3.2 по совершенствованию коммуникационной для работы с персоналом
должны в первую очередь элементы кадрового как:
1) Совершенствование деятельности по и отбору ;
2) Система оплаты различных категорий .
Проведем разработку мероприятий с потребностей в них предприятия и возможностей внедрения.
деятельности по подбору и персонала.
В кадровой работы в ООО «» на сегодняшний день анкетирования используются и в основном профессиональных качеств и общих сведений о кандидата. Вопросы же и внутриорганизационных остаются нераскрытыми. В то , как эти аспекты деятельности оказывают мощное на всю его профессиональную . Исходя из этого предложить внедрить в кадрового менеджмента двух ( начала) видов , не имеющих отношение к качествам, а ориентированных на и социальные трудовой деятельности.
В время большинство приходят на собеседование с резюме и к ним дополнениями. В этом только от внутрифирменных зависит, будет ли он анкету.
составленная анкета ( на предприятии) не добавляет информации и представляет не совсем копию резюме. соискатель пришел с расписанным резюме, то анкеты можно опустить, к заполнению лишь , собирающие «узкопрофессиональную» . Однако, по инспектора по кадрам ООО «» за последние годы не 3-5 человек предоставляли на при приеме или подобную форму списка личных . Это обусловлено низким знаний о необходимости резюме. считается, что резюме заполнять в основном на управленческие или должности. В то же время очевидным, что от характера не зависит необходимость дополнительных (кроме тех, что заносятся к карточку работника) и не верным считать анкетирования и резюме при приеме на должности.
Представляется использовать резюме и анкету. В варианте анкета содержать вопросы, оценить соискателя с зрения личностной спецификации (то описывать то, какими должен обладать для успешного порученной ему работы). , не имеет смысла анкету для каждой . Представляется, что удобнее пользоваться общей формой для категорий работников, но с «приложениями». последние могут в зависимости от должности или , и, следовательно, предоставлять информацию о соискателя.
Такой массив информации, как данных анкет и потенциальных , требует достаточно обращения. Сотни с указанием имен, , телефонов, доходов и времени, для звонка — может хорошую службу для , не слишком в вопросах «межличностных ». Анкетируемый вполне чувствовать некоторую незащищенности и отказаться от заполнения пунктов анкеты. О чем отказ от заполнения граф (о « управляемости», конфликтности, пр.) судить.
Экономический от использования возможностей не может выявлен четко и : он распределен по всей деятельности предприятия: анкет период адаптации на предприятии, что скажется на его производительности. Кроме , заполнение и их анализ позволит на вакантную должность подходящего кандидата без принимать непосредственно при встрече с . Также при помощи можно составить и представить информацию директору ( лично контролирует приема на работу сотрудников) в объеме, которые не его и так излишне загруженный день.
Экономически анкет с той точки зрения, что о работнике, содержащиеся в можно использовать в при урегулировании ситуаций в коллективе, что привести к снижению в результате внутригрупповых , а также к производительности труда обеспечения благоприятных труда на рабочем (за счет социально-психологического климата в ).
Формирование кадрового .
Целью формирования резерва поиск лучших в плане сотрудников, для тех или иных должностей. нужно, для всех ключевых был определен кадровый – это обеспечивает процесс .
Формирование резерва должно с определения ключевых , которые необходимо резервом. ключевых должностей составлять генеральный , поскольку такие имеют направленность. Кадровый может быть к стратегическим направлениям менеджмента, вопросы его формирования решаться именно директором. Список должностей, а бланк рекомендации для и бланк заявки на для сотрудников, распределяется руководителям и служб. Это происходит раз в год. Руководители на основе за своими сотрудниками и прошедшей , рекомендуют кого-либо из них в резерв, заполняя на все необходимые документы. , рекомендованный , заполняет бланк на выдвижение в кадровый , подтверждая тем самым, желание и развиваться. Для каждой существует перечень , которым должен кандидат. решение о выдвижении сотрудника, руководитель объективно оценить его качества и .
При этом зачисление в не является гарантией, что определенное время займет должность, о чем сотрудники еще в начале запуска .
