2 Анализ и оценка существующей логистической системы ПАО «МТС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы» (ПАО «МТС») — ведущая компания в России и странах СНГ по предоставлению услуг мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного и спутникового ТВ-вещания, цифровых сервисов и мобильных приложений, финансовых услуг и сервисов электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции, интернета вещей, мониторинга, обработки данных и облачных вычислений.
На российском рынке мобильного бизнеса МТС — традиционный лидер по количеству абонентов, выручке и рентабельности бизнеса. В России, Украине, Беларуси, Армении и Туркменистане услугами мобильной связи Группы МТС пользуются около 110 миллионов абонентов. ПАО «МТС» с дочерними компаниями обслуживает в России 80 миллионов абонентов; ПрАО «МТС Украина» в Украине — около 21 миллиона; СООО «Мобильные ТелеСистемы» в Беларуси — 5,2 миллиона; ЗАО «К-Телеком» (ВиваСелл-МТС) в Армении — 2,1 миллиона; ХО «МТС-Туркменистан» в Туркменистане — 1,7 миллиона абонентов. В России, Беларуси и Армении группа компаний МТС оказывает услуги мобильной связи в стандартах GSM, UMTS и LTE, в Украине — GSM, UMTS и CDMA-450, в Туркменистане — GSM и UMTS.
МТС предоставляет услуги фиксированной телефонии, широкополосного доступа в Интернет и цифрового кабельного телевидения в более чем 200 городах во всех федеральных округах РФ. Крупнейшим оператором фиксированной связи Группы МТС является ПАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС).
МТС через свою 100% дочернюю компанию АО «РТК» располагает крупнейшей в России непродовольственной розничной сетью из 5 700 салонов связи по обслуживанию клиентов, продаже мобильных устройств, предоставлению финансовых и банковских услуг.
Стратегия развития Группы МТС «3Д» («Данные, Диджитализация, Дивиденды») направлена на укрепление лидерства на российском телекоммуникационном рынке и ИТ-рынке за счет роста проникновения услуг передачи данных и мобильного интернета, продвижения инновационных цифровых и конвергентных решений для широкого круга пользователей, повышения операционной эффективности и инвестиционной привлекательности компании для акционеров.
МТС активно диверсифицирует бизнес, осваивая новые направления. В партнерстве с МТС Банком компания предоставляет банковские и финансовые услуги в салонах связи, а также финансовые сервисы и приложения на мобильных устройствах. Сейчас около 16 миллионов человек или 20% абонентов МТС в России пользуются финансовыми услугами под брендом МТС.
МТС — лидер в сегменте межмашинных соединений (М2М) в России с наибольшей 40%-ной долей рынка по количеству SIM-карт. С приобретением в 2015 году АО «Энвижн Груп» МТС оказывает услуги системной интеграции для удовлетворения запроса корпоративного и государственного секторов на комплексные телеком- и ИТ-решения. Трансформируясь в ИТ-компанию, МТС наряду с организацией сетей связи и ШПД поставляет клиентам различные решения в сфере интернета вещей, автоматизированного управления и облачных вычислений, сбора, обработки и хранения данных, мониторинга, навигации, охраны, информационной безопасности, электронного документооборота.
Для исследования перспективных направлений и ускорения запуска новых продуктов и услуг в компании работает Центр инноваций, объединяющий специалистов Группы МТС. Компания тесно сотрудничает с ведущими мировыми производителями телекоммуникационного оборудования и ПО, тестируя новые технологии сверхскоростной передачи данных 5G и IoT.
Строение организации управления в компании базируется на позиции
подвластности нижестоящих служащих вышестоящим, и работает аналогично своего рода скелетом, материализует все типы отношений компании с покупателями, как во внутренней среде, так и во внешней. По размаху управления организационная структура компании нацелена на наиболее ограниченный объем координации сотрудников, другими словами, малозначительная доля подчиненных приходится на одного руководителя, что способствует упрощению ратификации управленческих решений, активизирует обмен сведениями, и повышает уровень контроля внутри неформальной системы. Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.
Линейная организационная структура, по которой исполняется сейчас
управление ПАО «МТС», основывается на принципе единства распределения поручений, сообразно которому право отдавать постановления имеет лишь вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа обязано гарантировать согласие управления.
Управление предприятия аналогично уделяет много времени охране труда. Безопасность сотрудников — основная составляющая корпоративной социальной ответственности Компании. При построении комплаенс программы «Система управления охраной труда» компания руководствуется применимым российским и международным законодательством, а также локальными нормативными документами по охране труда.
В Компании функционирует двухуровневая система управления охраной труда, сфокусированная на создании безопасных условий труда, предупреждении производственного травматизма и организации обучения персонала правилам безопасного труда.
В рамках программы проводятся:
а) специальная оценка условий труда и производственный контроль, с целью идентификации и минимизации рисков;
б) медицинский осмотр;
в) обучение сотрудников и специалистов в области охраны труда;
г) обеспечение работников спецодеждой, спец обувью и другими средствами индивидуальной защиты;
д) различные мероприятия и коммуникации с целью пропаганды вопросов охраны труда;
е) контрольные процедуры различных уровней, а также осуществляется взаимодействие с регуляторными органами.
