Конкурентоспособность фирмы и пути ее повышения (на примере ООО «Граф»). Часть 3

 

Глава 3. Пути повышение конкурентоспособности фирмы  ООО «Граф»

3.1. Разработка мер, направленных на повышение конкурентоспособности фирмы

 

Поиск направлений рационального использования имеющихся ресурсов, возможностей развития ООО «Граф», работающей в условиях жесткой конкурентной борьбы, имеют приоритетное значение, так как разработка и принятие правильного управленческого решения, предопределяет снижение затрат на производство достаточно материалоемкой продукции, максимальную загрузку производственных мощностей, рост качества продукции и сопровождающих ее услуг, устойчивость конкурентной позиции компании на рынке.

Окончательное формирование рынка светопрозрачных конструкций еще не завершено: новые технологии, внедряемые производителями профиля, стекла, комплектующих оказывают влияние на расширение ассортимента продукции производителей окон и на предпочтения клиентов. Новые тенденции рынка, скорее всего, будут определяться особенностями высотного строительства.

Наблюдаемые в Москве и Московской области стабильные тенденции роста объемов высоко комфортного строительства (до 7% год) и ежегодное увеличение спроса на коммерческую (офисную) недвижимость (до 11 % в год), и связанные с этим услуги на евроремонт помещений ‒ предопределяют стабильный рост спроса на металлопластиковые ограждающие строительные конструкции. Как было сказано выше, компании, реализующие металлопластиковые изделия, ведут конкурентную борьбу за потребителя не на уровне цены, а на уровне качества и ассортимента предлагаемых услуг и продукции. Поэтому в настоящий момент и в будущем на рынке будут появляться технологии, которые уже сейчас актуальны на рынках Европе и России.

Темпы развития оконной индустрии можно сравнить по скорости с темпами развития таких современных отраслей нашей повседневной жизни, как компьютерная техника и средства коммуникаций.

Современные окна наряду с предъявляемыми к ним высокими эстетическими, эргономическими и архитектурными требованиями должны выполнять одну очень важную функцию — экономить тепло в наших домах.

Начало уже положено. «Плохие» технологии производства стеклопакетов отмирают, а «хорошие» продолжают жить, развиваясь и совершенствуясь, впитывая в себя все применимые достижения научно-технического прогресса. Так, например, уже не одна компания предлагает так называемые «энергосберегающие окна». Это стеклопакеты, на которые нанесены специальные низкоэмиссионные оптические покрытия, за счет чего достигается весьма высокая эффективность использования тепла.

Преимущества энергосберегающих стекол:

— однокамерный стеклопакет с любым (к-стекло, и-стекло) низкоэмиссионным стеклом обладает большим эффектом энергосбережения, чем двухкамерный стеклопакет с обычными стеклами;

— однокамерный стеклопакет с энергосберегающим стеклом легче двухкамерного на 10 кг/м2 (при толщине стекла – 4мм), что обеспечивает более продолжительный срок эксплуатации оконного переплета и уменьшает нагрузку на оконную фурнитуру;

— однокамерный стеклопакет с низкоэмиссионным имеет даже большее светопропускание, чем двухкамерный с обычными стеклами;

— при массовом производстве цена однокамерного стеклопакета с энергосберегающим стеклом в составе практически не отличается от цены двухкамерного с обычными стеклами.

Преимущества стеклопакетов с низкоэмиссионными энергосберегающими стеклами настолько очевидны, что потребителям оконной продукции остается только требовать их от производителей.

В дальнейшем станут специально разработанные пластиковые ручки, подоконники с декоративными отверстиями для улучшения процесса воздухообмена, что снижает уровень запотеваемости и замерзания окон. А также новые технологии утепления и монтажа самих металлопластиковых конструкций и многое другое.

В табл. 3.1 приведены показатели использования основных показателей для светопрозрачных конструкций, для производства которых предприятие расходует свой ресурс.

Таблица 3.1

Применяемость показателей качества светопрозрачных конструкций

знак «+» означает применяемость, знак «-» неприменяемость знак «(+)» ограниченную применяемость некоторых групп материалов.

 

Таблица 3.1, наглядно иллюстрирует взаимосвязь ресурсов с показателями качества, то есть соотношения ресурсного потенциала и результата. Следует обратить внимание на плотную корреляцию показателей качества (как главной составляющей конкурентоспособности) и интеллектуального ресурса предприятия.

Продукция ООО «Граф» должна удовлетворять требованиям потребителя строительных и ремонтных организаций, не связанных напрямую с производителем, а опосредованно через значительное число технологически разрозненных организаций (проектно-изыскательных, строительно-монтажных, ремонтно-сдаточных). Процесс формирования потенциала конкурентоспособности продукции ООО «Граф» в условиях неопределенной и динамичной среды, можно представить в виде схемы (рис.3.1).

Рис.3.1. Процесс формирования потенциала конкурентоспособности продукции ООО «Граф»

 

Основная проблема заключается в гармонизации и процессном согласовании систем менеджмента (в том числе и СМК) предприятия производства светопрозрачных конструкций и строительных и ремонтных организаций.

Потенциал ООО «Граф», складывающийся из ресурсов, компетенций, возможностей развития, определяет основные свойства организации, необходимые для успешного конкурирования на рынке: адаптивность, инновационность, устойчивость к внешним воздействиям и возможность самостоятельно воздействовать на среду в целях ее изменения. В частности, уровень адаптивности определяется долей предприятия на конкретном рынке, освоением производства новых продуктов, увеличением продаж.