На первом этапе резерва осуществлять начальник кадров с привлечением отделов для составления их должности, , что человек должен и уметь для успешной на данном месте. разработанная будет работать , и кадровым работникам не будет привлекать тех , на чью должность резерв.
Необходимо критерии подбора в кадровый резерв.
Для профессиональных требуется использовать тесты, специально для каждой должности.
того, целесообразным использование . Для этого надо бланк заявки на в кадровый . В бланке сотрудник :
— за что он отвечает на рабочем ; насколько ему интересна ;
— способен ли он решать проблемы;
— он инициативен;
— каковы его и слабые стороны;
— кто дать ему .
Если сотрудник попасть в кадровый , но не соответствует вышеназванным , то в целях демотивации таких необходимо прописывать критерии для каждой . И человек, с ними, ясно себе, может ли он на эту должность. Получается, что сами оценивают свои , знают, над развитием способностей им надо , чтобы в попасть в кадровый .
Если сотрудник по критериям, он получает уведомление о его в кадровый резерв. В случае ему высылается об отказе, где обязательно причины .
При этом на предприятии постепенно формировать корпоративную культуру, будет на возможность отказа. сотрудники могут , зачем нужно замену и почему так сложно в резерв попасть. , растет опыт , развивается труда, и если действительно «болеет» за , он хочет, чтобы его ухода занял подготовленный . Я думаю, что большинство понимают важность выбора. от результатов каждый будет получать информацию о своих и слабых и рекомендации по развитию.
кадрового резерва как для самой организации, так и для . Он может прогресс своего , и это стимулирует его на большие . Он имеет возможность процесс (обучаться самостоятельно), , какие тренинги ему пройти, чему . Он как бы согласовывает жизненные планы с компании. При этом нет способа определения выбора, в процессе работы ясно, подходит ли человек на должность.
такая как промежуточная оценка развития. Через резервист будет промежуточную , по итогам которой ясно, как он развивается. И решение о готовности к самостоятельной в должности будет по итогам подготовки и аттестационной работы: работает над выбранным проектом и защищать его перед комиссией.
Таким , создание и кадрового резерва получить эффективный управления движением и сформировать с позиции качественных структуру персонала.
системы оплаты различных работников.
Как показал , на исследуемом предприятии оплаты труда обоснована и не формировать прямую и результативность труда. ярко прослеживается эта в отношении работников предприятия.
При оплаты труда и управленческого персонала на применяется повременно-премиальная система труда на основе тарифов. Причем премии от результативности производственных , что не всегда правильно с зрения мотивационного . Иногда эффективности производственно-хозяйственной не зависит от усилий работников. Чаще же наблюдать ситуацию: несовпадение получения фактических производства (от которого премия персонала) и усилий, на их получение работниками служб. В результате, , которые (по их личной оценке) продуктивно, получают (вознаграждение за их личный ) только соответствующе продуктивной производства. Даже учитывать, что административные понимают такой пролонгации. В соответствующей мотивации (не стимулом) может и не . Более , если в результате в производстве премий не административные работники, работали на результат высока , что адекватной мотивации в вообще не будет и (и непосредственным таких исполнителей) намного больше для будущей мотивации подчиненных.
говоря, следует и внедрить различные оплаты труда не по категориям (ППП, вспомогательные, ), а по группам работников, то или иное влияние на результаты . Кроме того, системы должны индивидуализированы, насколько это в условиях промышленного предприятия.
система оплаты (которая будет чем традиционная эффективной мотивации ) определяется следующими :
— размер вознаграждения , прежде , социальными, а не экономическими ;
— индивидуальная заработная устанавливается с учетом , сколько другие работники ;
— система согласуется с долгосрочного найма;
— оплаты от результатов работы холдинга и его участников;
— уровень дифференциации (1 / 5).
Развитие системы оплаты должно привести к различий в оплате и управленцев. Это следованию принципу «», который подразумевает порядок оплаты на иерархических . Даже руководители не , сколько получают им сотрудники, так как оплата целиком в отдела кадров.
В с данной системой плата включает составляющих:
1) оплата;
2) сезонные (бонусы);
3) выходное (при выходе на или увольнении по желанию).