В 2017 г. персонал в количестве 16 917 человек прошли внешнее и внутреннее обучение по охране труда. По состоянию на 31 декабря 2017 г. в Корпоративном центре Группы МТС и филиалах ПАО «МТС» оценено 24 456 рабочих мест (92% от общего количества рабочих мест). Сотрудники МТС, занятые на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, проходят предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры. За отчетный период в ПАО «МТС» прошли предварительные и периодические медицинские осмотры 3021 и 8301 человека соответственно. По результатам периодических медицинских осмотров 35 работников нуждались в переводе на другую работу — в их функционал были внесены соответствующие изменения, 52 работникам было рекомендовано санаторно-курортное лечение, которое они могли получить за счет средств Компании.
Система управления охраной труда в ПАО «МТС» получила признание на федеральном, областном и региональном уровнях. В 2017 г. ряд филиалов МТС стали призерами различных смотров-конкурсов по охране труда. Помимо всего этого, управление проводит различные семинары и курсы по повышению квалификации сотрудников.
МТС — один из крупнейших российских работодателей в России. В компаниях Группы на рынках присутствия работают свыше 69 тысячи человек, в МТС в России — около 29 тысяч человек. Компания традиционно входит в топ-5 рейтинга наиболее привлекательных российских работодателей.
Компания активно участвует в социальных программах и благотворительных проектах, направленных на поддержку незащищённых слоев населения, лечение больных детей, развитие детского творчества. Ежегодно проектами благотворительности и корпоративной социальной ответственности МТС охвачено свыше 10 млн человек.
МТС — бессменный лидер на российском рынке мобильной связи по абсолютным значениям выручки, OIBDA, маржи OIBDA — в 2017 году эти показатели составили соответственно 103,8 миллиарда рублей, 41,0 миллиарда рублей и 39,6%. Консолидированная выручка Группы МТС выросла в 2017 году на 2,1% до 435,7 миллиарда рублей, опередив динамику ключевых рынков присутствия, а скорректированный показатель OIBDA составил 169,3 миллиарда рублей. МТС является одной из компаний — «голубых фишек» российского рынка акций и входит в число крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT. Крупнейшим акционером ПАО «МТС» является ПАО АФК «Система», которое с учетом косвенного участия через подконтрольные компании владеет 51,11% акций оператора, остальные 48,88% акций находятся в свободном обращении.
В таблице 4 представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО «МТС» за 2016-2018 г.г.
Данные таблицы показывают, что за период 2016-2018 г.г. стоимость
основных средств предприятия снизилась на 7.1%, так же, как и величина
оборотных активов на 16.6%. Эти показатели характеризуют уменьшение
доли собственного капитала предприятия. Выручка увеличилась на 38%, в связи с увеличением оборота продаж продукции компании. Произошло увеличение производительности труда на 53,92%, не смотря на то, что численность персонала сократилась на 9.7%.
Таблица 4
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО «МТС» за 2016-2018 г.г.
|
Показатели |
2016г |
2017г |
2018г | Изменения | ||||
| 2017-2018 | 2016-2018 | |||||||
| Абс (гр.4- гр.3) | % (гр4-3)/гр.3×100 | Абс (гр.4- гр.2) | % (гр4-гр2) /гр.2 ×100 | |||||
| 1 | Выручка (тыс. руб) | 315,6 | 426,6 | 435,7 | 9.1 | 2,1 | 120,1 | 38 |
| 2 | Себестоимость продаж | 167,3 | 165,5 | 161,3 | -4.2 | -2,5 | -6 | -3,6 |
| 3 | Валовая прибыль | 148,3 | 148,8 | 162,5 | 13.7 | 9,2 | 14,2 | 9,6 |
| 4 | Управленческие расходы | 28,7 | 29,9 | 32,0 | 2.1 | 7,0 | 3,3 | 11,5 |
| 5 | Коммерческие расходы | 46,8 | 48,2 | 48,1 | -0.1 | -0,2 | 1,3 | 2,8 |
| 6 | Прочие расходы | 57,8 | 45,6 | 11,5 | -34.1 | -74,7 | -46,3 | -80,1 |
| 7 | Прибыль от продаж | 72,8 | 70,8 | 82,3 | 11.5 | 16.2 | 9,5 | 13,04 |
| 8 | Доходы от участия в других организациях | 5,8 | 24,7 | 29,1 | 4.4 | 17,8 | 2,33 | 40,17 |
| 9 | Прочие доходы | 15,8 | 37,3 | 67.0 | 29.7 | 79,6 | 51,2 | 324 |
| 10 | Чистая прибыль | 49,5 | 48,5 | 56.0 | 7.5 | 15,4 | 6,3 | 13,1 |
| 11 | Внеоборотные активы | 406,9 | 439.4 | 473,7 | 34.3 | 7,8 | 66,8 | 1,64 |
| 12 | Основные средства | 180,6 | 173,1 | 167,7 | -5.4 | -3,1 | -12,9 | -7,1 |
