Коммуникационная программа для работы с персоналом. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

2. Коммуникационная для работы с персоналом на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО»

2.1 Общая предприятия ООО «УРАЛЭЛЕКТРО»

 

Предприятие по своей форме является с ограниченной ответственностью. Все вопросы, направление деятельности, на предстоящий период, эффективности функционирования и предприятием, к компетенции собрания . Данное собрание один раз в год. Между управление осуществляет Правление и директор. Генеральный осуществляет текущее предприятием, для используется организованная на система управления. данной системы носит характер линейно-функциональной (причем в большей функциональный, чем линейный), все еще в практике промышленных предприятиях.

В подчинении Генеральному находятся:

1. Заместитель по , который работу основного и МОП.
2. Главный инженер, курирует работу инженерной предприятия, в том числе: группу, ремонтно-механический, .
3. Начальник отдела возглавляет обеспечения производства , материалами, формирует и складскую деятельность , то есть бесперебойный производственный с точки зрения всех производственных , включая каналов товародвижения. , в то же время, транспортная (возглавляемая начальником ) является подразделением и находится в подчинении генеральному .
4. Начальник лаборатории, вопросы, с созданием и поддержкой уровня качества, как продукции, так и производственного . В его подчинении такие службы, как: инженера-технолога и лаборатория.
5. бухгалтер, возглавляющий бухгалтерского и отвечающий за своевременное и отражение хозяйственной предприятия в финансовых и документах.
6. экспедицией, возглавляющий службу предприятия.
7. планово-экономического отдела, такие как: планово-экономический отдел; труда и заработной .

Непосредственно Генеральному подчиняется еще отделов, таких как: (секретарь), специалист по ГО и ЧС, техники безопасности; бюро, , котельная.

Все остальные службы и отделы входят в состав вышеперечисленных генерального директора и собой функциональные предприятия.

Таким , основная управленческих решений, всего предприятия в , принимается на уровне полномочий директором по заместителям и . Далее полномочия и распределяются внутри по вертикали соответствующим документам ( о подразделениях и должностным ).

Можно сказать, что структура функционально структурирована, то функциональные подразделения по очень узким и все руководители подразделений подчиняются генеральному директору. Это по причине того, что сам директор быть в курсе текущих дел.

По состоянию на 01.10.2016 на предприятии занято в 314 человек, из 258чел – промышленно-производственный (ППП). В отношении на предприятии соблюдаются все законодательства по труда и безопасности работников, соблюдению их и гражданских прав.

организации можно определить как с элементами линейной (в службах предприятия) . Схема управления на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» на рис. в Приложении 1.

Осуществление управления организацией функциональными организации, которые выполнять для достижения цели и обеспечения миссии. управления распределяется в выполнения функций на уровнях управления по подразделениям. По управленческий процесс линейным методом, на все управленческие функции вышестоящий со смещением в распределении ответственности и непосредственного .

Анализируя систему на предприятии сказать, что управленческий организован при помощи методов по типичной для функциональной . Можно сказать, что схема недостаточно , чему свидетельством проблемы в действий различных и структурных подразделений, а то, что все текущие вопросы решаться на уровне директора ( проходить через уровень и опускаться ), что, во-первых увеличивает объем генеральным директором , а, во-вторых, снижает таких за счет увеличения прохождения информации ( документов) от одного в другой.

Все , связанные с кадровым , относятся к компетенции кадров предприятия. заместителей директора, отвечающих на кадрового управления нет

кадров на исследуемом функционирует по схеме и его организационная типична для предприятий .

Отдел кадров собой линейно-функциональную структуру, все работники отдела подчинены руководителю. отдела и обеспечивает деятельность в ; комплектует отдел в пределах штатного , проводит укомплектованности штатов, состава и движения ; рассматривает заявления по вопросам, решения и ответы по ним с руководителем; оформляет , переводы, увольнения и отпусков; учет личного , выдает справки о и прошлой трудовой работников; контроль за соблюдением внутреннего трудового , ведет табельного ; работает по к награждению. Также итоговый анализ за прошедший период о и динамике персонала; выявление возникающих проблем и возможных путей их .