Процессная модель в ООО «Граф», является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов, как с технологической, так и с организационной точек зрения, для повышения эффективности функционирования организации в целом – увеличения прибыли, снижения издержек, повышения качества продукции, увеличения производственного потенциала и т.д.

В первую очередь необходимо отметить, что конкурентоспособность производства светопрозрачных конструкций, как сферы потребительской, обуславливает целесообразность использования подходов и принципов управления качеством (TQM). Поэтому для обеспечения качества продукции ООО «Граф», необходима разработка механизма, исполняющего функции контроля и обеспечения соответствия уровня фактического качества продукции заданному. Данный механизм должен включать в себя различные инструменты, целью данного механизма должна являться гармонизация обеспечения качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла.

В настоящий момент компания ООО «Граф» избирает путь постоянного совершенствования по Кайдзен, и выстраивает систему менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001.

Кайдзен — это японская философия или практика, которая сосредоточена на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе ‒ это постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего, при этом, достигнута цель первого этапа обучения бережливым технологиям — все сотрудники компании познакомились с ролью кайдзена и были вовлечены на путь постоянного совершенствования.

Целями кайдзен-проектов в ООО «Граф», являются реально измеряемые показатели производительности, качества и сроков изготовления окон ПВХ. Диагностика показала, что в ООО «Граф» имеется потенциал для улучшений как по производительности, так и по качеству окна ПВХ, при этом руководством компании были поставлены весьма высокие задачи по целевым показателям, например: производительность пластиковых окон планируется увеличить в 1,5 раза, и приблизить её к максимальной паспортной производительности станков, снизить потери в процессе производства на 30%.

Основной смысл кайдзен заключается в работе по устранению потерь, возникающих в процессе производства и не составляющих для клиента никакой ценности, но ведущих к увеличению себестоимости продукта.

Концепция бережливого производства подкупает, в первую очередь, тем, что помогает сократить издержки производства, не снижая, а повышая качество производимой продукции. Еще одной привлекательной чертой бережливых технологий является отсутствие необходимости больших капиталовложений.

Потери от перепроизводства – производить больше, чем требует заказчик. Работа на склад наиболее распространенное явление в ООО «Граф». Замороженный в готовой продукции капитал расценивается как будущий доход. Однако стремительное ужесточение требований потребителя не гарантирует, что произведенная сегодня продукция будет востребована и завтра. Под большим вопросом и сохранение качества продукции в процессе хранения. Таким образом, «будущий доход» превращается в груду неликвидов, которые создают ряд проблем, связанных с последующим списанием и утилизацией.

Для успешного изменения ситуации в ООО «Граф» и подготовки к применению инструментов кайдзен, нужно научиться смотреть на производство глазами клиента и относиться к этим потерям, как к тому, что действительно теряем, а не искать оправдание в технологии, менталитете, экономической ситуации. В рамках внедрения кайдзен необходимо провести следующие мероприятия:

— обучение рабочей группы методике использования инструментов бережливого производства;

— диагностику текущего состояния предприятия;

— разработку пошагового плана мероприятий по созданию нового производственного потока и административных процессов;

— реализация плана мероприятий.

Использование инструментов бережливого производства позволит увидеть имеющиеся проблемы с точки зрения их ценности для конечного потребителя. Это позволит ООО «Граф» системно решать проблемы, предотвращая возможности их возникновения в будущем.

После внедрения проекта кайдзен производственный процесс в ООО «Граф» станет более прозрачным и гибким, повысится эффективность компании, сократятся затраты и повышается качество, а также позволяет вовлечь сотрудников в процесс постоянного улучшения.

Вышеизложенное имеет целью не только дать авторский взгляд на механизм обеспечения конкурентоспособности продукции, как комплексной системы правового, информационного, материально-технического, метрологического, кадрового, организационного, технологического и финансового обеспечения управления качеством ООО «Граф», но и совокупности процессов менеджмента качества.

Необходимо также отметить, что пластиковые окна, как и любой другой продукт, имеют свою индивидуальную ценовую планку. Если цена ниже, то начинается стремительная потеря качества. Данная планка определяется уровнем современного развития производства. При этом, важными факторами, влияющими на стоимость пластиковых окон, являются индивидуальные потребности и пожелания самого покупателя.

К ним стоит отнести форму окон, их размер, тип оконных профилей, тип стеклопакетов, выбор фурнитуры и даже цвет оконных рам и самого стекла. Понятно, что предпочтения, требования и возможности у каждого разные. Это еще раз доказывает, что точный ответ на вопрос о стоимости пластиковых окон без учета индивидуальных интересов дать невозможно.

Сегодня цена на пластиковые окна примерно одинаковая у всех производителей. При всем внешнем сходстве окон ‒ разница в содержании и комплектации. Любой из элементов окна ‒ стеклопакет, профиль, внутреннее усиление или механизмы запирания могут быть как высокого качества, так и выполнены из комплектующих-заменителей. Внешне сразу определить плохие или хорошие пластиковые окна практически невозможно.

ООО «Граф» предлагает гибкие системы скидок, при условии заказа сразу нескольких оконных профилей. Так, заказывая сразу два окна, заказчик получает скидку до 500 рублей на каждом. В среднем, окно размера 1300 см на 80 см обойдется немного больше 7 тысяч рублей. Если же вся рама представлена в виде фрамуги («Итальянский тип»), то цена такого окна от одностворочного может отличаться на 500-700 рублей, в зависимости от размеров.