| 13 | Оборотные активы | 129,9 | 47,0 | 108,3 | 61.3 | 130 | -21,6 | -16,6 |
| 14 | Численность ППП (чел.) | 30,8 | 28,9 | 27,8 | -1.1 | -3,8 | -3 | -9,7 |
| 15 | Фонд оплаты труда | 29,1 | 30,3 | 28,9 | -1.4 | -4,6 | -0,2 | -0,68 |
| 16 | Производительность труда работающего тыс.руб. (стр.1/стр.14) | 10,2 | 14,8 | 15,7 | 0.9 | 6,1 | 5,5 | 53,92 |
| 17 | Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб. (стр15/стр14) | 0,94 | 1,04 | 1,03 | -0.01 | — 0,9 | -0,09 | 9,6 |
| Фондоотдача (стр1/стр11) | 1,75 | 2,46 | 2,59 | 0.13 | 5,3 | 0,84 | 48 | |
| 18 | Оборачиваемость активов раз (стр1/стр13) | 2,43 | 9,07 | 4,02 | -5.05 | -55,6 | 1,5 | 61,7 |
Продолжение табл.4
| 19 | Рентабельность продаж, % (стр11/стр1) ×100% | 0,16 | 0,12 | 0,13 | 0.01 | 8,3 | -0,03 | 18,7 |
| 20 | Затраты на рубль выручки, (стр2+стр4+стр5)/стр1*1 00 коп.) | 0,76 | 0,57 | 0,55 | -0.02 | 3,5 | -0,21 | 27,6 |
Валовая прибыль увеличилась на 9,6 %. Коммерческие расходы увеличились на 2.8%, в связи с увеличением затрат на рекламу, маркетинговые исследования, транспортировку. Увеличение управленческих расходов на 11.5% связано с увеличением общехозяйственных расходов.
Чистая прибыль увеличилась на 13.1%, что связано с увеличением прибыли до налогообложения. Показатели рентабельности продаж и производства снизились на 18.7%, этому способствовало превышение темпов роста выручки о реализации над темпами роста прибыли от продаж.
2.2. Анализ организации логистической деятельности и логистической системы
Основными конкурентами ПАО «МТС» в масштабах России являются федеральные операторы сотовой связи: Билайн (ПАО «Вымпел-Ком) и ПАО «МегаФон». На уровне отдельно взятых регионов конкурентами являются несколько региональных сотовых компаний, таких как Tele, Смартс, Уралсвязьинформ , а также ряд региональных операторов, преимущественно действующих в пределах одного субъекта Российской Федерации.
Компания МТС укрепила лидерство в России и по итогам 2017 года продолжила увеличивать отрыв от основных конкурентов по ключевым финансовым показателям. Причины — рост потребления мобильного интернета, высокие продажи смартфонов и активное использование цифровых услуг, в том числе мобильных приложений.
Логистика российских телекоммуникационных компаний развивалась в качестве вспомогательной в направлении централизации и оптимизации затрат. И сегодня логистика обязана решать полномасштабную задачу управления запасами и цепями поставок. Именно на этом этапе своей эволюции она перестает быть придаточной функцией, становясь деятельностью, тесно интегрированной как с финансовыми целями компании, так и с операционными задачами.
На рисунке 4 представлены позиции основных российских компаний на рынке сотовой связи.
Рисунок 4. Позиции основных российских компаний на рынке сотовой связи
В 2015 года перед департаментом логистики МТС была поставлена задача либо продолжать оказывать качественный логистический сервис, принципиально ничего не меняя, или начать глубокую трансформацию в соответствии с новыми требованиями бизнеса в области управления запасами при строительстве сети. Таким образом, ПАО «МТС» встало на путь цифровой трансформации, в рамках которой можно выделить три главных этапа:
- Глубокая трансформация клиентского опыта.
На данном этапе была поставлена задача выстроить точки контактов с клиентами на основании оцифрованных данных, понятных для всех сторон. Показатель «Текущие активы», состоящий из авансов, запасов и объемов незавершенного строительства и напрямую влияющий на возможности по выплате дивидендов, стал определяющим для логистики и смежных подразделений.
Ключевыми внутренними пользователями логистики являются:
— финансовый блок компании, который ставит цели по текущим активам. В сотрудничестве с ним и осуществлялся поиск точек интеграции всех информационных потоков, влияющих на выбранный ключевой показатель.
— операционные технические подразделения, для которых закупается оборудование и оказывается логистический сервис в соответствии с их потребностями при строительстве сети.
Итак, с одной стороны, необходимо было учитывать планы по строительству, а с другой — решать задачи, поставленные финансовым блоком компании. Так были определены ключевые процессы, требующие оцифровки.
- Преобразование операционной деятельности.