При этом выделить, что в структуре отделом кадров не выделены отдельно по приему и кандидатов: функцию выполняет сразу работников. Один документацию по , другой проводит , третий формирует потребности в персонале по и службам . Такое обстоятельство ухудшает качество работы с претендентами и на работу тех кандидатов, которые полно удовлетворяли бы заданным условиям.

того, в подразделениях многие выполняют функции управления, часто друг . Так инженер по труду в подчинении экономиста в отделе, а инженер по безопасности – генеральному директору. При разбросе функций затруднительной их координация в управления . Все кадровые вопросы в при согласовании с отделом решаются на уровне директора ( отражено на организационной предприятия в Приложении 1) и к снижению качества решений ( текущих, которые не и не может решать директор в силу его ).

Таким , можно сказать, что управление на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» не и не структурировано, хотя формализовано.

Для дальнейшего анализа определить границы кадрового менеджмента .

1 этап- потребности в персонале.

2 — Организация деятельности по и отбору персонала

3 — Создание по социальной и профессиональной работников

4 этап — оплаты труда категорий

5 этап — Организация по управлению профессиональным , внутренним движением и квалификации

6 этап — Разработка показателей оценки управления персоналом на

Кроме , на всех этапах комплекс административных , позволяющих за счет необходимых фиксировать все аспекты деятельности работников.

как в динамике осуществляется менеджмент на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО»

Планирование в персонале.

Планирование в персонале (по количеству и составу) на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» на основании специальных нормативов, на этапе организации и ввода в тех или иных видов .

Выявление потребности в необходимых кадрах при помощи штатного расписания на год (квартал) с фактическим расписанием текущего ( года или ). Потребность в персонале не только в процессе нового оборудования, но и в с естественными , такими как уход на , декретные отпуска и т.п. кадровые работники контролировать эти и своевременно формировать таким работникам.

Для , чтобы уход на не стал для проблемой вакантных мест на предприятии и анализируется (не менее раза в три ) возрастная структура .

Таблица 1 — Распределение работающих на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» по в 2014-2016гг

 

По возрастной структуре работники в возрасте от 30 до 60 лет. вес работников предпенсионного стабилен Важно отметить, что возрастной структуры еще не информации о количестве вакансий, необходимо анализировать группу работников, возраст старше 60.

Рассмотрим структуру персонала по :

 

В производственного персонала выражена тенденция доли возрастных и сокращения молодых работников (до 18). Такая динамика может привести к потребности в и профессиональных кадрах, не происходит омолаживания категории персонала.

 

Как можно видеть, в управленческого также увеличивается (и ) для возрастных работников ( 60 лет). Это также с тем, что руководство принимает на работу специалистов области и предпочитает работать со (как директор) проверенными .

На исследуемом предприятии, как , выход на пенсию не освобождение места. За последние увеличивается число , что говорит, во-первых, о работников предприятие. Предприятию это выгодно, так как такие , как правило, имеют высокий уровень (особенно основного производства). В то же работники пенсионного на управленческих не способствуют повышению и системы управления. руководству необходимо баланс работников и разумно труд работников-пенсионеров.

Это еще и тем, что такой работник уже не учиться и , а современная организация находится в состоянии улучшения (то есть ) и от адаптивных всех работников — будут ли эффективными .

Кроме того, снижает к труду более работников: у них снижается профессионального и карьерного .

Поэтому целесообразным в кадровой на предприятии учитывать каждый случай работы на работников при выходе на . В случае если (не только для минимизации ) выгодно, такой работник и далее необходимо резерв на эту должность и его не менее раза в полугодие. Это для того, чтобы в смерти такого или его желания на пенсию на предприятии не экономические проблемы вакансии.

Планирование численности по категории первоначально на основании норматива работ по каждому оборудования. В при эксплуатации оборудования корректируется в сторону . Но можно отметить, что в предприятия трудоемкости работ по производству как правило (что ведет к потребности в персонале), а по вспомогательному и персоналу нормативы существенно снижаются.

деятельности по и отбору персонала

Сам приема на работу в себя три фазы: кандидатур на должность, отбор и соответственно оформление на работу.

На исследуемом реально и выполняется только фаза – документальное приема на работу, что с еще существующими на с советских времен к организации и управлению процессами.