Ценовая политика ООО «Граф» должна быть направлена на то, чтобы на выходе потребитель получал пластиковые окна высокого класса с ценой, которая была бы приемлема для представителей разных слоев общества.

В краткосрочном периоде увеличения доли на региональном рынке ООО «Граф» достаточно предложить более льготные условия платежа. В долгосрочном периоде, чтобы обеспечить доминирующее положение компании на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых видов профилей, дизайна и уровня издержек производства. Это позволит достигнуть конкурентного преимущества сразу по нескольким параметрам.

В аспекте постпродажного сервиса гарантию на обслуживание и замену элементов неэффективности можно продлить с 12 мес. до 18 мес. также эффективным мероприятием может стать предложение прогрессивной скидки за объем приобретения в диапазоне от 3 % до 7 %, бесплатное сервисное обслуживание, москитные сетки и термометры в подарок.

Кроме того, недостаточная узнаваемость продукции ООО «Граф» на рынке обусловливает необходимость проведения интенсивных рекламных мероприятий, таких как:

— создание и рекламного бренда продукции фирмы;

— создание внешних стационарных рекламных средств продукции;

— реклама продукции предприятия в СМИ;

— применение системы скидок, подарков и лотерей при реализации продукции предприятия;

— печать рекламных сообщений на упаковочных пакетах.

ООО «Граф» необходимо осуществить ряд мероприятий, направленных на повышение качества собственной продукции. Эти предложения должны быть реализованы в трех основных направлениях:

— совершенствование технических свойств продукции ‒ для улучшения мнения сложившегося о ней у покупателей;

— развитие каналов продвижение товара ‒ для повышения узнаваемости продукции и предприятия на региональном рынке;

— применение на предприятии системы «Паблик рилейшенз» ‒ для управления общественным мнением о самом предприятии и его продукции.

Предложенные мероприятия являются достаточно эффективными, а также физически осуществимыми. Безусловно, в процессе реализации данных мероприятий могут возникнуть риски, например, как высокие финансовые затраты для создания внешних стационарных средств рекламы продукции предприятия ‒ большая стоимость рекламных мест на щитах, для применения рекламы продукции предприятия в прессе и на телевидении ‒ большая стоимость рекламы.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Для развития и удержания своей доли на рынке в наше время необходимо постоянно внедрять передовые технологии и совершенствовать свои бизнес-процессы. Особенно это актуально для ООО «Граф», где высока конкурентная борьба между производственными компаниями.

Стратегия ООО «Граф» может рассматриваться в двух измерениях:

— ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений);

— стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

На основе выводов, сделанных после проведения анализа конкурентоспособности продукции предприятия, можно определить наиболее перспективные сегменты рынка и сформировать стратегию развития предприятия, направленную на повышение конкурентоспособности продукции в ООО «Граф».

Существуют два пути развития производственных систем:

1. Прямые финансовые инвестиции. Первый путь требует больших денежных затрат на покупку новейших производственных линий, их обслуживание и на обучение сотрудников работе с высокотехнологичным оборудованием. Как правило, этот путь быстрее дает видимый результат. Однако оборудование довольно быстро морально устаревает, соответственно, требуются новые вложения.
2. Кайдзен («кай» — перемена, «дзен» — к лучшему) – путь постоянных улучшений существующих процессов за счет организационных мероприятий. Путь Кайдзен позволяет при минимальных финансовых затратах шаг за шагом улучшать существующие бизнес-процессы и достигать больших успехов. Кайдзен представляет собой процесс постоянного непрерывного совершенствования – от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. За счет улучшения стандартизированных действий и процессов осуществляется главная цель Кайдзен – сократить потери.

«Кайдзен» в бизнесе – это постоянное улучшение, цель которого – производство без потерь. Именно этой философии придерживаются в своей деятельности компании ООО «Граф».

Однако самый важный результат внедрения Кайдзен – вера участников проекта в возможность положительных перемен своими силами, в эффективность соединения теории и практики.

В рамках данного проекта необходимо проработать следующие направления:

— сокращение трудозатрат на рабочих местах;

— организация производственных ячеек и потока;

— встроенное качество и контроль;

— оптимизация административных процессов «прием заказа – производство» и «производство – отгрузка».

Проект состоит из трех кайдзен-сессий, которые проходят с интервалом в один месяц:

1. Основы Кайдзен. Всеобщее управление потоком.
2. Встроенное качество. 5S. Стандартизированная работа.
3. Всеобщее управление потоком – административные процессы, логистика.

На первой кайдзен-сессии должен быть разработан план мероприятий по внедрению нового производственного потока, а ее заключительная часть была посвящена старту реализации плана мероприятий по улучшениям. В ходе второй кайдзен-сессии необходимо определить план мероприятий, направленный на снижение количества рекламаций клиентов и внутреннего производственного брака, а также на улучшение организации рабочих мест. На третьей кайдзен-сессии необходимо разработать проект плана мероприятий по улучшению процессов приема и обработки заказов, планирования и отгрузки готовых изделий, а также работы цеха комплектации. После трех кайдзен-сессий можно с уверенностью говорить о 15-20%-ном ускорении рабочего процесса за счет систематизации и стандартизации рабочих операций.

С помощью технологии Кайдзен можно не только увеличить производительность, но и улучшить настрой рабочего коллектива, развить умение работать в команде, выработать навык в решении нестандартных задач, сделать рутинную работу более интересной, почувствовать себя одним из звеньев большого и важного процесса.