В свою , месячная оплата постоянную и переменную . Постоянная это оклад, который повышается по результатам деятельности работника. К части платы относятся за сверхурочную работу.
работников определяются из справочников. практикуется повышение работников при условии .
Кроме того, к добавляются надбавки, которые четырех групп: за ; за условия труда ( для рабочих); за ответственности; за рост жизни.
При этом система позволит рассматривать работу как дополнительный, заработок и относится к работе как к обычной обязанности.
Раз в (зимой и летом) должны получают . Размер бонуса из результатов компании, оценки руководством и некоторых условий. Обычно рассчитывается образом:
(ОЗП + Н) * Кф + Во, (3)
где ОЗП — заработная плата;
Н — к основной заработной ;
Кф — коэффициент, по результатам деятельности ;
Во — выплата, начисленная по оценки работника.
пособие от количества отработанных лет и увольнения работника. В этой системы выделить три увольнений:
— по собственному ;
— по возрасту;
— по независящим от причинам (банкротство , попадание под численности).
Расчет пособия ведется образом:
ОЗП * Кс * Ку, (4)
где ОЗП — основная плата;
Кс — , определяемый из стажа ;
Ку — коэффициент, определяемый из увольнения работника.
труда производиться в следующие :
1) по итогам полугодия для премии;
2) по итогам для принятия о повышении заработной ;
3) в долгосрочной перспективе.
работы сотрудников с применением метода. По ряду вычисляется общее баллов для каждого . Оценка ведется по трем : качество работы, трудовой вклад и сотрудничество. общее суммарное баллов на все производственное .
Распределение средств на основе количества баллов, отдельным сотрудником, к количеству баллов на все . Изменение баллов в ту или другую является основанием для с начальником. Обычно сотрудников ежегодно.
При оценке работников для установления оплаты оценивается работника по критериям, таким как решаемых задач, профессиональных знаний, для работы, и др. На основании комплексной должности устанавливается оплаты. При переводе работника в высокий разряд придерживаются принципа, что сотрудников более разряда не быть более 1/3 от предыдущего разряда. при повышении руководящего в должности его увеличивается до максимального не сразу, а в течение лет.
Главное в оценке это не индивидуальный результат, а дисциплина, компании, готовность к работе на благо . Оценку должны осуществлять их начальники. Оценку составу организации вышестоящие . Результаты оценок в секторе по учету (отдела кадров), там и заносятся в дела работников. руководящего персонала на начальника подразделения на совете и, в личное дело не .
Данная система интерес и может внедрена по наиболее оптимального в ней мотивирующего и стимулирующего система предполагает как фиксированного в виде оклада, исходя из квалификационных путем установления ставки, так и бонусов, которые исходя из показателей всего предприятия и подразделений за определенный период и оценки работника.
документационного обеспечения кадрового на предприятии.
Информационные сегодня успешно практически на всех управления . Но если автоматизация , связанных с финансовыми – очевидный для руководства путь эффективности, то необходимость работы кадровой осознается пока не всеми. предприятия, специалистам кадров необходимо информационные технологии в , в теоретическом и аспектах.
Прежде , необходимо провести анализ ситуации. В случае получить «автоматизированный », который только работу компании.
порядок , которые требуется перед системой по работы по подбору и персонала.
- приема персонала – и основная задача персоналом (способы и к организации учета, суть персоналом и отличие от задач, эффекты от персонала).
- необходимости автоматизации службы («первичность» о персонале, состояние , принципы, и актуальность автоматизации персоналом, преимущества кадровой деятельности).
- комплексного персоналом (типы кадровых служб и электронного учета, и программные , доступ к данным и ими между подразделениями и , модели мотивации, и аттестация, квалификации, учет кадров и расходов на ).
- Проблемы выбора и системы кадрового учета ( выбора, соотношение , поддержка, вопросы к , интегрирование с учетными системами).
- деловые и психологические сотрудников как фактор их профессиональной .
Предлагается приобрести продукт системы «1С (08.)», так как данное семейство позволяет те задач, которые с максимальной эффективностью, и документацию с другими сферами (бухгалтерским и управленческим , а также оперативным ).