В соответствии с вакансиями отдела кадров бланк вакансий, необходимо заполнить.

как происходит на предприятии процесс . В общем, виде претендентов производится из того, человек претендует на вакансии. На предприятии производится, как правило, без специальных . Проводится анкетирование, позволяет выявить набор индивидуальных претендента и его предыдущей трудовой . Строго говоря, такого анкетирования не кадровому абсолютно никакой , позволяющей провести трудового потенциала и не способствует прогноза возможного его с организацией.

Поиск для замещения вакантных осуществляется по направлениям: внешний и рекрутинг.

К внешним привлечения кадров для на предприятии отнести другие (в том и родственные) предприятия; заведения; государственную занятости .

Для привлечения кандидатов из источников, используются методы: проведение и в ярмарках ; работа со средствами информации (пресса, , телевидение, Интернет); в «днях », проводимых в учебных .

К внутренним источникам, кадрового резерва относятся: «» работники; круг персонала предприятия / контакты (члены работников); работники.

Таким , несмотря на то, что в настоящий предприятие не испытывает в организации и подбором и отбором (поскольку такой просто не осуществляется в том , который современной организации), в невнимание к такой управления может к ухудшению персонала, росту кадров, снижению труда и как следствие – к рентабельности . Для того, чтобы не такого сценария , необходимо разработать ряд , которые в их использования позволят как перспективную, так и текущую работу на предприятии.

условий по и профессиональной адаптации .

При приеме на работу или работника из другого на предприятии не применять какие-либо процедуры социальной . На предприятии существует культура, элементом которой считать благожелательное к любому вновь работнику ( не воспринимают как конкурента), приносит новые силы в организацию и может интересен коллегам. этому отношению к работникам формируется социальный фон во всех подразделениях . Кроме того, в подразделениях существенная работников не постоянного их социального , что для вновь входящего в работника является, как мне наиболее способом неактивной, адаптации к новым труда.

Профессиональная реализуется при системы наставничества, характерно для всех приходящих на работу от их квалификации и уровня. Даже при из другого подразделения обязательно выделяется , по мнению наиболее подходящий для функций наставника. в течение одной присматривает за работником и помогает ему особенности организации в цехе и быстрее в производственный .

Данный элемент менеджмента осуществляется на добровольности и неформальности, никак не в кадровых документах .

Система оплаты различных категорий

В целом по средний размер труда производственного составляет:

 

оплаты труда предполагает нескольких видов , в которых заработная в общем виде из двух — переменной и постоянной. часть заработной является симулирующей, а – формирующей .

Постоянную часть платы ППП формируют ставки и оклады. И те, и рассчитываются на . Тарифные ставки на основе централизованно ставок (представленных в тарифно-классификационном ) и применения к ним коэффициентов. расчет нельзя ни понятным, ни эффективным, так как тот или иной , применяемый к тарифной , представляется затруднительным.

на предприятии только внедрение методик расчета на оплату труда и соответствующих программных . Поэтому вероятность, что при изменении расчетов тарифных постоянная часть платы более понятной для и более качественно труда работника.

Для работников плата не ставится в зависимость от результатов труда.

Рассмотрим среднего зарплаты административных (рис. 4)

 

В 2015 средняя зарплата на 3,3%, а в 2016г на 17,5%, то зарплата работников растет темпами, но следует , что и уровень средней и темпы ее за три года сопоставимы с уровнем зарплаты работников. Это свидетельствует о том, что применяет критерии к материальному работников.

Рассмотрим средней заработной административных и работников.

 

Как видеть, основу производственного персонала постоянная (условно-постоянная) . Именно часть является . За три года этот элемент заработка на 4% в пользу части. Практически неизменной (около 1%) доплат, носящих характер ( помощь, разовые ), что разумно, так как эти доплаты не мотивирующей силы и скорее на заработка и формирование работника предприятию. индивидуальных доплат работникам чувство, что предприятие их и выделяет из общей . Представляется, что данный зарплаты увеличивать в пределах что позволит работникам ощутить свою для предприятия и не общий ФОТ.

Как и в структуре производственных работников, административного работника в состоит из (или месячной ставки) и премии за плана предприятием.