На этом этапе принципиально меняется взаимодействие подразделений. Оцифровка этих процессов дает понимание будущего развития событий и позволяет осуществлять превентивные действия в отношении возможных рисков. В МТС обеспечение строительства сети было увязано с процессом планирования и целями компании. Формат взаимодействия сторон полностью поменялся: если раньше технические подразделения определяли, что, в каком объеме и когда закупать, то теперь их задача — вовремя спланировать, а специалисты по логистике должны рассчитать и обеспечить поставки, согласованные с планами и финансовыми целями компании.
- Цифровая модификация обновленных процессов.
Главный этап цифровой трансформации для нас — переход всей логистики на сценарный принцип работы. Подразделение, ответственное за управление запасами, формирует на основании планов базовый сценарий динамики запасов и ключевых показателей. Опираясь на него, другие логистические подразделения работают с отклонениями от базового сценария из-за изменений в поставках, динамики выбытия оборудования со склада, планов внутренних подразделений. При этом анализируется влияние происходящих изменений на базовый сценарий и выбирается алгоритм работы для снижения негативного эффекта.
Такой подход позволил реализовать оцифрованный процесс, который в каждый момент времени дает возможность увидеть «моментальный снимок» его состояния, спрогнозировать негативные последствия, получить данные для анализа и предложить обоснованный сценарий действий всех участников процесса.
Благодаря цифровой трансформации логистики на протяжении последних лет компания реализовала поставленные планы по достижению наилучшего показателя «Текущие активы». Более чем в два раза снизился уровень запасов на складах при больших объемах строительства сети. Значительно возросла оборачиваемость запасов. Сценарный подход в работе с запасами позволил предотвращать проблемы задолго до их возникновения, что особенно ценно в условиях сложной экономической ситуации. Согласованные планирование и обеспечение позволили осуществлять стратегическое взаимодействие с ключевыми вендорами оборудования для строительства сети, так как теперь для них понятна структура нашего потребления. Таким образом, конечный продукт цифровых преобразований — это аналитический сервис данных с широкими возможностями интеграции, побуждающий к действиям в условиях меняющихся внутренних и внешних факторов. С учетом указанных изменений всей логистической системы была выстроена бизнес-модель ПАО «МТС» (приложение 2). В приложении 3 визуализированы ключевые услуги предоставляемые ПАО «МТС».
Итак, в настоящее время приоритетом в развитии логистической системы в целом является цифровая трансформация. ПАО «МТС» завершила подготовительные процессы и вышла на новый уровень организации логистики в целом. Для сравнения ПАО «Мегафон» только по итогам 2018г. объявило о том, что начинает процесс оцифровки.
Приоритетным направлением логистической системы является организация эффективного логистического сервиса. Сокращение времени на обслуживания клиента, и удовлетворение его потребностей является необходимым условием при организации логистического сервиса. В связи с этим, автоматизация и формализация процессов логистики в компании ПАО «МТС» в текущее время характеризуется, как одно из интенсивно развивающихся направлений.
Благодаря программным решениям, которые охватывают различные направления логистической системы, компания завоёвывает доверие своих клиентов. Оперируя принципами технологичности ПАО «МТС» осуществило автоматизацию процессов всех кассовых операций, увеличив качество обслуживания клиентов и сократив время на обслуживание.
Информационная логистическая система ПАО «МТС» представлена в виде Универсального рабочего места кассира (УРМК) — это совокупность программ для эффективного и быстрого обслуживания абонентов. Данная программа есть у каждого сотрудника розницы, от продавца-консультанта до директора филиала. Каждый сотрудник для входа в программу использует свои личные логины и пароли, при этом достаточно ввести один пароль и все программы будут запущены. На рисунке 5 изображена схема программы УРМК.
Рисунок 5 — Схема программы Универсального рабочего места кассира ПАО «МТС»
Исходя из представленной схемы, можно сделать вывод, о том, что УРМК представляет собой совокупность программ, которые интегрированы в одну обособленную систему, работающую на достижение целей компании.
Каждая программа в УРМК взаимосвязана с другой, это сделано, во-первых, для эффективной работы сотрудников компании, во-вторых, для качественного обслуживания клиентов и решения ежедневных задач логистического сервиса.
В таблице 5 рассмотрим, какие принципы логистики выполняются в ПАО «МТС». Экспертным методом была проведена оценка по ряду показателей.
Таблица 5
Оценка выполнения принципов логистики в ПАО «МТС»
| № | Принципы | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Использование в максимальной возможной мере организационного управления по логистическому принципу | +
|
| 2 | Максимальное приспосабливание сервисного обслуживания к требованиям рынка | + |
Продолжение табл. 5
| 3 | Воздействие на рынок и потребительский спрос с помощью всех доступных средств | + |
| 4 | Поощрение на предприятии творческого подхода к решению проблем | + |
| 5 | Организация доставки
| + |
| 6 | Обеспечение целевого управления логистикой | — |
| 7 | Отсутствие рекламаций за сервисное обслуживание | нет информации |
| 8 | Эффективность и механизация складской логистики
| + |
| 9
| Исследование клиентского мнения | + |
| 10 | Преимущество за счет повышения технического уровня и качества товаров и услуг | + |
| 11 | Оказание содействия торговым посредникам, обеспечение их складами готовой продукции для ее незамедлительной поставки потребителям | + |
| 12 | Ориентирование логистики, на перспективу ставя конкретные задачи по насыщению рынка | + |
Из выше представленной таблицы можно определить, что ПАО «МТС» обеспечивает клиентам высокое качество обслуживания, т.к. внутренняя среда исследуется в достаточном объеме.