Реализация ценовой стратегии включает в себя большое количество разнообразных взаимоувязанных решений.

С повышением цен на светопрозрачные конструкции в ООО «Граф» можно ожидать, при прочих равных условиях, снижения спроса на них, при этом активная деятельность конкурентов, продающих их по более низким ценам, также может привести к снижению спроса на продукцию предприятия. В то же время с ростом доходов населения ООО «Граф» может рассчитывать на расширение покупательского спроса и соответственно увеличение сбыта продукции. Поэтому для ООО «Граф» важно определить, какое в количественном отношении воздействие на величину спроса может оказать изменение цены, доходов потребителей или цен на товары-заменители, продаваемые конкурентами.

В условиях жесткой конкуренции одним из действенных методов повышения продаж является ценовая политика, направленная на приобретение конкурентного преимущества. Максимизация прибыли ООО «Граф» как одна из целей деятельности невозможна без использования средств и методов стимулирования сбыта своей продукции Действенность этих инструментов в первую очередь определяет эффективная ценовая политика, в которой решающее значение приобретает не жестко определенная цена, а именно система цен с активным использованием различных скидок.

Цены на основные позиции должны быть немного ниже, чем у конкурентов. Цены – один из основных факторов успеха. От того, насколько грамотно они будут подобраны исходя из предложений конкурентов, анализа местоположения и учета возможностей потенциального покупателя, прямым образом зависит повышение продаж.

Исследование влияния скидок с цен на рост объемов продаж и прибыли показало, что скидки особенно действенны тогда, когда имеется большая группа покупателей. В этом случае снижение цены на металлопластиковую продукцию будет способствовать увеличению спроса на него.

Скидки с цен могут преследовать разные цели: стимулирование сбыта в продвижении товаров к конечному потребителю, повышение выручки, удержание существующих и привлечение новых покупателей, выравнивание объемов спроса в течение года, увеличение наличных средств, освобождение складов от внесезонной или устаревшей продукции и т.д.

Скидки рассматриваются как средство тонкого управления политикой цен и выступают как одна из форм дифференциации цен.

ООО «Граф» устанавливает уровень цен на металлопластиковую продукцию и услуги, исходя из соображений получения прибыли от своей деятельности, при выработке политики ценообразования принимаются во внимание издержки производства, конкуренция и спрос потребителей, поэтому ценовая политика компании, должна быть направлена на реализацию высококачественной продукции и услуги с доступной ценой. Такая концепция позволяет охватить самый массовый покупательский сегмент.

Как известно, изменение цены продукта или услуги влечет за собой изменение объема продаж. При этом по каждому отдельному товару эта зависимость может быть разной.

Для ее оценки используется коэффициент эластичности спроса по цене (Е), который показывает, насколько процентов изменится объем продаж (q) при изменении цены (p) на 1%.

(3.1)

Значок «Δ» означает абсолютное изменение.

Максимальная выручка будет при такой цене, когда процентное изменение объема продаж равно процентному изменению цены (c обратным знаком). Условие достижения максимума выручки:

(3.2)

Если при текущей цене эластичность меньше 1, то для увеличения выручки выгодно цену повышать и, наоборот, снижать, если эластичность больше 1.

Выручка хотя и считается одним из важнейших параметров деятельности предприятия, однако более значимым является определение уровня цен, при которых достигается максимум прибыли. Максимум прибыли достигается при такой цене, когда процентное изменение объема продаж равно процентному изменению цены, умноженному на коэффициент р/(р – с).

Условия достижения максимум прибыли:

(3.3)

где,   с — переменные затраты на единицу продукции;

p — цена;

q — объем продаж;

E — коэффициент эластичности.

Если при текущей цене эластичность меньше р/(р – с), то для увеличения выручки выгодно цену повышать и, наоборот, снижать, если эластичность больше р/(р – с). Сведем полученные выше выводы в табл.3.2.

Таблица 3.2

Рекомендации по изменению цены для максимизации выручки и прибыли ООО «Граф»

 

Максимум прибыли, и максимум выручки достигаются при разных значениях цены. А именно: максимум прибыли всегда достигается при цене большей, чем цена, при которой достигается максимум выручки. Рассмотрим рекомендованные для применения методы в соотнесении с потенциальными барьерами, в их реализации в ООО «Граф».

Для описания условия воспользуемся следующими обозначениями:

— p — цена продажи единицы продукции;

— Δp — изменение цены (при снижении цены Δp < 0);

— c — переменные затраты на единицу продукции;

— q — объем продаж в натуральном выражении;

— Δq — изменение объема продаж.

Условие неуменьшения уровня прибыли выглядит следующим образом:

(3.4)

То есть для сохранения уровня прибыли при изменении цены процентное изменение объема продаж должно быть больше, чем процентное изменение цены (с обратным знаком), умноженное на множитель:

.

Например, ООО «Граф» планирует снижение цены на двухкамерные стеклопакеты их ПВХ стоимостью 6 350 р. на 5%.

Таблица 3.3

Исходные данные для расчета цены

 

Требуется оценить, насколько процентов должны увеличиться продажи ООО «Граф» данной торговой марки для сохранения уровня прибыли. По формуле находим необходимое увеличение объема:

Для сохранения уровня прибыли при снижении цены на 5% надо увеличить объем продаж приблизительно на 10%, что в натуральном выражении должно составить 33 шт. Проверим полученные результаты прямым расчетом прибыли по данным табл.3.4.