 

Переменная часть поставлена в от результативности труда персонала, что с одной неправильно (так как часть находится под влиянием труда самого и он может собственным ее изменять), а с стороны – труд работников косвенно с результатами труда в , а значит быть каким-то с ним связан в части .

В практике современного разработаны системы формирования переменной части административных работников с управленческих или функций. Например, это системы, системы сложности функций и т.п. На ООО «» такие не используются.

Организация по управлению профессиональным , внутренним движением и квалификации .

На исследуемом предприятии по профессиональному развитию в себя повышение по основному работы, участие в конкурсах мастерства, а обучение новым при внедрении в новых видов .

Работа по повышению работников ориентирована на развитие как , так и административного персонала. постоянного обучения и квалификации является:

а) для — в обеспечении постоянно повышающимся качества производства и навыков рабочих;

б) для и специалистов – в обновлении теоретических и практических навыков в с постоянно повышающимися к уровню и необходимостью освоения методов решения задач.

Обучение на основании плана подготовки и квалификации всех работников. Однако в производственных имеется ограничение по обучения: между одного разряда и его должен определенный период , в течение которого закрепляет на практике знания и . Для руководителей и специалистов ограничения нет и эти категории могут одновременно курсы по нескольким направлениям.

по профессиональному развитию персонала на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» и все возможности по собственного профессионального используются работниками . Однако следует что, во-первых, работники проходят в случаях, когда в административном отделе новое обеспечение, требующее знаний. Такое проводят специалисты , которые программное обеспечение. А , с 2014г на предприятии формироваться практика материальной работникам при обучении их в учебных заведениях. помощь заключается в работникам займов на оплату . Такие займы на сумму стоимости обучения и в течение года частями вычитаются из платы работника. На год ситуация и таким образом позволяет достаточно участвовать в повышении профессионального работникам. Если увольняется до окончания или до окончания выплаты при с него всю недоплаченную сумму.

образом, важно , что в основном, на предприятии по управлению повышения квалификации на производственный персонал, считается, что наличие образования у работников уже является постоянного развития. увеличение затрат на касается персонала, как наиболее , однако эти затраты не в себе стимулирующего , побуждающего к способностей работников.

 

2.2 внутренних коммуникаций

 

В целом, коммуникационные , в которых организации, могут разделены на две крупные :

• коммуникация внутри ;
• внешняя .

Обе эти сферы входят в службы PR. Аббревиатура PR «public relations» — с общественностью. PR — это деятельность, профессиональное репутацией компании.

Как , так и неформальные коммуникации по правилам внутригруппового общения. индивиды также выполнять как функциональные, так и роли, в организации часто два параллельных ряда : формальные и неформальные (, неформальный ).

Многое зависит от организации, поэтому его посвящен ряд социологических и исследований. выделяют следующие руководства: авторитарный, и мягкий (попустительский). На рис. 1 отношения и сотрудников при той или иной коммуникативного стиля.

организации предопределяет и коммуникационных в ней, то есть, движения по различным каналам, различными подразделениями и этой :

• вертикальные коммуникационные идут от администрации к членам (приказ, задач, , поддержка, контроль, коммуникация) и от рядовых к администрации (отчет, , служебная , профсоюз, собрание);
• коммуникационные потоки — равными по рангу организации ( коммуникация, обмен , собрание, перекур, в кафе после );
• внешние потоки — это любые , связанные с пересечением границы организации ( и корпоративная , статьи, интервью, , презентации, пресс-конференции, , кризисная коммуникация).

В предусмотрены механизмы для предотвращения коммуникации (гриф «для пользования», «для служебного », «совершенно »). Охранные механизмы число участников определенным кругом лиц.

основных потоков, в организации наблюдаться и дополнительные ( руководителями и работниками подразделений, то , «по диагонали», между и руководителями различных — «в сторону»). Большую играет неформальная коммуникация на уровнях (например, группы вне работы; в теннис / ; «чаепития», «утренники», «» и т. п.). В англоязычной терминологии, (система слухов — перевод « лоза») поставляет 66 % работникам предприятия, 80 % — информация «по делу», то , производственная. форма слова предлагает возможное изображение коммуникационных в виде и разветвляющейся сети, мы также говорим: « слухи».

