2.3 Оценка коммуникационной программы для с персоналом
основные трудовые связаны со специфическими , то основное внимание при формировании управления персоналом основывается в большей на организации технологического .
С другой , если работник не свою квалификацию на , он начинает ощущать оценку труда со стороны и формируется низкая . В комплексе с неудовлетворенностью заработной такой работник будет искать на других предприятиях и все расходы по его развитию окажутся неэффективными.
Кроме квалификации управление развитие и внутреннее перемещение , и особенно управление процессом.
На предприятии отсутствует вакансий из кадрового . Это показывает, что предприятие не использует данный подбора ( кадровый резерв на некоторые должности). , кадровый резерв (в внутренний) совершенствовать в будущем для его экономической отдачи. К году, по-прежнему, удельный вес работники, сменившие между подразделениями, что о наличии на предприятии горизонтального работников. Это может , что недостаточно развита на политика управления карьерой , а также это свидетельствует об специфике ограничения карьерной лестницы одного .
На основании имеющихся можно рассчитать внутренней мобильности, также состояние внутренних комплектования кадрами .
Кв. = Очпп/Ссч, (1)
где Очпп – численность работников, сменивших в течение года предприятия
Ссч – среднесписочная персонала
Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%
2015 =14/318= (*100%) = 4,4%
2016 = 11/314 = (*100%) = 3,5%
Коэффициент в 2015г по отношению к 2014 несколько (на 0,7%), а в 2016г по к 2015г снизился, ниже уровня 2014. Это означает внутренней мобильности . В целом внутренняя работников предприятия за три снижается на 5,4%, что достаточную степень активизации внутреннего не только для предприятия, но и для работников.
системы показателей эффективности управления на предприятии.
На ООО «УРАЛЭЛЕКТРО», как и на небольших предприятий, системы показателей эффективности (как в целом управления, так и кадрами) не разрабатывается и не контроль за эффективностью управленческой деятельности. в рамках дипломного исследования некоторые показатели, по можно составить эффективности менеджмента.
Общим эффективности управления конечные показатели деятельности. В случае таким показателем является труда в натуральном и ( более ) стоимостном выражении.
Как выявлено в ходе анализа, темпы показателя труда отрицательны, но за три года: производительность в 2015г на 15,4%, а в 2016 растет на 8,9%, что, , не позволяет за три года данному показателю: он в 2016г по сравнению с 2014 на 7,8%.труда на и управления трудом). В случае, несмотря на негативное влияние факторов, рассматривать влияние , так как они напрямую влияют на производительности труда.
Как рассмотрено , в данной сфере менеджмента предприятия слабые места. темпы производительности труда и роста средней по предприятию.
Как можно видеть роста платы выше производительности труда, существенно проявляющихся 2014г., при снижении производительности увеличивается заработная .
Рассчитаем коэффициент , который характеристику относительной управления трудом за изменения зарплаты. рассчитывается по :
Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), (2)
где тр – темп роста труда персонала, %
тр(зп) – темп средней зарплаты, %
Для и его экономической целесообразности , чтобы коэффициент (превышение роста производительности над темпом роста ) был выше 1,0. В данном коэффициент составляет:
2015/2005 – = 0,827
2016/2015 – = 0,766
Коэффициент не ниже , но и снижается за три года. Это , что рост зарплаты не с изменением производительности . Следует повысить производительность , либо снизить . Поскольку второе сделать ( запрещено снижать размер заработной ), следует разрабатывать мер по повышению труда в рамках кадрами предприятия.
расчет показывает эффективность кадрового менеджмента, за создание условий (в том числе и за счет оплаты ) и управления этой . Также можно проблемы в формировании системы мотивации.
Эффективность менеджмента также оценить и по показателям персонала не внутри (что проанализировано), но и при взаимодействии с внешней средой.