Таблица 3.4

Расчет прибыли ООО «Граф»

Как видно, в исходном варианте (при объеме продаж 30 шт.) и расчетном после изменения цены (при объеме продаж 33 шт.) величина прибыли сохраняется. Если объем продаж составит больше расчетного (например, 37 шт.), то прибыль увеличится. Если же она увеличится недостаточно (31 шт.), произойдет уменьшение прибыли. Если по оценкам ООО «Граф» после снижения цены объем продаж увеличится более чем на 10%, то предприятию выгодно это решение. Если же увеличение будет менее 10%, то снижать цену не следует.

Итак, приходим к выводу: определение цены на продукцию предприятия принадлежат к основополагающим решениям, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Разработка ценовой стратегии ООО «Граф» должна обеспечить условия достижения стратегических целей и заданий предприятия. ООО «Граф», учитывая специфику своего положения на рынке, может реализовывать разные ценовые стратегии. Исходя из принципов, положенных в основу ценообразования, различают стратегии, которые базируются на:

— сбыте, они предполагают увеличение объемов реализации и максимизации своей части рынка в борьбе с конкурентами;

— прибыли, они предполагают получение предприятием целевой нормы и массы прибыли с каждой единицы товаров, что реализуются;

— рыночной ситуации, которая сложилась. Они определяют уровень цен, исходя с конъектуры рынка, что сложилась.

Определение стратегии ценообразования определяет и выбор метода ценообразования. Использование системы ценовых скидок в ООО «Граф» позволяет активно влиять на объемы реализации товаров, использовать позитивные и негативные последствия колебаний спроса, управлять скоростью прихода денежных потоков на счет предприятия и объемом формирования кредиторской и дебиторской задолженности. Таким образом, разработка ценовой стратегии ООО «Граф» должна обеспечить условия достижения стратегических целей и заданий предприятия.

Конъюнктурные исследования показали, что аналогичные предприятия, работающие в тех же условиях, имеют прибыль на уровне 5,9% от оборота. С целью достижения этого результата руководство фирмы наметило четыре альтернативных выхода из кризисной ситуации:

• Увеличение объема реализации.
• Сокращение издержек.
• Одновременное увеличение реализации и сокращение издержек.
• Изменение ориентации реализации (выбор наиболее рентабельных изделий).

При разработке производственной программы необходимо обеспечить максимальный совокупный доход, что предполагает отбор и включение в план производства наиболее доходных видов продукции.

Проведем анализ чувствительности по каждому из направлений увеличения рентабельности, используя данные по основным видам продукции фирмы ООО «Граф», представленные в табл.3.5.

Таблица 3.5

Структура затрат по видам деятельности ООО «Граф»

 

Используя данные таблицы 3.5, рассчитаем основные элементы операционного рычага и представим их в таблице 3.6.

 

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации, порождает более значительное изменение прибыли.

Таблица 3.6

Элементы операционного рычага предприятия ООО «Граф»

 

Для фирмы ООО «Граф»:

Запас финансовой прочности рассчитывается по формуле:

(3.10)

Результатом расчета могут быть два варианта:

1) запас финансовой прочности — положительное число, что свидетельствует о результативной деятельности;

2) запас финансовой прочности — отрицательное число, что означает отсутствие у предприятия запаса финансовой прочности, и нахождение его в зоне убытков.

Для предприятия ООО «Граф» запас финансовой прочности равен:

102 388 тыс.руб. – 83 398 тыс.руб. = 18 990 тыс.руб.

Как было отмечено, конъюнктурные исследования показали, что среднеотраслевое значение рентабельности аналогичных предприятий составляет 5,9% от оборота, т.е. целью деятельности ООО «Граф» является получение прибыли в размере:

102 388 тыс.руб. · 0,059 = 6 041 тыс. руб.

Если переменные расходы по отношению к объему реализации остаются на прежнем уровне (т.е. процент валовой маржи не изменяется), то объем выручки от реализации, который соответствует новому уровню валовой маржи, должен составить:

Новая валовая маржа должна достичь такого уровня, чтобы покрыть постоянные расходы и обеспечить получение рентабельности на уровне 5,9% к обороту, т.е. дать прибыль в размере 6 041 тыс. руб.

Новая валовая маржа = 23 601 тыс.руб. + 6 041 тыс.руб. = 29 642 тыс.руб.

Тогда новая выручка ООО «Граф» от реализации составит:

Итак, новая выручка ООО «Граф» составит – 104742 тыс.руб., т.е. увеличивается на 2,2%.

Сумма, на которую следует сократить расходы, должна покрыть убытки и принести прибыль на заданную величину. Сокращение расходов должно составить:

999 тыс. руб. + 6 041 руб. = 7 040 тыс. руб.

Однако наиболее эффективный способ повышения рентабельности — это одновременное увеличение объема реализации продукции и сокращение расходов.

Предположим, фирме ООО «Граф» удается снизить постоянные расходы на 5% (от 23 601тыс.руб.) или на 1 181 тыс. руб., тогда прибыль составит уже 2 180 тыс. руб. Новая валовая маржа должна покрыть новый уровень постоянных расходов и дать прибыль в размере:

29 011 тыс. руб. + 2 180 тыс. руб. + 6 041 руб. = 37 232 тыс.руб.