В таблице 6 представлена оценка логистического сервисного обслуживания клиентов.
Таблица 6
Оценка логистики сервисного обслуживания клиентов ПАО «МТС»
| № | Подфункции производственной логистики | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Разработка рекомендаций по формированию ассортимента | — |
| 2 | Моделирование показателей уровня конкурентоспособности товара | — |
| 3 | Организация производства и материально-технического снабжения | + |
| 4 | Внедрение новых технологий | + |
| 5 | Обеспечение высокого качества и конкурентоспособности производимых продуктов | + |
Так как большая часть прибыли приходится на оказание услуги «мобильная связь» и «интернет» необходимо рассмотреть возможности клиента в личном кабинете (таб.7).
Таблица 7
Возможности клиента ПАО «МТС» в сервисе «личный кабинет»
|
№ | Возможности сервиса | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | изменение тарифов | + |
| 2 | отключение/подключение услуг | + |
| 3 | блокировка номера | + |
| 4 | активирование обещанного платежа | + |
| 5 | пополнение счета | + |
| 6 | смена рингтона | + |
| 7 | добавление любимых номеров | + |
| 8 | детализация по расходам, приходу | + |
| 9 | отключение платных подписок, услуг | + |
| 10 | активация карты оплаты | + |
| 11 | управление голосовой почтой и прочее | + |
| 12 | изменение/прекращение договора | — |
С помощью таблицы 8 можно произвести оценку выполнения сбытовой деятельности.
Таблица 8
Оценка выполнения сбытовой деятельности ПАО «МТС»
| № | Подфункции сбытовой логистики | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Осуществление политики в процессе реализации товаров и услуг | + |
| 2 | Организация сбыта | + |
| 3 | Формирование каналов движения услуг и товаров | + |
| 4 | Организация реального движения товаров и услуг | + |
| 5 | Ценовая политика | + |
| 6 | Реклама | + |
Сбытовая функция выполняется в компании практически в полном объеме, включая и рекламу, которая некоторыми компаниями игнорируются. Цены на услуги не высокие по сравнению с другими компаниями-конкурентами, товары всегда есть в наличии, а услуги доступны.
Произведем оценку выполнения функций управления и контроля в рамках логистической системы ПАО «МТС» оценив наличие или отсутствие стратегии планирования и информационного обеспечения логистики. Как видно из информации, представленной в таблице 9, все подфункции функции управления и контроля в компании выполняются.
Таблица 9
Оценка выполнения функций управления и контроля в логистической системе ПАО «МТС»
| № | Подфункции функции логистики выполнения и контроля | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Планирование на тактическом и стратегическом уровнях | + |
| 2 | Информационное обеспечение логистики | + |
| 3 | Контроль | + |
Из представленной информации следует, что логистическая система находится в стадии совершенствования.
В таблице 10 представлен уровень выполнения задач сервисного обслуживания в компании.
Таблица 10
Оценка выполнения основных задач логистического сервиса ПАО «МТС»
| № | Задачи сервиса | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Консультирование потенциальных клиентов | + |
| 2 | Подготовка покупателя к эксплуатации товаров и услуг | + |
| 3 | Передача необходимой документации клиенту | + |
| 4 | Предпродажная подготовка товара | + |
| 5 | Своевременная доставка | + |
| 6 | Обеспечение полной готовности товара или услуги к эксплуатации | + |
| 7 | Сбор и систематизация информации поступившей от клиента | + |
| 8 | Сбор и систематизация информации о логистики | — |
Так же необходимо отметить, что в компании выполняются основные элементы предпродажного сервиса, это означает, что все услуги и товары готовы к использованию и эксплуатации.
Для оценки качества системы логистики компании необходимо осуществить по различным критериям 5-балльную оценку компонентов (таблицу 11).