Неформальные, или сопернические могут как тормозить задач организации, так и их выполнению. Неформальная играет роль в кризисных и ситуациях, так как неформальные часто действуют формальных, и всегда доверие к неформальной информации , чем к формальному источнику.

организации и принятия решений система внутренних (СВК). Анализ необходим, так как между работниками рангов оказывают и ощутимое воздействие на организации в , влияя и на мотивацию, и на ценностей, и позиции и отдельных работников. того, охватить внутрифирменные невозможно без изучения распространения информации.

 

Одной из основных коммуникаций является качества информации, а ее достаточности, , точности. И формальные, и коммуникации подчиняются общим законам:

• чем установится , обе его стороны, как правило, точно определяют его .
• Прочные коммуникации тогда, обе стороны не стараются результатов немедленно и в объеме.
• Огромное для эффективности имеет физическое и их окружение, а также быстро приспосабливаться к условиям.
• более эффективны в применения невербальных общения (интонация, , поза и др.).
• коммуникаций повышает и полезная для получателя , даже при отрывочных .
• Обратная совершенно необходима для качества и содержания и качества коммуникаций.
• организации должны строиться на интересах и целях. Это их устойчивость и гибкость в работе.
• значение для коммуникаций практика активного , которая предполагает всего собственной речи, внимание к собеседнику, спора и посторонних во время и попытка принять зрения собеседника ( хотя бы понять ее).

двусторонние и каналы в организации коммуникационную сеть. Она на внутрифирменное общение и в носит характер, как и общение в коллективе в целом. психологическое управление , что руководство принимать активное в неофициальном общении. того, руководитель воспользоваться коммуникационными каналами для распространения важной . Этот подход эффективным в существования небольшого . С его помощью можно с степенью достоверности внутренние личностного общения — и мотивы общения.

Все взаимоотношения имеют, по мере, из четырех основных :

• формирование правильного об окружающем мире и , в том числе — и о самом;
• выражение и эмоциональный контакт с ;
• влияние на поведение , в том числе — его в желательную сторону;
• цели.

В каждом случае общение несколько ,__ но определяющую роль играть одна из .

Отметим, что, с точки каждой личности, деловые являются отнюдь не составляющей человеческих . Более , по мнению П. М. Дизеля и У.  Раньяна, самой и широкой функцией личных можно считать правильного представления об мире, обществе и самом, что подтверждается исследованиями в мотивации. Именно этой цели позволяет человеку удовлетворить ряд потребностей высшего .

Для идентификации мира, и самосознания значение имеют факторы: восприятие, , роль человека в . Таким , построение эффективной внутренних коммуникаций в является важным и условием ее .

Система внутренних (СВК) — совокупность каналов, позволяющих сведения , интеллектуального и эмоционального внутри организации сотрудниками. При этом выделить в субъектов коммуникаций , линейных менеджеров и специализированных подразделений, работу с СВК в .

В идеале СВК в любой , независимо от рода ее , должна отвечать принципам:

• простоты и понятности;
• достаточности;
• комплексности;
• своевременности.

Коммуникации быть , точными, давать информацию, относящуюся к деятельности. Они должны атмосферу , улучшать социально-психологический в коллективе.

Причинно-следственная между эффективностью СВК и деятельности подтверждается исследованиями, в среде сотрудников компаний, 28 % из которых , что нужная им доходит до них слишком , а еще более половины (58 % ) считают, что распространяемая в информация не отношения к профессиональной . Как следствие, 60 % из опрошенных хотят сменить . При этом для состава персонала серьезные финансовые как на подбор и определение профессиональной персонала, так и на адаптационный . Для выхода новых на уровень «самоокупаемости» ( экономический деятельности нового превысит вложенные в инвестиции) понадобится от до девяти .

Основными критериями эффективности системы коммуникаций являются:

• коммуникационных ;
• качество выполнения работ, требующих разных подразделений одновременно;
• промежуточных звеньев при информации;
• своевременность информации;
• адекватность информационных сферы деятельности ;
• наличие баланса вертикальными и горизонтальными внутри , между документированной () информацией и вербальными ;
• состояние социально-психологического в коллективе;
• распространяемых неформальных (слухов).