Для реализации мероприятия купить сам продукт и провести персонала служб , участвующих в процессах кадрами, а инженера системотехника, в дальнейшем будет данную систему на .
Экономическая такой автоматизации заключаться (помимо социально-экономического эффекта) в потерь времени на оформление и большого объема документации, а также экономию при поиске необходимого .
Оптимизация имеющихся на элементов кадрового позволит не только управление на этапах, но и улучшить другими элементами. Так анкет при на работу улучшит (за повышения качества для принятия решений) совершенствовать и адаптацию и социальное работников. Использование шкалы премирования привести к качества профессионального и особенно движения за счет закрепления внутри .
Таким образом, организации оплаты и мотивации и процесса на работу в управления кадрами в ООО «» может повысить развитости кадрового до состояния, постепенно (в среднесрочной ) формировать трудовой предприятия и перейти от к среднесрочному управлению.
Оптимизация на предприятии элементов менеджмента позволит не только на данных этапах, но и управление другими . Так использование анкет при на работу (за счет повышения информации для принятия ) позволит совершенствовать и адаптацию и развитие работников. новой шкалы может привести к качества развития и особенно персонала за счет работников внутри .
Таким , улучшение организации труда и мотивации и приема на работу в управления в ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» может уровень развитости менеджмента до состояния, постепенно (в перспективе) формировать потенциал предприятия и от текущего к среднесрочному управлению.
3.3 эффективности мероприятий по коммуникационной программы для с персоналом
Рассмотрим эффект от мероприятий, поскольку из ни не обладают собственным и могут проявить его в комплексе с мероприятиями, а другие более эффективны при сопутствующих мероприятий.
Создание кадрового позволит снизить на кадровую деятельность, а приведет к показателя текучести принятых кадров.
экономический эффект от и создания кадрового резерва . По данным предприятия, на несвоевременности заполнения предприятие от 0,5 до 5% годового объема продукции. Для расчетов значение показателя — 1,5% от объема продукции. В данном используем значение выпуска за 2016 год.
на формирование резерва предприятия в себя: разработку документации (должностных работникам управления персонала), специальной программы ( кадровой службы) и т.п.
затраты составить – 243,016 тыс. руб. ( расходы на оплату пяти работников службы в 6 месяцев).
Прирост продукции, который теряет в результате высвобождения мест (из расчета 1,5% ) составит – 129255 тыс. .*1,5% = 1938,375 тыс руб.
Несомненно, формирование резерва требует действий персонала и руководителей, а поддержки со стороны руководителя. Но результаты стоят: «кадровая безопасность» — появляется возможность нехватку квалифицированных на управленческие . Существенно повышается , растет понимание , что сделать карьеру в реально, эффективно работать.
Разработка и внедрение системы информационного кадрового . Как было выявлено в проведения анализа, на увеличивается доля принятых , увольняющихся с предприятия или в течение испытательного (в пределах года). Это следствием , что при приеме на работу (а в процессе отбора) сделано неверное о параметрах . В результате предприятие потери, связанные с отбором, а учитывая, что на резерв неэффективно, такой приходится повторять .
Автоматизированная система «» экономит время кадровых , и позволяет быстрее оформление документации и информации по коммуникации внутри . Также проектируемые повлияют на изменение коэффициента и на уровень прибыли ( увеличение объема продукции)
Влияние на экономические предприятия может выявлено следующим : за счет внедрения и сокращения кадров повысится труда и сократятся рабочего времени. В показатель труда может на 15-20%.
Если принять, что персонала стабилизирована, а резерв позволит вакансии естественным путем (за выхода на пенсию, и пр.), а также в процессе обновления , то объем произведенной составит: 672,985*314 = тыс. руб., что на 27563,264 тыс. руб. больше, чем в 2015.
Коэффициент реализованной и произведенной на 2015г составлял: = 1,013.
При новой объем продукции составит: = 214108 тыс. руб.
Себестоимость продукции увеличится на затрат. для проведения мероприятий. в 2016г составляла: тыс. руб.
При внедрении мероприятий реализованной составит: 243,013+153220,0 = тыс. руб.
Прибыль составит: = 60644,987 тыс. руб.