Таблица 11
Диагностика логистической системы компании ПАО «МТС»
| Показатели | Значение показателя | ||||
| 1 | 2
| 3 | 4 | 5 | |
| Маркетинг | |||||
| Доля рынка | + | ||||
| Репутация фирмы | + | ||||
| Расходы по стимулированию | + | ||||
| Численность сбытового персонала | + | ||||
| Ценовая политика | + | ||||
| Средства для сбыта | + | ||||
| Качество обслуживания | + | ||||
| Число клиентов | + | ||||
| Качество данных о рынке | + | ||||
| Финансы | |||||
| Оценка структуры активов | + | ||||
| Инвестиционный рейтинг | + | ||||
| Доход на активы | + | ||||
| Норма прибыли | + | ||||
| Доход на вложенный капитал | + | ||||
| Производство и логистика | |||||
| Использование оборудования | + | ||||
| Производственные мощности | + | ||||
| Число занятых и выработка | + | ||||
| Система контроля качества | + | ||||
| Общая производительность | + | ||||
| Возможность расширения производства | + | ||||
| Срок службы оборудования | + | ||||
| Технология | |||||
| Применяемые стандарты | + | ||||
| Новые продукты | + | ||||
| Расходы на НИОКР | + | ||||
| Организация и управление | |||||
| Количество и средний разряд | + | ||||
| Скорость ответной реакции на изменения | + | ||||
Продолжение табл.11
| Четкость распределения полномочий | + | ||||
| Тип структуры менеджмента | + | ||||
| Качество информации | + | ||||
| Гибкость структуры управления | + | ||||
| Персонал | |||||
| Уровень квалификации персонала | + | ||||
| Расходы по повышению квалификации персонала | + | ||||
| Уровень подготовки персонала в сфере коммерции | + | ||||
| Уровень текучести кадров | + |
Определим средний балл качества логистической системы компании ПАО «МТС»:
5 + 4 + 3 + 2 + 3 + 3 + 5 + 5 + 4 + 4 + 4 + 3 + 3 + 3 + 4 + 4 + 4 + 5 + 5 + 4 + 4 + 5 + 5 + 2 + 4 + 5 + 5 + 4 + 5 + 4 + 4 + 3 + 4 + 5 / 34 = 4 балла
Состояние системы логистики компании ПАО «МТС» можно расценить как хорошее.
2.3 Оценка эффективности логистической системы ПАО «МТС»
Оценка эффективности логистической системы ПАО «МТС» будет осуществляться методом сравнения. Так как основными конкурентами ПАО «МТС» в масштабах России являются федеральные операторы сотовой связи: Билайн (ПАО «Вымпел-Ком) и ПАО «МегаФон», информация об этих компаниях и будут использоваться в процессе оценки логистической системы ПАО «МТС».
В таблице 12 представлено сравнение предоставляемых услуг указанных компаний.
Таблица 12
Анализ предоставляемых услуг ПАО «МТС»
|
Предприятие
| Услуги | |||||||||
| Мобильная связь
| Фиксированная связь
| Продажа мобильных устройств и аксессуаров
| ТВ
| Цифровые сервисы
| Финансовые услуги | IT-услуги
| IоT-услуги
| Цифровые стратегии | Электронная торговля | |
|
ПАО «МТС»
| + | + | + | + | + | + | + | + | + | + |
| ПАО «МегаФон»
| + | + | + | + | + | + | + | + | — | + |
Согласно данным представленным в таблице видно, что сфера предоставляемых услуг практически идентична. Если же рассматривать конкретные показатели, в том числе и финансовые (консолидированная выручка ПАО «МТС» — 442,9 млрд.р.; ПАО «МегаФон» — 321,8 млрд.р.) можно сделать вывод о том, что лидирующие позиции принадлежат ПАО «МТС».
Информационная логистическая система компании ПАО «МТС» — это структурированная финансовая система, состоящая из взаимосвязанных в рамках единого процесса, материальных потоков, элементов, звеньев, границы и задачи, которых обусловлены внутренними и внешними целями бизнеса.
В предыдущем параграфе была представлена информационная логистическая система в виде Универсального рабочего места кассира (УРМК). Проанализируем сильные и слабые стороны системы Универсального рабочего места кассира (УРМК), как информационно логистической системы, необходимо провести анализ каждой программы, в разрезе выполняемых функций организации (см табл.13). Исходя из анализа, который приведен в таблице можно сделать вывод, о том, что все необходимые функции в организации объединены в одной логистической системе под названием УРМК.
Необходимо заметить, что организация ставит перед собой цель увеличение товарной выручки, за счет продвижения более дорогого товара в кредит.
Максимальная сумма кредита не может превышать 300 000 руб. Для продукта, который был выбран клиентом. В кредитных документах не допускается наличие ошибок и/или исправлений.
Таблица 13
Анализ программ, интегрированных в УРМК
| Интегрированная программа | Описание | Функции
|
| Поиск сценария | Через эту вкладку заключаются новые договора на обслуживание с физическими и юридическими лицами; оформление кредитных заявок | Оформление контрактов, получение выручки от новых абонентов; продажа товаров в кредит — увеличение товарной выручки от оборудования и аксессуаров |
| Корпоративный портал знаний | Содержит актуальную и архивную информацию о реализуемых услугах и продуктах компании | Сотрудники используют портал знаний для обслуживания клиентов, предоставляя тем самым достоверную информацию, и, достигая цель компании — счастливый клиент |
| 1 С предприятие | Предназначена для ведения торгово-складского учёта на предприятиях. Функциональные возможности управления отношениями с клиентами (CRM), а также возможность планирования продаж и закупок. | Оформление продаж; оформление заявок по клиентскому браку и контроль их выполнения; перемещение и приход товара; реализация финансовых услуг (переводов, лотерей, страхование) |
Продолжение табл.13
| SBMS / CRM —системы | Проект SBMS предопределен для ведения базы данных учета клиентов (организаций и лиц) обслуживаемых в компании, выдвинутых им счетов, заключенных соглашений, других свидетельств, товаров и услуг, сотрудников компании. | Создает автоматическую работу узла продаж, финансового узла и других отделов, участвующих в ходе продажи услуг клиентам. |
В случае выявления в предоставленных документах ошибок и/или исправлений, сотрудник салона связи переоформит некорректно заполненные документы, аннулировав предварительно неверно оформленный кредитный договор.
