА-Альфа» , изучено ведение кадровой политики.

ООО «ОТРА-Альфа» — современное предприятие в сфере таксомоторных услуг г. Москвы. Компания была создана в 1993 году, как диспетчерская служба, принимающая и распределяющая заказы на услуги такси. В настоящее время ООО «ОТРА-Альфа» является таксомоторной компаний полного цикла, имеющая отлаженные бизнес-процессы организации услуг.

Основные характеристики компании:

• имеет известный бренд, сформировавший высокий уровень доверия среди жителей и гостей города;
• имеет положительную репутацию надежного партнера;
• занимает лидирующие позиции в сегменте «Комфорт класса» среди таксомоторных компаний;
• имеет стабильно растущий портфель корпоративных клиентов;
• является перевозчиком всех основных транспортных узлов г. Москва (аэропорт, железнодорожные и автобусные вокзалы);
• имеет собственный автопарк;
• имеет диспетчерскую службу и автоматизированную систему приема и распределения заказа, от ведущего разработчика программного обеспечения для таксомоторных компаний РФ;
• владеет отработанными процессами организации бизнеса и оказания услуг, в том числе: прием, адаптация и обучение персонала; многоуровневая система контроля качества; грамотное бухгалтерское и юридическое сопровождение.

 

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый Кодекс РФ. Часть 1 и 2 // Консультант плюс, 2012.
2. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 № 51-ФЗ. Часть 1//Консультант плюс, 2012.
3. Федеральный закон № 129 от 21.11.1996 «О бухгалтерском учете» (с изменениями от28.11.2011 №339-ФЗ) // Консультант Плюс, 2012
4. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99). Утверждено приказом Минфина России от 06.05.1999 № 32н (с изменениями от 08.11.2010 № 144н) // Консультант Плюс, 2012
5. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» (ПБУ 10/99). Утверждено приказом Минфина России от 06.05.1999 № 33н (с изменениями от 08.11.2010 №144н) // Консультант Плюс, 2012
6. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль организации» (ПБУ 18/02). Утверждено приказом Минфина России от 19.11.2002 № 114н (с изменениями от 24.12.2010 №186н) // Консультант Плюс, 2012
7. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражными управляющими финансового анализа».
8. Приказ Минэкономразвития России от 21.04.2006 «Об утверждении Методики проведения Федеральной налоговой службой учета и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций».
9. Приказ ФСФО России от 23.01.2001 N 16 «Об утверждении Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».
10. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».– п.2 ст.3, п.2 ст.6.
11. Андросенко Н., Бакштеева Н. Особенности построения и оценки интегрированных систем менеджмента с учетом бизнес-рисков // Стандарты и качество. — 2012. — № 12.
12. Белобрагин В.Я. Качество. Введение в науку об управлении качеством: учебное пособие. – М., 2013. – 467 с.
13. Версан В. Кризис в стандартизации систем менеджмента качества. Причины. Пути вы-хода // Стандарты и качество. — 2012. — № 3.
14. Владимирцов А. В., Марцынковский О. А., Загорулько Ю. В., Механов Ю. Ф., Марцынковский Д. А. Процессный подход и интегрированные системы менеджмента // Методы менеджмента качества. — 2012. — № 1.
15. Василевская С. В. Преимущества системного подхода к документированию ИСМ // Методы менеджмента качества. — 2012. — № 8.
16. Гличев А. Предел или плацдарм развития. Размышления о будущем систем качества // Стандарты и качество. — 2012. — № 11.
17. Глухов В.В. Управление качеством: учебник/ В.В. Глухов, Д.П. Гасюк. – 2-е изд. – М., 2015. – 384 с.
18. Горленко О. А. Системы менеджмента качества организации: причины низкой эффективности. Материалы 3-й Международной научно-технической конференции «Менеджмент качество услуги и услуг», т. 1. — Брянск, Россия. — 2012.
19. Елохов А.М. Управление качеством: учебное пособие. – М., 2015. – 333 с.
20. Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие. – М., 2012. – 225 с.
21. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. — 2014. — № 1.
22. Канне М. М. Современные тенденции повышения эффективности менеджмента качества. Материалы 3-й Международной научно-технической конференции «Менеджмент качество услуги и услуг», т. 1. — Брянск, Россия. — 2014.
23. Качалов В.А. Аудит систем менеджмента на соответствие требованиям ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001: практикум. Т.1. – М., 2012. – 637 с.
24. Корешков В. Н., Гуревич В. Л., Примакова И. Н., Разумовская Л. Н. СТБ ISO 9001-2009 — следующий шаг к совершенствованию деятельности организаций // Стандартизация, Минск. — 2012. — № 3.
25. Михеева Е.Н. Управление качеством: учебник/ Е.Н Михеева, М.В. Сероштан. – М., 2012. – 530 с.
26. Никифоров А.Д. Управление качеством: учебник/ А.Д. Никифоров, А.Г. Схиртладзе. – М., 2012. – 717 с.
27. Огвоздин В. Кризис применения стандартов ИСО 9000. Что дальше? // Стандарты и качество. — 2012. — № 12.
28. Окрепилов В.В. Менеджмент качества: учебник. – СПб., 2013. – 649 с.
29. Разумовская Л. Н. Повышение эффективности систем менеджмента качества на основе рекомендаций международных стандартов ИСО серии 10 000 // Стандартизация, Минск. — 2012. — № 3–5.
30. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин, В. Г. Елидеров. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. — 408 с.
31. Серенков П.С. Методы менеджмента качества. Методология организационного проектирования инженерной составляющей системы менеджмента качества. – М., 2014. – 490 с.
32. Хэлферт Э. Техника финансового анализа. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. -346с.

---

Страницы:   1   2   3   4