Формирование эффективной команды проекта для организации выставки. Часть 2.

Страницы:   1   2

---

1.4. Принципы формирования команды проекта

Принципы составляют основу формирования команды проекта, задают определенные «правила игры» при организации команд.

Существует два основных принципа формирования команды:

Первый принцип. Заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. Второй принцип. Создается единая команда во главе с руководителем для реализации проекта.

Команда проекта – это управленческая команда. В нее входят полноправные представители всех участников проекта для осуществления функций, согласно принятому распределению зон ответственности (см. рис. 2).

 

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций:

а) профессиональной деятельности по проекту

б) организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность – это высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику (см. рис. 3).

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

— задача хорошо понята и принимается;

— ее члены прислушиваются друг к другу;

— обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;

— выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются вокруг идей.

 

Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель эффективной командной деятельности.

Можно выделить шесть критериев в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы команды:

— наличие профессионального интереса и стимула к работе;

— признание достигнутых результатов;

— хорошие межличностные отношения;

— надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой;

— высокая квалификация сотрудников;

— возможности для профессионального роста.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

— неясные цели проекта и направления его реализации;

— недостаточные ресурсы;

— борьба за власть и конфликты;

— незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;

— низкий уровень безопасности труда;

— изменение целей и приоритетов.

Результаты практических исследований, считают ученые, позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы – с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для успешного руководства проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

Выводы по главе 1

Обобщая опыт работы команды в проекте, можно сделать следующие выводы:

• фактор успеха проекта — команда проекта;
• основа успешной команды — организационная и профессиональная культура;
• Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
• Профессиональная культура — это знание, умение и желание наиболее рационально подготовиться к продуктивному труду.
• самое основное на стадии планировании команды проекта — решение вопросов уровня подготовки специалистов и их обязанностей, грамотное распределение всех видов ресурсов , а также не жалеть сил и времени на развитие команды;
• понимание цели и задач проекта — это основа в формировании проектной команды, а главная цель формирования команды – командное решение целей и задач проекта в установленные сроки.

 

Глава 2. Формирование команды проекта на примере компании ООО «Кей И Си»

2.1. описание компании

ООО «Кей И Си» является эксклюзивным представителем различной корейской промышленности на территории России. Штаб-квартира компании находится в Сеуле.

Корейский консалтинговый центр (КЕС) на рынке консалтинговых услуг с 1993 года. ООО «Кей И Си» реализует комплексную консалтинговую и представительскую поддержку своих партнеров и компаний, заинтересованных в установлении сотрудничества.

История компании начинается с 1993 года. Компания начинала свою деятельность как небольшой консалтинговый центр, занимающийся исследованием рынка России и стран СНГ для корейских компаний. За годы становления у компании «Кей И Си» стали партнерами такие известные компании как: «Sаmsung», «LG», «Hyundаy», «Intоps», ряд компаний, занимающихся LеD технологиями.

ООО «Кей И Си» является организатором и участником целого ряда тематических выставок в области легкой промышленности, высоких технологий, строительства и инструментария, автоиндустрии, сектора розничной торговли и т.д.

2.2. Резюме проекта

Для более полного и подробного рассмотрения процесса формирования команды проекта в компании ООО «Кей И Си» рассмотрим резюме проекта.

Суть проекта: организация проведения новогодней LеD выставки

Цели проекта:

• проведение новогодней выставки

Значимость проекта:

• заключение договоров;
• развитие бизнеса, новых технологий в городах России;
• знакомство российских компанией с культурой и ведение бизнеса азиатских партнеров

анализ конкуренции:

одним и самым главным аргументом является то, что компания ООО «Кей И Си», является единственной на рынке организаций и проведения выставок с целью развития местного рынка на территории России.

организация рекламы:

Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.

2.3. Состав команды проекта

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта.

Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%. [8]

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом- заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды.

Группа была собрана из различных частей организации для работы над новым проектом по совершенствованию процесса. Руководитель группы в этом проекте – генеральный директор компании мистер Шин, имеющий большой опыт работы руководителем

Другие члены группы:

• Ольга — 5 лет опыта работы в различных типах проектов, профессиональные знания по разработке графика работ и бюджетному контролю, юридических вопросах.
• Татьяна — 15 лет опыта работы в области маркетинга и продаж
• Джуми — 10 лет опыта работы в качестве организатора

 

Перед тем как создать команду, были определены задачи для решения которых она создавалась, составлен перечень навыков необходимых для участников, были определены правила поведения в команде для всех ее участников без исключения.

Руководитель, приняв окончательное решение по членам проекта, собирает совещание, на котором определяются цели и задачи как для проекта в целом, так и для каждого его участника.

Менеджер по проектам должен обеспечивать полноценное функционирование созданной команды.

2.4. Формирование команды проекта. Типичные ошибки

Мистер Шин работал в проектах со всеми подчиненными, но по отдельности. Эти люди никогда не работали вместе.

Мистер Шин организовал встречу всей группы в Москве, далее — каждый вернется в свой офис. Они проведут неделю, знакомясь друг с другом и узнавая информацию о проекте.