Тогда объем реализации ООО «Граф» должен составить:

Для определения направлений изменения ассортиментной политики необходимо провести сравнительный анализ рентабельности различных групп изделий, прекратить выпуск нерентабельной продукции и наращивать объем продаж более рентабельной продукции. С этой целью проводится анализ выпускаемой продукции при заданных исходных данных рентабельности изделий:

— светопрозрачные конструкции из ПВХ (А) – 26,8% (17 021 тыс.руб.: 63 481 тыс.руб. · 100 = 26,8%);

— металлические конструкции (В) – 34,1% (9 766 руб.: 28 669 руб. · 100 = 34,1%);

— стекло и изделия из стекла (С) – 10,9% (1 116 тыс. руб.: 10 239 тыс. руб. · 100 = 10,9%).

На основе проведенного анализа ООО «Граф» решает полностью прекратить выпуск наименее рентабельной продукции, и сосредоточить свое внимание на производстве изделий А и В. Чтобы определить выручку от реализации оставшейся продукции при условии, что прибыль составит 6 041 руб. и объем реализации изделия В не изменится, сначала рассчитаем значение валовой маржи₂ всей фирмы:

Валовая маржа₂ = Постоянные издержки + Прибыль;

29 642 тыс.руб. + 4 061 тыс.руб. = 33 703 тыс.руб.

Тогда валовая маржа₂ от изделия А будет равна:

33 703 тыс.руб. – 9 284 тыс.руб. = 24 419 тыс.руб.

Выручка от реализации продукции А в новых условиях составит:

Тогда выручка от продажи всей продукции ООО «Граф» будет равна:

93 675 тыс.руб. + 28 669 тыс.руб. = 122 344 тыс.руб.

Для оценки совокупного риска деятельности ООО «Граф» при реализации предложенных стратегий, необходимо рассчитать уровень сопряженного эффекта. С целью выхода из кризисной ситуации руководство ООО «Граф» берет кредит в банке, проценты за который составляют 500 тыс.руб. Подставим это значение в формулу для расчета силы воздействия финансового рычага:

Сила воздействия финансового рычага заключается в том, что предприятие, используя заемные средства, изменяет чистую рентабельность собственных средств и свои дивидендские возможности.

Финансовый рычаг характеризует возможность повышения рентабельности собственного капитала и риск потери финансовой устойчивости. Чем выше доля заемного капитала, тем выше чувствительность чистой прибыли к изменению балансовой прибыли.

Уровень сопряженного риска характеризует операционно-финансовый рычаг. Операционно-финансовый рычаг наряду с позитивным эффектом увеличения рентабельности активов и собственного капитала в результате роста объема продаж и привлечения заемных средств отражает также риск снижения рентабельности и получения убытков.

Для ООО «Граф» уровень экономического эффекта финансового рычага указывает на финансовый риск, связанный с деятельностью предприятия.

Расчеты сопряженного экономического эффекта занесем в табл.3.7.

Таблица 3.7

Оценка различных направлений деятельности ООО «Граф»

 

Таким образом, уровень сопряженного экономического эффекта дает возможность оценить совокупный риск предприятия, связанный с учетом обязательств по выплате процентов за взятый в банке кредит. Из расчетов следует, что наименьшим риском обладает первая стратегия выхода ООО «Граф» из кризиса, по которой сопряженный эффект составил 5,4%. Следовательно, предпочтительнее реализовать стратегию увеличения объема продаж, данное направление позволяет фирме сохранить значительный рыночный сегмент при относительно меньшем предпринимательском риске.

Итак, мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Граф», предполагают:

1. Внедрение на производстве технологии Кайдзен. Путь Кайдзен позволяет при минимальных финансовых затратах шаг за шагом улучшать существующие бизнес-процессы и достигать больших успехов. Кайдзен представляет собой процесс постоянного непрерывного совершенствования – от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. За счет улучшения стандартизированных действий и процессов осуществляется главная цель Кайдзен – сократить потери.
2. Пересмотр ценовой политики. Определение цены на товарную продукцию и услуги предприятия принадлежат к основополагающим решениям, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Использование системы ценовых скидок в ООО «Граф», позволяет активно влиять на объемы реализации продукции, использовать позитивные и негативные последствия колебаний спроса, управлять скоростью прихода денежных потоков на счет предприятия и объемом формирования кредиторской и дебиторской задолженности. Ценовая политика ООО «Граф» должна быть направлена на то, чтобы на выходе потребитель получал пластиковые окна высокого класса с ценой, которая была бы приемлема для представителей разных слоев общества.
3. В краткосрочном периоде увеличения доли на региональном рынке ООО «Граф» достаточно предложить более льготные условия платежа. В долгосрочном периоде, чтобы обеспечить доминирующее положение компании на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых видов профилей, дизайна и уровня издержек производства. Это позволит достигнуть конкурентного преимущества сразу по нескольким параметрам.
4. Пересмотр ассортиментной политики в пользу более рентабельной продукции, как показали расчеты, для ООО «Граф» производство стекла и изделий из них, приносит меньше прибыли, поскольку чрезмерно трудоемкий процесс, поэтому целесообразно отказаться от его выпуска и сосредоточить свое внимание на производстве и реализации светопрозрачных конструкций из ПВХ и металлических конструкций.
5. В аспекте постпродажного сервиса гарантию на обслуживание и замену элементов неэффективности можно продлить с 12 мес. до 18 мес. также эффективным мероприятием может стать предложение прогрессивной скидки за объем приобретения в диапазоне от 3 % до 7 %, бесплатное сервисное обслуживание, москитные сетки и термометры в подарок.

Кроме того, недостаточная узнаваемость продукции ООО «Граф» на рынке обусловливает необходимость проведения интенсивных рекламных мероприятий, таких как:

— создание и рекламного бренда продукции фирмы;

— создание внешних стационарных рекламных средств продукции;

— реклама продукции предприятия в СМИ;

— печать рекламных сообщений на упаковочных пакетах.