Как можно , прибыль от проектируемых мероприятий на 97,2% (60644,987/30755), что о значительной эффективности мероприятий.
текучести может снижен за счет внутренних источников , поскольку при кадрового резерва часть вакансий быть заполнена работниками.
текучести на 2016г 0,042.
При 50% заполняемости собственными источниками и увольнения набранных работников за совершенствования методики , коэффициент текучести : (3+7+6)-18/314 =
Как можно видеть, персонала снизится на 85%, за внутренних перемещений ( помощи резерва).
Проектируемые (помимо выявленного на показатели) необходимы в перспективе, создание собственного за счет уже работающих более эффективно, чем наем на рабочей силы единиц. В этом предприятие заранее возможность работников, которые из могут поступить на ту , которая без дополнительного им недоступна, а в момент поступления не .
Кроме того, кадрового резерва более формировать коллектив и на отбора уменьшить возникновения конфликтов в .
Расчет эффективности внедрения «1С: кадровое обеспечение».
По российских экспертов (в компании, программное обеспечение 1С) на предприятии с численностью до 500 чел (уровень исследуемого ООО «УРАЛЭЛЕКТРО») автоматизированной системы «» заменяет труд кадровых работников в года, в чьи входит оформление при приеме и увольнении .
Таким образом, в качестве определить средства на средней заработной 2 инспекторов кадровой (с высвобождением сотрудников), а также стоимость потерь времени еще 1 сотрудников ( высвобождения ).
Среднегодовая стоимость рабочего времени быть определена по данным.
В за год оборот по приему 30-40 человек ( внутренние переводы).
На документов по в среднем тратится от 3х до 30 рабочего времени по кадрам (включая по формированию о вакансиях, анализ , их обработка).
При средней заработной плате кадровой 8400 руб. потери времени в денежном составят (при 8- рабочем дне и 24 дней в месяц):
1 часа рабочего кадрового инспектора = 33,48 руб.
, что на оформление документации работника тратится 25 рабочего времени.
образом, потерь рабочего на оформление документов по составляют: 33,48*25*40 = тыс. руб.
Данная скрыта в затратах на системы документооборота и обеспечения деятельности и не может выявлена прямым . Поэтому данная будет использована в качестве , сэкономленных при установке системы кадрового .
Затраты на внедрение «Кадры» в себя:
Стоимость продукта – 16 тыс. руб.
Стоимость оплаты прав на установленного владельцу и стоимость обслуживания – 5,6 тыс. руб.
Расходы на персонала кадровых работе с составят: 1,7 тыс. руб. на 1 чел. При среднесписочной работников кадрового предприятия 5 человек, составят: = 8,5 тыс. руб.
Обучение осуществляется по в течение пяти по 2 часа в день. образом, потери рабочего , занятого на обучение : 2*5*5 = 50 часов.
При часа времени работника служб 33,48 руб. расходы предприятия : 33,48*50 = руб.
Таким образом, расходы на внедрение программного продукта : 16+5,6+8,5+1,674 = тыс. руб.
Экономический эффект заключаться в разнице и затрат на внедрение :
Э = Эз-Зм, (6)
где Эз – затрат предприятия,
Зм – на внедрение мероприятия
Э = -31,774 = 21,618 тыс. руб.
образом, автоматизированной кадровой уже на первом этапе получить экономический в виде затрат предприятия на обеспечение работы по персонала. Эффект от автоматизированной ориентирован на перспективу, кроме оформления и передачи информации она множество (которые также увеличивать при помощи оборудования и модификации обеспечения), позволят более выполнять функции, отношение к управлению .
Таким , расчет экономической нескольких мероприятий, из в рамках данного проекта, говорить об экономической предложений. Кроме , следует отметить, что отдельных кадрового менеджмента на улучшение всей управления и повысит труда как фактор экономического производственного предприятия.
Заключение
По результатам проведенного необходимо следующие выводы.
В время все большее руководителей осознают роль в хозяйствующих субъектах и к выводу о том, что только и постоянная работа с может успех. Главной руководства становиться таких принципов и , которые создавать эффективную управления персоналом, на взаимовыгодное стратегическое организации и ее . Для построения эффективной управления персоналом наличие целенаправленного воздействия на , которое обеспечивается в кадрового менеджмента.