Первая встреча (Формирование)

День личной встречи. Все члены группы в сборе. Повестка дня включает:

• Личные представления.
• Упражнения по сплочению группы.
• Информация о проекте по улучшению процесса.
• Обсуждение ролей и обязанностей группы (см. табл. 2)
• Обсуждение правил группы для совместной работы.

Члены группы очень взволнованы при встрече друг с другом. Все они слышали друг о друге, хотя до этого не работали вместе как группа. Они уверены, что каждый из них полезен для данного проекта. Упражнения по сплочению группы прошли успешно; все участвовали и казались довольными упражнениями. Хотя были некоторые споры относительно ролей и обязанностей – некоторые члены группы соперничали за ключевые позиции в группе – в целом было достигнуто соглашение о том, что нужно сделать, и кто отвечает за конкретные компоненты проекта.

Таблица 2. Роли в группе

 

Начинается работа над проектом (Штормовая)

Члены группы вернулись в свои офисы и начали работать над проектом.

Начались споры относительно графика проекта, обязанностей, кто что хочет или не хочет.

Вначале мистер Шин занял стороннюю позицию во время этих споров, надеясь, что группа решит их самостоятельно. Но с учетом прошлого опыта управления многими проектными группами он понимает, что должен взять управление в свои руки и провести группу через этот трудный период. Он созывает всех членов группы на виртуальное совещание, чтобы напомнить их роли и обязанности (которые были согласованы на стартовом совещании) и убедиться, что они понимают цели проекта.

В течение виртуального совещания мистер Шин вновь вернулась к основным правилам группы, установленным во время их личной встречи, и работал с группой, чтобы убедиться, что имеется сформированный план относительно того, как принимаются решения в группе, и кто несет ответственность за принятие решений.

В течение следующих нескольких недель мистер Шин заметил, что споры/разногласия свелись к минимуму, и когда они возникали, то быстро разрешались группой без его вмешательства. Но он отслеживал ход работы и регулярно проводил виртуальные совещания, чтобы убедиться, что группа движется в верном направлении. Ежемесячно он сводил группу вместе для личной встречи. Когда рабочие отношения членов группы начали улучшаться, можно было заметить значительный прогресс по проекту.

По данным, представленным в таблице 2, можно проследить взаимосвязь работ между собой, временные затраты на выполнение каждой работы.

Описание этапов проекта.

Этап планирования — самый первый и самый важный этап. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность:

1) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

2) Определение этапов работ. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам, как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Следующим шагом является формирование команды проекта, закрепление ответственности за работами (см. табл. 2).

Проект-менеджер обязан добиться согласованности в своей команде и рассчитать наиболее результативное распределение выделенных ресурсов. Для этого необходимо вовлекать членов команды в любое обсуждение. Также задача менеджера по проектам состоит в отчетности перед вышестоящим руководством, оповещая их о продвижении проекта.

Эффективные менеджеры проекта должны:

1) постоянно помнить о времени и следить за его «утечкой»;

2) быть нацеленным, в первую очередь, на качественный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах команды.

Как показывает практика, в основном, выделяется 4 типичных ошибки при формировании команды проекта:

• Привлечение к проекту специалистов, у которых нет времени.
  Повседневные обязанности как были, так и остались. Получается, что на проект катастрофически мало времени остается. Время реализации проекта может существенно увеличиться.

Решение: Еще на этапе планирования стоит обсудить момент временных затрат с данным специалистом. А также можно дополнительно для взаимозаменяемости привлечь дополнительного человека.

• Недостаточная квалификация специалистов. Не секрет, что каждый проект требует определенных знаний, умений и навыков. Если у специалиста возникает проблема с каким-либо профессиональным показателем, то это может привести к неосуществлению цели проекта.

Решение: на этапе планирования задача руководителя подумать о квалификации специалистов. если он видит где-то проблему — стоит отправить специалиста на курсы повышения квалификации, во избежание дальнейших возможных проблем.

• Члены команды проекта не совсем понимаю выделенные роли. Плохое понимание своего предназначения в команде и своих же задач приведет к отрицательным результатам всей команды и проекта в целом.

Решение: Донесение до каждого члена проекта смысл его роли и его задач, а также степень ответственности.

• Не осуществление мониторинга действий членов команды проекта.

Решение: На стадии обсуждения проекта стоит задуматься об отчетности по выполненной работе. допустим, будет уместно, назначать встречи с ответственными лицами раз в неделю.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности.

При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ.

Урегулирование

Группа работает вместе уже около 2 месяцев. В группе присутствует определенное ощущение командной работы. Имеется немного споров и разногласий, которые не могут быть разрешены в группе. Члены группы поддерживают друг друга в проекте в таких вопросах, как – разрешение проблем, принятие групповых решений, обмен информацией и обеспечение соблюдения установленных для группы основных правил.

Члены группы помогают друг другу расти и развивать свои навыки.

В целом, группа сблизилась. Они наслаждаются обществом друг друга – во время работы над проектом и после работы, во время общения по электронной почте, через мгновенный обмен сообщениями, через социальные сети, или по телефону.