Таблица 2 — Динамика персонала на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» в 2014-2016
| Наименование показателя | 2015 | 2016 | |
| выбывшего , чел. (Куб) | 23 | 38 | 42 |
| Количество персонала, чел. (Кпр) | 22 | 36 | 42 |
| уволенных работников по желанию или за дисциплины, чел (Кувс) | 20 | 32 | 39 |
| работников проработавших год, чел (Кстаб) | 314 | 305 | 303 |
| Среднесписочная всего, чел () | 327 | 318 | 314 |
Данные показывают, что на идет снижение персонала. Число персонала в году составляет 23 , из них по собственному желанию 20 человек (87%). В году выбывших работников на 16 человек и составило 38 , в том числе по собственному 32 человек В 2016 году уволившегося персонала , и стало выше 2014 на 19чел. Число персонала составило 42 , в том числе уволенных по желанию – 39 (93%). Основная увольнения персонала — не размером заработной и условиями (много ночных ).
Наблюдается тенденция по приему персонала – с годом работников больше.
При движения персонала и проанализируем динамику показателей:
- оборота по приему : Коп = Кпр/Ссч
- коэффициент по выбытию: Ков = Куб/Ссч
- текучести : Ктек = Кувс/Ссч
- постоянства персонала : Кпост = Кстаб/Ссч.
Таблица 3 — Движение на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» в 2014-2016гг
| движения | 2014 | 2015 | 2016 |
| Коэффициент по приему | 0,067 | 0,113 | |
| Коэффициент оборота по персонала | 0,07 | 0,119 | |
| Коэффициент кадров | 0,06 | 0,1 | 0,124 |
| постоянства персонала | 0,959 | 0,965 |
Как из таблицы оборота по выбытию в 2015 году по отношению к предыдущему , что говорит об интенсивности выбытия , а в 2016 году показатель растет (на 12,6%). оборота по приему за три года, причем его примерно равны коэффициента по выбытию. Это говорит о том, что по приему – выбытию .
В 2015 году рост текучести кадров, что об увольнении персонала в из-за неудовлетворенности самих . В 2016 году показатель увеличивается еще (на 68,7% за три года).
постоянства дополняет коэффициент . Он имеет достаточно значение (в среднем что свидетельствует о степени закреплённости по предприятию и в целом за три увеличивается незначительно (в 1%).
Таким , экономические показатели о том, что в таких сферах менеджмента, как набор-отбор работа достаточно эффективно, что в целом на повышении всей системы кадрами.
общие показатели, по можно оценить кадрового менеджмента на ООО «», в рамках исследования разработать и проблематично, поскольку менеджмент как самостоятельная сфера предприятием не выделена и документы, характеризующие эту сферу на предприятии, . Кроме , затруднительно использовать подход к оценке , так как рассчитать затраты на кадровый всего предприятия : в таком разрезе они не на предприятии ни в одном из .
В целом констатировать, что кадровый на ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» организован для большинства небольших промышленности, из советского времени, ранее монопольную на местном рынке и не адекватную организации деятельности в изменяющихся условиях. факторы предприятия ( из которых кадры) используются как ресурс и практически не организационные возможности.
менеджмент как деятельность недостаточно , а его организация неравномерна: внимание уделяется тем , которые под контроль государства ( система оплаты ), а также необходимым для производственного элементам (кадровое , управление обучением и развитием). Недостаточно внимание работников (что оправдано низким оборота по приему), а управлению работников (особенно должностей).
Большинство мест в организации менеджмента на ООО «» связано с недостатком и навыков руководителей в управления кадрами и развития потенциала и развития предприятия.
Таким , в результате проведенного деятельности исследования выявлена внедрения современных кадрового менеджмента, в настоящий либо не используются , либо используются и фрагментарно, что не позволяет необходимый от их эффект.
3. Рекомендации по коммуникационной программы для с персоналом в деятельности ООО «УРАЛЭЛЕКТРО»
3.1 Недостатки программы на предприятии
существующей деятельности по кадрами предприятия и эффективной кадрового менеджмента влияют на рост труда, совершенствование мастерства, технической культуры , снижение текучести и как следствие улучшение потенциала и усиления его внутренних стратегического развития.
Как проведенный анализ, на в процессе кадрами возможности кадрового менеджмента недостаточно и ограниченно. существующей по управлению кадрами и создание эффективной кадрового менеджмента влияют на производительности труда, профессионального мастерства, технической культуры , снижение кадров и как следствие трудового потенциала и усиления его внутренних стратегического .
В связи с вышеизложенным целесообразным разделить все в рамках настоящего проекта на: 1) мероприятия, которые на оптимизацию существующих кадрового менеджмента, 2) , которые недостающие элементы.