Осуществлять оформление кредитов могут только сотрудники, сдавшие итоговый экзамен и перешедшие на должность Продавца — консультанта, изучившие инструкцию по оформлению кредитов и прошедшие обучение в банках.
После получения одобрения от банка, сотрудник ССМ совершает продажу в 1 С, необходимо внимательно внести данные с кредитного договора на основании спецификации, для того чтобы исключить ошибки. Отправка кредитной документации из ССМ должна проводиться с первым заездом сотрудника банка, но не позднее семи дней после оформления кредита. Забирает кредитные договора сотрудник банка, а также он готовит реестр по передачи кредитного договора. В реестре должна быть подпись и расшифровка подписи передающего и принимающего сотрудников. Реестр подписывается в двух экземплярах и на бумажном носителе. Один экземпляр остается в салоне связи, другой — у сотрудника банка. В случае возникновении ошибки в кредитном договоре, для ее исправления документация отправляется специалисту по коммерции, от которого через водителя- экспедитора отправляется в салон связи для исправления ошибок.
Структура работы с кредитной документацией представлена в приложении 4.
Стоит отметить, что на отправку документации и получении ее на исправление может уходить до двух недель, что повышает риск образования дебиторской задолженности, что в свою очередь влияет на прибыль компании. Данная ситуация может привести к потере клиента.
Важнейшим элементом стратегии ПАО «МТС» продолжает оставаться повышение качества и улучшение клиентского опыта. В компании был внедрен уникальный процесс изучения клиентского мнения и измерения лояльности в каналах обслуживания. Ежемесячно около 1 млн. клиентских оценок tNPS поступают по всем точкам взаимодействия клиента с компанией (контактный центр, салоны-магазины, сайт, соцсети, интернет-магазин и др.). Клиентская оценка — основа системы мотивации сотрудников компании. Компания анализирует и перестраивает процессы с учетом мнения клиентов — в рамках комплексного подхода по улучшению клиентского опыта компания исследуем Customer Journey, формируются проектные команды, которые исправляют/улучшают процессы. Компания построила непрерывный постоянный процесс улучшений, основанный на реальном клиентском мнении, и мы видим эффект такого подхода на основе обратной связи от самих клиентов. Компания работает персонально с критиками клиентов — в рамках проекта «Замкнутый контур»: идентификация проблемы, консультирование, решение проблемы. Такой персональный подход оказывает положительный эффект в целом на качество логистический сервис — клиенты переходят из разряда критиков в промоутеры (индекс потребительской лояльности (tNPS) по данным клиентам возрастает от -100% до +70%). Одно из ключевых достижений в 2017 г. — это прирост общего числа промоутеров на 4% по сравнению с предыдущим годом.
В таблице 14 представлены основные направления анализа логистических процессов ПАО «МТС».
Таблица 14
Основные направления анализа логистических процессов ПАО «МТС»
| № | Основные направления исследований | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Анализ поведения потребителей | + |
| 2 | Анализ конкурентной среды | + |
| 3 | Анализ структуры рынка | + |
| 4 | Анализ товаров и услуг | + |
| 5 | Анализ системы стимулирования сбыта и рекламы | + |
| 6 | Анализ цен транспортировки и сервиса | + |
| 7 | Исследование внутренней среды предприятия | + |
| 8 | Исследование товародвижения и продаж | + |
В таблице 15 представлены и проанализированы выполнение принципов планирования логистического сервиса ПАО «МТС».
Таблица 15
Анализ выполнения задач логистической системы ПАО «МТС»
| № | Принципы планирования | Выполн. (+) Не выполн. (-) |
| 1 | Разработкой плана логистики сервисного обслуживания | + |
| 2 | Определение цели, основных принципов и критерий оценки самого процесса планирования | + |
| 3 | Задание структуры и резервов, их взаимосвязь | + |
| 4 | Установление исходных данных для планирования | + |
| 5 | Использование современных информационных систем планирования и учета материалов и работ | + |
Как следует из данного анализа, разработка плана, как этап управления реализуется на практике. Указанное объясняется тем, что планирование логистики в организации осуществляется обособленным Департаментом. Кроме этого в компании применяются современные информационные системы планирования и учета материалов и работ.
Для того чтобы получить ясную оценку логистической системы организации и ситуации на рынке, необходимо провести SWOT-анализ, который представлен в виде таблицы 16.