Результативная деятельность

Теперь группа считается высокоэффективной. Дойти до этой стадии было нелегко, но им это удалось! Они работают эффективно как группа – поддерживают друг друга и полагаются на группу в целом при принятии решений по проекту. Они эффективно решают проблемы сообща и высоко мотивированы на достижение конечной цели как группа. Когда в группе случается конфликт – такой, как разногласия по поводу того, как выполнять задачу, – группа способна проработать его самостоятельно, не полагаясь на вмешательство руководителя группы и принятие им решений за группу.

Руководство отмечает работу группы – хвалит их за усердную работу и их прогресс. Группа отмечает попутно достигнутые контрольные точки.

Проект выполняется по графику и в рамках бюджета. Контрольные точки преодолеваются – некоторые даже с опережением графика. Группа довольна тем, как хорошо идет проект.

2.5. Рекомендации по формированию эффективной команды для проекта ООО «Кей И Си»

На стадии формирования команды целесообразно выполнять следующие рекомендации:

• убедиться, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределять роли между членами команды;
• проводить тренинги на тему командой работы;
• разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника.

Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

На этапе психологической напряженности члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, стоит следовать следующим рекомендациям:

• Постоянно напоминать членам команды о четырех этапах.
• Объяснить сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде.
• Сосредоточиться на общекомандной цели.
• Определить, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
• Попросить координатора помочь в проведении командных совещаний.
• Проводить круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
• Всегда ставить в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
• Повторять нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием.
• Корректировать устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
• Попросить руководителя проекта регулярно выступать перед командой и комментировать ее достижения.
• Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

Полезные советы

Чтобы в командах протекали эффективные процессы и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

• Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе. Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.
• Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.
• Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.
• Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.
• Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.
• Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.
• Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.
• Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

 

Выводы по главе 2

Глава 2 является основной. В ней решаются поставленные задачи, и достигается цель дипломной работы.

Проанализирован процесс формирования команды при создании проекта на практическом примере.

Показаны типичные ошибки при формировании команды проекта и пути их решений. Также показана формирования команды, деятельность эффективного менеджера по проектам и стимуляция для повышения эффективности всей команды проекта.

Важно помнить, что каждая группа – независимо от того, над чем она работает – проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы – помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели.

 

Заключение

В своей работе мне удалось рассмотреть наиболее важные аспекты:

1. Проект — это совокупность задач и мероприятий, имеющий временных характер и направленных на реализацию определенных целей, на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.

2. Под командой понимается специально подобранная группа профессионалов, задача которой — выполнить цель проекта, согласно установленным нормам и задачам.

3. Очень много разногласий между авторами при определении стадии формирования команды проекта, но у них есть что то общее:

• планирование;
• формирование;
• участие в проекте;
• расформирование.

4. Выявлены характеристики эффективной команды проекта:

• удовольствие от работы,
• чувство гордости за команду,
• искренне увлечение деятельностью
• позитивное отношение к членам команды,
• ориентир на результат,
• четкое осознание общих целей,
• открытость,
• уверенность в коллегах,
• распределение работ.

5. основные признаки команды:

• эффективное взаимодействие между членами команды; профессионализм каждого сотрудника;
• вектор мышления направлен на общий успех команды;
• способность прийти к общему решению;
• рациональное распределение функций между участниками проекта.

Для эффективной команды необходимо:

• самостоятельное регулирование рабочего дня;
• избегание потери рабочего времени;
• все идеи обсуждаются со всеми коллегами по проекту, решения также принимаются коллегиально.

6. Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий:

• ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;
• спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;
• члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;
• все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;
• каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.

7. Рекомендации по формированию эффективной проектной команды:

• убедиться, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределять роли;
• проводить тренинги на тему командой работы;
• разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника;
• объяснить сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде;
• сосредоточиться на общекомандной цели;
• определить, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту;
• проводить круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения;
• всегда ставить в центр внимания процессы, а не конкретных людей;
• повторять нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием;
• корректировать устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям;
• попросить руководителя проекта регулярно выступать перед командой и комментировать ее достижения;
• если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

В современных условиях куда эффективнее работать с кем — то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли.

Необходимы дальнейшие исследования данной проблемы, потому что, как мне кажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности услуг.

 

Список использованной литературы

1. Акиньшин В.М., Ильина О.Н. Учебник Высшей Школы экономики. Управление Проектами-М., 2013
2. Пинто Дж. К. Управление проектами / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2004.
3. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: аспект-пресс, 2009
4. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРаНД, 2008.
5. Dаvid I. Clеlаnd. Strаtеgic Mаnаgеmеnt оf Tеаms. Jоhn Wilеy & Sоns, Inc., Nеw Yоrk, 1996.
6. Попов Юрий, к.э.н. Институт Экономики и Финансов «Синергия». Авторская статья
7. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. «Технология создания команды», Речь, 2009
8. Статья «Технология и методы групповой работы» http://www.bеtеc.ru/indех.php?id=33&sid=14
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред. И.И. Мазура. 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004

---

Страницы:   1   2