Таким образом, проанализировав все аспекты конкурентоспособности ООО «Граф», выявив проблемы и определив основные мероприятия по ее совершенствованию, необходимо, чтобы предприятие сосредоточило основные усилия на первостепенных проблемах.

Заключение

 

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы и предложения.

Конкурентоспособность предприятия — это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Поддержание на высоком уровне конкурентоспособности обеспечивается всеми компонентами имеющихся у предприятия маркетинговых средств. Производство и эффективная реализация конкурентоспособных товаров и услуг — обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой производственный, научно-технический, трудовой, финансовый потенциал.

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, которая выражает степень отличия данного предприятия от конкурентов в сфере удовлетворения потребностей клиентов. Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.

Показатель конкурентоспособности предприятия является показателем эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового потенциала. Для обеспечения эффективного управления конкурентоспособностью предприятия необходимо определить долгосрочные ключевые факторы конкурентоспособности, а именно: движущие силы конкуренции, предпринимательский климат, реализуемая предприятием конкурентная стратегия, конкурентные преимущества, конкурентный статус предприятия, достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия. Этот состав ключевых факторов конкурентоспособности должен являться для предприятия предметом постоянного мониторинга.

Предметом деятельности ООО «Граф» в соответствии с Уставом является: монтаж и установка металлопластиковой продукции по заказам потребителей; изготовление и монтаж алюминиевых конструкций; изготовление металлопластиковой продукции; ремонтно-строительные работы.

Главная цель деятельности ООО «Граф» заключается в постоянном совершенствовании производства, повышении качества и увеличении уровня продаж качественной продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителя; повышении благосостояния каждого сотрудника в результате достижения высоких результатов деятельности компании.

Компания ООО «Граф» наращивает темпы производства, повышается уровень производимой продукции и предоставляемых услуг. За годы работы технология производства пластиковых окон отточена до мелочей. Основные преимущества были достигнуты в результате многолетнего опыта и выстраивания грамотной стратегии производства металлопластиковых конструкций. Собственное производство пластиковых окон позволяет:

— гарантировать безукоризненное качество пластиковых окон;

— предлагать пластиковые окна по доступным ценам;

— постоянно расширять ассортимент, предлагая большой выбор оконных конструкций.

Между тем необходимо отметить, что между производителями на рынке пластиковых конструкций существует довольно жесткая конкуренция, которая обусловлена популярностью этого товара у населения. Каждая фирма стремится охватить больший сегмент рынка, старается предлагать окна разных конфигураций, а также системы для остекления балконов, лоджий, веранд. Конкуренция растет и потому, что появляется все больше производителей отечественного оконного профиля. К тому же такие производители предлагают привлекательные цены на весь представленный у них оконный профиль. наиболее мощными конкурентами ООО «Граф», являются «Окна Века», «Окна Люкс» и «Три Окна».

Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции ООО «Граф», предполагают:

1. Внедрение на производстве технологии Кайдзен. Путь Кайдзен позволяет при минимальных финансовых затратах шаг за шагом улучшать существующие бизнес-процессы и достигать больших успехов. Кайдзен представляет собой процесс постоянного непрерывного совершенствования – от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. За счет улучшения стандартизированных действий и процессов осуществляется главная цель Кайдзен – сократить потери.
2. Пересмотр ценовой политики. Определение цены на товарную продукцию и услуги предприятия принадлежат к основополагающим решениям, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Использование системы ценовых скидок в ООО «Граф», позволяет активно влиять на объемы реализации продукции, использовать позитивные и негативные последствия колебаний спроса, управлять скоростью прихода денежных потоков на счет предприятия и объемом формирования кредиторской и дебиторской задолженности. Ценовая политика ООО «Граф» должна быть направлена на то, чтобы на выходе потребитель получал пластиковые окна высокого класса с ценой, которая была бы приемлема для представителей разных слоев общества.
3. В краткосрочном периоде увеличения доли на региональном рынке ООО «Граф» достаточно предложить более льготные условия платежа. В долгосрочном периоде, чтобы обеспечить доминирующее положение компании на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых видов профилей, дизайна и уровня издержек производства. Это позволит достигнуть конкурентного преимущества сразу по нескольким параметрам.
4. Пересмотр ассортиментной политики в пользу более рентабельной продукции, как показали расчеты, для ООО «Граф» производство стекла и изделий из них, приносит меньше прибыли, поскольку чрезмерно трудоемкий процесс, поэтому целесообразно отказаться от его выпуска и сосредоточить свое внимание на производстве и реализации светопрозрачных конструкций из ПВХ и металлических конструкций.
5. В аспекте постпродажного сервиса гарантию на обслуживание и замену элементов неэффективности можно продлить с 12 мес. до 18 мес. также эффективным мероприятием может стать предложение прогрессивной скидки за объем приобретения в диапазоне от 3 % до 7 %, бесплатное сервисное обслуживание, москитные сетки и термометры в подарок.

Кроме того, недостаточная узнаваемость продукции ООО «Граф» на рынке обусловливает необходимость проведения интенсивных рекламных мероприятий, таких как:

— создание и рекламного бренда продукции фирмы;

— создание внешних стационарных рекламных средств продукции;

— реклама продукции предприятия в СМИ;

— печать рекламных сообщений на упаковочных пакетах.