Таблица 16
SWOT — анализ ПАО «МТС»
| 1 | Сильные стороны компании | 2 | Слабые стороны компании |
| 1.1 | Крупная зона покрытия. Работает во всех 83 субъектах Российской Федерации и странах СНГ | 2.1 | Большая зона покрытия сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. |
| 1.2 | Высокое качество услуг, малая доля сбоев и ошибок сети. | 2.2 | Высокая стоимость. Расценки на голосовые и другие услуги выше, чем у конкурентов. |
| 1.3 | Внедрение новых услуг и технологий. | 2.3 | Низкая ценность инноваций для потребителя, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. |
| 1.4 | Имидж марки. Лидер на рынке телекоммуникационных услуг.. | 2.4 | Недостаточное количество зарубежных дилеров |
| 1.5 | Социальная ответственность за воздействие принятых решений на общество и окружающую среду | 2.5 | Однородность рекламы для всех сегментов потребителей
|
| 3 | Возможности
| 4 | Угрозы |
| 3.1 | Увеличение уровня доходов населения | 4.1 | Рост абонентской базы конкурентов;
|
| 3.2 | Исчезновение с рынка связи услуг заменителей (проводные телефоны и т.п.); | 4.2 | Снижение цены и расширение зоны покрытия у конкурентов; |
| 3.3 | Рост спроса на дополнительные услуги сети; | 4.3 | Рост стоимости энергоносителей;
|
| 3.4 | Благоприятные демографические изменения (увеличение доли молодежи) | 4.4 | Появление на рынке новых альтернативных услуг связи
|
| 3.5 | Снижение уровня конкуренции
| 4.5 | Снижение уровня доходов населения
|
| 3.6 | Снижение уровня сборов и налогов
| 4.6 | Распространение у населения негативного отношения к мобильной связи. |
Продолжение табл.16
| 3.7 | Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги.
| ||
| 5 | Как воспользоваться возможностями | 6 | За счет чего можно снизить угрозы
|
| 5.1 | Рост за счет положительного имиджа | 6.1 | Федеральный закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть усилит конкуренцию между компаниями и простимулирует компанию к закреплению своей позиции на рынке;
|
| 5.2 | Внедрять новые услуги мобильного интернета, т.к. спрос на него постоянно растет | 6.2 | Конкуренты не так опасны при сохранении хорошей репутации компании МТС, надежности и качества обслуживания;
|
| 5.3 | Большая зона покрытия охватывает почти все населенные пункты и, как следствие нужную возрастную группу, что ведет к увеличению | 6.3 | Привлечь потребителей за счет политики развития товаров для малоимущих слоев (МТС может себе это позволить, т.к. является лидером рынка)
|
| 5.4 | Снижение уровня конкуренции позволит закрепить за МТС имидж самого престижного бренда;
| ||
| 5.5 | Снижение уровня сборов и налогов повлечёт за собой снижение цен на услуги компании, что приведёт к увеличению прибыли, путём стимулирования спроса;
| ||
| 5.6 | Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги позволит компании увеличить спрос на базовые услуги. | ||
| 7 | Что может помешать воспользоваться возможностями
| 8 | Самые большие опасности для фирмы
|
| 7.1 | Развитие тенденции «обесценивания» инноваций, которые будут продаваться задешево | 8.1 | Рост стоимости энергоносителей приведет к увеличению себестоимости услуг и издержек |
Продолжение табл.16
| 7.2 | Нынешняя реклама оттолкнет потенциальных потребителей (не будет соответствовать нужной возрастной группе по моральным, этическим и др. принципам) | 8.2 | Усиление конкуренции со стороны существующих фирм приведет к срочному совершенствованию сбытовой политики и увеличению дилерской сети за рубежом
|
| 7.3 | Высокая цена оттолкнет от нас потенциальных потребителей
| 8.4 | Услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, что приведет к увеличению издержек;
|
| 8.5 | Снижение уровня доходов населения может привести к снижению расходов населения на услуги мобильной связи;
| ||
| 8.6 | Распространение у населения негативного отношения к мобильной связи может повлечь за собой тот факт, что некоторая часть населения откажется использовать мобильную связь, что приведёт к уменьшению спроса на товары и услуги компании, а как следствие к уменьшению прибыли.
|
Итак, в ячейке 5 были определены основные направления развития ПАО «МТС», т.е. как компания может воспользоваться открывающимися возможностями, задействовав свои сильные стороны. В ячейке 6 описаны меры, которые помогут нейтрализовать существующие угрозы. В ячейках 7 и 8 были сформулированы основные проблемы компании «МТС», подлежащие скорейшему решению для дальнейшего успешного развития бизнеса.
Во второй главе представлена организационно-экономическая характеристика ПАО «МТС» и проведен анализ основных экономических показателей деятельности организации и определение ее эффективности.
Проанализированная информация и произведенные расчеты показывают, что по уровню менеджмента компания находится в состоянии лидера, по уровню технологий и инноваций, а также в разрезе производственной и логистической системы на уровне выше среднего, что является условиями для наращивания возможностей.
Система Комплаенс (Compliance System) – это признанная международная система противодействия угрозам и управления рисками, которая обеспечивает соответствие деятельности организации (компании) требованиям государственных органов, саморегулируемых общественных и иных организаций, соответствие нормам права, правилам, рекомендациям и стандартам, регламентирующим деятельность организации (компании).