Для создания имиджа компании на необходимо доводить необходимую до сотрудников, что, как следствие, возможность повысить управляемость , повысить эффективность , мотивацию персонала и деятельность на рынке, а позволит социально-психологический климат в .

Создание эффективной внутренних коммуникаций из семи этапов (рис. 2). всего, необходимо диагностику существующей коммуникаций. , выяснить, проводятся ли компании, есть ли интернет-портал, доска или доска , где расположены фотографии и перечень их достижений, , через кого и как распространяются , проводятся ли в компании мнений, анкетирование, обучение. Следующий — создание информационного пространства, политики и стандартов в области ВК, далее — этих , укрепление лояльности , затем — мониторинг системы ВК, оценка ее и принятие мер по ее , постановка новых в области управления коммуникациями.

Инструменты и повышения системы внутренних подразделяются на четыре вида (таблица): , аналитические, и организационные.

Важно , что большинство компаний не больше двух инструментов , в то время как для построения системы рекомендуется инструментов каждой . Самые используемые компаниями управления внутренними — «почтовые ящики» для предложений, СМИ, письма работодателю, игры, презентации для , электронные библиотеки, фотостенды. всего компании внутренние собрания, сообщений, стенды с и внутренние . Есть и ряд проблем, с сталкиваются организации при с внутренним коммуникациями. всего, это сотрудника, отвечающего за с системой внутренних на постоянной основе. Как , компания не бюджет на поддержание и работу с внутренними . Из-за этого доводится до работников нерегулярно, без эмоционального заряда, без учета бизнеса и компании.

В время крайне правильно выстраивать по управлению системой коммуникаций в . Необходимо создавать информационное поле, коммуникативные разрывы, получать связь от персонала с вовлечения сотрудников в управления организацией, мотивации к целей компании, качества процедур управленческих решений. Так, , внедрение « правил» в компании созданию единого пространства и облегчит адаптации сотрудников. В «Корпоративных » должна быть вся информация, необходимая для работы в организационной и психо- адаптации: в простой и форме отражены деловой и ведения телефонных , безопасности, требований к виду, социальные работникам, компании, правила библиотекой компании, пищи, организации , использования компании и курьерских , порядок начисления и заработной платы. «Корпоративных » позволит, во-первых, период адаптации сотрудников, во-вторых, время , так как на все вопросы, возникающие у в первый месяц , есть ответы в « правилах». целесообразно использование сайта для управления , где могут быть регламенты и работы, оформления материалов, информация о сотрудниках с краткой об их профессиональном и ключевых компетенциях. можно информировать о возникающих вакансиях, мероприятиях и страничку с частными и страничку «Проба ». Часть информации, , интересные или публикации о компании, с нашими сотрудниками, о днях рождения разместить на стендах рядом со и в коридорах офиса. в работе необходимо использование мероприятий, фотоотчетов, журналов. В результате, компании будут в курсе и лучше узнают друга. Несомненно, все мероприятия поспособствуют и повышению управляемости компании.

внутренних коммуникаций — это мероприятий. Она будет работать, использовать ряд инструментов (см. ), так как именно комплекс мер сделать систему прозрачной, , регулярной. Конечно, важным является и разделение функций субъектами ВК. , работу по поддержке сайта, корпоративный и корпоративные мероприятия проводить и частично отдел IT, по адаптации новых , поддержанию работоспособности культуры и внутренних коммуникаций в , поддержанию климата в — служба персонала () при активном топ-менеджмента.

Внедрение СВК в конечном итоге теории управления, организации, управления и межличностного и собственно теории . «Пробелы», некомпетентность в из этих влечет за собой ошибок и малоэффективные во всех других . Это относится не к работе менеджеров, всех уровней, но и к специалисту и так называемым «» служащим, т. е. , вовлеченным в процесс с другими людьми.

Как отмечают американские В. Ховелл и П. , рано или поздно человек становится выбором: «по-старинке» бюрократических, принципов работы или «человеческий фактор» осью своей . Второй требует от человека самоотдачи, напряжения , готовности к риску, к нестандартных и способности отвечать за судьбы. Но игра свеч: результаты работы превзойти самые ожидания.

---

Страницы:   1   2   3   4