Подводя итоги можно сделать вывод, что рассмотренные актуальные проблемы по повышению своей конкурентоспособности ООО «Граф» в условиях рынка, необходимо решать, применяя комплексный подход, используя современный инструментарий в виде сочетания различных программных продуктов, а также, опираясь на стандарты систем менеджмента качества металлопластиковых изделий, что является современной реализацией классических инструментов конкурентного управления.

 

Список использованной литературы

 

1. I. Нормативно-правовые материалы:
2. Конституция Российской Федерации: от 12 декабря 1993 года (в ред. от 30.12.2008 № 7-ФКЗ). // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2009. – № 4. – Ст. 145.
3. Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 05.05.2014 № 99-ФЗ) // Справочная правовая система «КонсультантПлюс».
4. II. Специальная литература:
5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 468 с.
6. Акулов В.Б. Фундамент российского менеджмента / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков // Маркетинг-менеджмент. – 2014. – №1. – С. 35–48.
7. Амблер Т. Практический маркетинг: учебник для вузов / Т. Амблер. – СПб. : Питер, 2012. – 393 с.
8. Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия: учебник для вузов / Г. Аесэль. – М.: ИНФРА-М., 2010. – 222 с.
9. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: учебное пособие / О.Д. Андреева. – М.: ИНФРА. М-Норма, 2013. – 422 с.
10. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт / И.С. Березин. – М.: Изд-во Эксмо, 2013. – 400 с.
11. Большая советская энциклопедия : в 30 т. / Под ред. А.М. Прохорова. – М. : Сов. энциклопедия, 2010. Т. 30. – 650 с.
12. Веснин В.Р. Менеджмент: учебное пособие / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2010. – 504 с.
13. Герчикова И.Н. Маркетинг: методические рекомендации и система показателей. – М.: Финпресс, 2013. – 304с.
14. Голубкова Е.Н. Природа маркетинговых коммуникаций и управление продвижением товара / Е.Н. Голубкова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С.24–28.
15. Голубков Е.Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.Г. Голубков. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ДАНА, 2013. – 464с.
16. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В.А. Гончарук. – М.: Дело, 2012. – 295с.
17. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности / Е.А. Горбашко. – СПб.: СПбГУЭФ, 2013. – 104 с.
18. Давыдянц Д.Е. Оценка, анализ и пути повышения эффективности экономики: монография / Д.Е. Давыдянц. – Ставрополь : Кавказский край, 2013. – 500 с.
19. Давыдянц Д.Е. и др. Хозяйствующий субъект: конкурентоспособность, риски, информационное обеспечение: монография / Д.Е. Давыдянц, Е.М. Величко, Т.П. Гриценко, Л.В. Зубова. – Ставрополь: СИЭУ ФПГТУ, 2014. – 116 с.
20. Ермолаева Т. Е. Конкурентная среда оконного рынка (ПВХ-конструкций) / Т. Е. Ермолаева // Молодой ученый. – – №7. – С. 40–43.
21. Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. – – №1. – С. 374–377.
22. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / Под ред. В.А. Алексунина. – М.: Маркетинг, 2014. – 516 с.
23. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А.М.Немчина. – СПб: Бизнес-пресса, 2013. – 512с.
24. Механизмы эффективного продвижения продукции предприятия / А.А. Шапкин. – СПб: Изд-во СПбГАУ, 2010. – 208 с.
25. Мирошниченко Д.А. Совершенствование экономического механизма и системы управления качеством предприятий по производству светопрозрачных конструкций / Д.А. Мирошниченко. – Ростов-на-Дону, 2014. – 24 с.
26. Мэннинг Дж. Психология продаж. Искусство партнерских отношений / Дж. Мэннинг. – СПб.: ОЛМА-ПРЕСС, 2010. – 320 с.
27. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. М.: Аз; Издание 3-е., 1996. – 889 с.
28. Павлова Н. Маркетинг в практике современной фирмы / Н.Павлова. – М.: Норма, 2012. – 384 с.
29. Печенкин А. В. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей / А.А. Печенкин. – М.: МГЭИ, 2012. – 123с.
30. Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования / Е. Попов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 566 с.
31. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Портер. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 453 с.
32. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя / В.А. Строков. – М.: ХОРС, 2013. – 214с.
33. Светлова Н.В. Методы исследования конъюнктуры рынка / Н.В. Светлова, Д.О. Германов. – В. Новгород, 2013. – 192 с.
34. Тарасова И.А. Потребитель выбирает / И.А. Тарасов // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. – 2014. – № 2. – С.15–24.
35. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие / Сысоева Е. А. // Экономические науки. 2013. – № 12. – С.283–
36. Факторы обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур / Александров А. В. // Предпринимательство. – – № 5 – С.35–58.
37. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / В.А. Фатхутдинов. – Казань: Лана, 2013. – 613 с.
38. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 312 с.
39. Философова Т.Г Конкуренция и конкурентоспособность / Т.Г. Философова. – М.: Экзамен, 2014. – 432 с.
40. Чепурной И.П. Конкурентоспособность продовольственных товаров: учебное пособие / И.П. Чепурной. – М. : Маркетинг, 2012. – 120 с.
41. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика: монография / В.Д. Шкардун. – М.: Дело, 2012. –376с.
42. Шкардун В.Д. Оценка комплексного предложения на рынке с целью оптимизации маркетинговых затрат / В.Д. Шкардун, А.В. Ушанов, Д.А. Драчев // Управление продажами. – 2014. – №2. – С.26–35.