Контрольная работа на тему: «Консалтинг в управлении качеством»

Кейс «Евроокна»

С осени в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах, и когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».

Как правило, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на горячую линию к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту.

Первая сложность — определить оптимальное число сотрудников отдела. С августа штат увеличился вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей.

Кроме того, в «Евроокнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями. В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. Но, произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет.

В «Евроокнах» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат. В противном случае они сами у себя отнимают деньги. Менеджеры по рекламациям — единственные, кто работает за фиксированную зарплату.

Если об эффективности работы менеджера по продажам говорит количество заключенных контрактов, то с оценкой деятельности менеджера по рекламациям все не так однозначно. Была идея платить проценты за каждую закрытую рекламацию. Тогда от каждого клиента менеджер обязан был бы привезти акт, удостоверяющий, что техническая проблема устранена.

Чтобы сориентировать сотрудников на правильную цель, в компании стали выплачивать премиальный фонд, если на сам отдел рекламаций поступало меньше замечаний. Но, как показала статистика, в этом случае объективной картины тоже не получишь: на грубость и невнимание заказчик жалуется редко.

В «Евроокнах» спешат построить клиент — ориентированный бизнес. С каждым годом конкурентные условия становятся все сложнее. На московском рынке работают около тысячи фирм, занимающихся производством и установкой пластиковых окон. В компании обратились в консультационную фирму и просят совета: как обратить недовольных клиентов в лояльных, как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности и, наконец, как стимулировать менеджеров к правильной работе с клиентом.

Компания: «Евроокна»

Сфера: продажа и установка пластиковых окон

Процесс консультирования

Консультантами в ходе экспресс-диагностики определяется примерный перечень проблем:

• организация работы отдела рекламаций;
• некомпетентность руководства в стратегическом планировании;
• некомпетентность специалистов монтажного отдела;
• отсутствие стратегии маркетинга;
• отсутствие клиентоориентированного подхода.

Консультантами готовится план работ по оказанию консультационных услуг, который представляется руководству торгового предприятия. Стоимость нормо-дня для консультирования – 10 тыс. р., для обучения – 10 тыс. р. в зависимости от уровня обучающихся (табл. 1).

Таблица 1 — Форма плана работ. (Стоимость 1 нормо/дня – 10 тыс.руб.)

Далее готовится календарный план работ (на основе диаграммы Ганта), в котором отражаются сроки проведения работ, возможные совмещения работ, а значит, сокращение стоимости консультационных услуг (табл. 2).

Таблица 2 – Календарный план работ

В соответствии с календарным планом, сроки проведения работ были сокращены с 31 до 19 дней за счет параллельного планирования работ по сбору информации, обучению, анализу результатов и подготовке отчетных документов.

Стоимость работ также была сокращена за счет совмещения работ, за исключением обучения.

Сбор информации и диагностика

Обработка информации

Подготовка рекомендаций

6 нормо-дней х 10 тыс. р. = 60 тыс. р.

Обучение персонала

5 нормо-дней – 50 тыс. р.

Анализ результатов

Подготовка отчета

Презентация отчета клиенту

4 нормо-дней х 10 тыс. р. = 40 тыс. р.

Всего: 150 тыс. р. за 19 нормо-дней.

Таким образом, за счет оптимизации стоимость консультационных услуг сократилась на 29%, сроки оказания услуг сократились на 30%.