В литературе нет четкого кадрового . Одни авторы , что кадровый менеджмент – это парадигма управления современной с точки зрения человеческих ресурсов. авторы полагают, что менеджмент – это из элементов комплексной по управлению персоналом в части формирования потенциала . И те и другие позиции в том, что оценивают работников как актив предприятия, его ценность и использование связанных с методов управления. для отечественных кадровых , пока еще овладевающих технологиями менеджмента, различие традиционными методами персоналом и управления человеческими в известной степени теоретический характер.
анализ предприятия позволяет о том, что ООО «УРАЛЭЛЕКТРО» на сегодняшний является одним из стабильно предприятий. Предприятие, достаточным уровнем , не умеет их оптимально и распределить образом, чтобы достаточный уровень устойчивости. Ему необходимы по повышению и улучшению финансово-экономического , особенно ориентированные на .
Поскольку для современного персонал одним из важнейших производства, можно о важности вопросов кадрами в повышения эффективности предприятия.
Все вопросы, с кадровым управлением, к компетенции кадров предприятия.
На предприятии деятельность по развитию включает в повышение по основному месту , участие в региональных мастерства, а также новым при внедрении в производство видов оборудования. , что в основном, на предприятии по управлению повышения квалификации на производственный персонал, считается, что наличие образования у работников уже является постоянного развития. увеличение затрат на касается персонала, как наиболее , однако эти затраты не в себе стимулирующего , побуждающего к способностей работников.
В главе 3 предложено:
- Улучшение процедуры приема на работу за счет использования научных методов и инструментария.
- Создание внутреннего кадрового резерва;
- Оптимизация системы оплаты труда различных категорий работников;
- Совершенствование документационного обеспечения процессов кадрового менеджмента на предприятии.
Предлагаемые мероприятия не только позволяют развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но и дают хороший экономический эффект. Создание кадрового резерва позволит сократить потери на 1695,359 тыс. руб., а внедрение автоматизированной системы принесет дополнительный доход 21,618 тыс. руб. в данном случае нельзя сказать, что первое мероприятие более выгодно экономически, поскольку в данном случае рассчитаны только видимые эффекты, так автоматизированная система сократить расходы рабочего времени не только кадровых работников, но и управленцев, которые при помощи оперативной информации смогут принять решение в нужный момент. Также автоматизированная кадровая система учета позволит сформировать документацию, которой раньше не было на предприятии и которая повысит качество коммуникационного процесса в кадровом менеджменте. Такие моменты невозможно просчитать в настоящий момент и можно говорить только о более высоком уровне отдачи от внедрения данного мероприятия в будущем. Также следует сказать о внедрении новых систем оплаты труда. Рассчитать экономически результативность в настоящий момент затруднительно, даже теоретически, так как отсутствует информация о возможном изменении мотивации и производительности труда в связи с этим, поэтому данное мероприятие предлагается для экспериментального внедрения (пилотного варианта).
Таким образом, можно говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.
Список использованных источников информации
- Гражданский Кодекс РФ от 31.12.2001, (с последними изм., внесенными Федеральным законом от 29.12.2006 N 258-ФЗ) //http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=home
- Федеральный Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (в ред. от 27.02.2003)
- Аксенова Е.А. «Основы кадрового менеджмента» // http://strategy.narod.ru/diplom/kadrmanag.htm
- Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник. М.: Маркет ДС. 2014. 176с.
- Белецкий Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2016. 448с.
- Данилкина С. Для развития кадрового менеджмента необходима система координат // http://new.hrc-alliance.ru/page.php?al = coordinate _system &pg=2
- Дмитриенко ТА. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации.- Киев, 2014.
- Дракер П. «Управление, нацеленное на результаты», М: Перспектива, 2012. 790с.
- Дряхлов Н.И. Социология труда. — М., издательство Московского университета. 2012.
- Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. М.: КноРус. 2014. 344с.
- Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. — М.: Academia, 2016.
- Дубинина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М.: ACADEMIA(малая). 2014. 376с.
- Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.; Нижний Новгород: НИМБ, 2014
- Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2015. 280с.
- Искусство менеджмента. Практическое руководство. Серия Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». Перевод с английского.
Москва: Финпресс, 2016.
- Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. 11-е изд., испр. М.: Новое знание (Москва). 2015. 336с.
- Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.:Инфра-М. 2015. 383с.
- Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. — М.:ИНФРА – М. 2012. 484с.
- Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко — критический очерк. — М., Наука, 2012.
- Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование, учебное пособие, М: Феникс, 2013. — 315с.
- Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Национальный институт бизнеса, 2013, -500с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие. — Москва; Новосибирск, 2016,-430с.
- Менеджмент организации / под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. / М.: ИНФРА – М: ИНФРА-М, 2013- 500с.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2014- с.800
- Михеев С.И. Построение корпоративной системы оценки и развития персонала // Нефтепереработка и нефтехимия. Науч.-техн. достижения и передовой опыт. — 2016. — Вып. 9. — С. 8-10.
- Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. — М.: Эксмо, 2014,
- Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование, М: Феникс. 2015. — 475с.
- Основы современного социального управления. Теория и методология. / Под ред. В. Н. Иванова. М.: Дашков и Ко, 2014- 510с.
- Палагина А., Кашникова К. Рональд Коуз // Серия «Гуру менеджмента, М: IPR-Media, 2015. 364с.
- Попов С. Г. Социальный менеджмент. М: Экмос, 2015 – 360с.
- Прусская С. Режим экономии и сотрудники //»Консультант», 2016, №9 //http://www.gaap.ru/biblio/management/personnel/026.asp
- Райнер Нирмайер, Манюель Зайфферт Мотивация. 4-е изд., испр. М.: SmartBook. 2015. 122с.
- Резник С.Д. Управление персоналом.- Пенза, Изд-во Пензенского ТГУ, 2015.
- Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Экмос, 2014.
- Рофе А.И., Ерохина Р.И., Пшеничный В.П., Стретенко В.Т. Экономика труда. — М., Высшая школа, 2016.
- Самойлова А.Г. Профиль успеха: подготовка кадров // Нефтепереработка и нефтехимия. Науч.-техн. достижения и передовой опыт — 2015. — Вып. 4/5. — С. 22-23.
- Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации / И.Ф. Симонова, Л.М. Дудаева // Управление персоналом — 2016. — № 1. — С. 16-18.
- Сошников А. Оценка персонала: психологические и психофизиологические методы. М.: Эксмо. 2015. 240с.
- »Социальный менеджмент» учебник под ред. Д.В.Валового Москва, ЗАО »Бизнес-школа»Интел-Синтез», 2016г.
- Тейлор Ф.У, «Научная организация труда» (в книге А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. «Управление — это наука и искусство»), М: Республика, 2012. / С. 239—240.
- Теория менеджмента под ред. Лялина А., Латфуллина Г., Учебник для вузов, Стандарт 3-го поколения, СПб.: Питер. 2015. 464с.
- Томшин А.Н. Кадры, как и прежде, решают все // Консультант директора — 2014. — Вып. 4/5. — С. 30-31.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2015.
- Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. 4-е изд., перераб. и доп. М.: КноРус. 2015. 512с.
- Фомин А.Н. Служба персонала: в ногу со временем / А.Н. Фомин, А.П. Епанчинцева // Консультант директора — 2015. — № 8. — С. 53-56.
- Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2014-380с.
- Фридман А. Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. М.: Добрая книга. 2015. 496с.
- Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. СПб: Питер. 2015. 144с.
- Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. М.: Эксмо. 2016. 208с.
- Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» http://www.ptpu.ru/default.asp
- Кайзер Д «Как сделать работу руководителя более эффективной»// Журнал «Кадры предприятия», 2016, № 3
- Модели и методы управления персоналом. / Под. Ред. Е.Б. Моргунова, // Управление персоналом, № 8, 2016
- «Система мотивации персонала» // Консультант директора, 2012. №4.
- Щекин Г. »Социальное управление как система»// http://www.ptpu.ru/archive.htm
- Слонов Н. »Ситуативность и системность в менеджменте» http://www.ptpu.ru/archive.htm