Контрольная работа на тему: «Управление гибкой командой»

Содержание

1. Факторы эффективности команд и инструменты ее повышения
2. Основные методы agile методологии. Плюсы и минусы SCRUM и Kanban
3. Список литературы

Факторы эффективности команд и инструменты ее повышения

Любой руководитель компании хочет иметь у себя в подчинении эффективно работающую команду, поэтому регулярно устраивает проверки. Что нередко негативно сказывается на каждом члене команды. Не все люди одинаково хорошо переносят оценку его работы, особенно, если по ее результатам будет решаться его дальнейшая судьба в этой компании.

Эффективность работы команды определяется стабильными положительными результатами ее деятельности. Тогда как первый удачный результат – исход случая, второй – результат совпадения и только последующие положительные показатели можно расценивать как закономерность эффективной деятельности команды[1]. Если после каждого неудачного результата команда будет подвергаться проверке – можно с уверенностью предположить, что ее эффективность будет постепенно снижаться. Причины неэффективной работы команды могут быть разными, начиная от неэффективно налаженной системы обмена информации между командой и другими отделами компании и заканчивая некомпетентностью ее лидера.

Команда – совокупность сотрудников компании, успешно достигающих цели, единой для всех членов команды, в условиях определенной системы ценностей, принципов, работающих в конкретной организации           и внутри команды. В связи с тем, что система ценностей и принципов является индивидуальной моделью поведения команды, такая модель не может быть образцом для трансляции на все команды. В связи, с чем все больший интерес и актуальность носит вопрос разработки универсальной модели или подхода оценки эффективности команд из разных сфер деятельности[2].

Существует несколько моделей оценки эффективности, которым подвергается работа команды:

1. Модель GRPI – модель диагностики эффективности работы команды, представленная в 1977 году[3].Общая оценка эффективности складывается из оценки четырех параметров, по первым буквам которых составили название модели: Goals – оценка четкости, сформулированной цени, расставленных приоритетов и ожиданий; Roles – оценка распределения ролей, ответственности, подотчетности, делегирования роли лидера; Processes–оценка решения задач в команде, порядка работы над задачей, коммуникаций между членами команды; Interpersonal relationship– оценка гибкости, открытости взаимоотношений членов команды, ответственности друг за друга.
2. Модель эффективной командной работы Джона Катценбаха и Дугласа Смита[4]. По мнению авторов, результатом деятельности труда команды являются: продукт коллективного труда, личное развитие, показатели эффективности. И на этот результат оказывают влияние три фактора, которые и подлежат оценке: приверженность участников команды общей цели, верность ценностям компании; взаимодополняемые навыки членов команды; взаимная ответственность.
3. Модель 7Т Ломбардо и Эйчингера[5]. Согласно данной модели оценка эффективности команды осуществляется по семи факторам, пять из которых оценивают командную работу внутри: идея (thrust) – основное направление деятельности команды; доверие (trust) –доверительные отношения между членами команды; талант (talent) –оценка профессиональных навыков; навыки работы в команде (teaming skills); навыки решения задач (task skills); и два внешних фактора: совместимость с лидером (team leaderfit) и поддержка команды со стороны организации, в которой она создана (team support from the organization).
4. В 1989 ученые Larson C.E и La Fasto F.M. Jв 1989 году[6] впервые определили, что следует различать три вида команд: команды решения проблем, творческие команды и тактические команды и их эффективность можно оценить по следующим критериям: обратная связь от каждого члена команды; взаимная помощь и поддержка друг друга; понимание членами команды общности и взаимозависимости; лидер команды – пример для остальных; результат работы команды должен соответствовать определенным критериям; возникающие процессы в команде укрепляют и улучшают работу команды в дальнейшем; расширение круга знаний членов команды.
5. Модель Дж. Ричарда Хэкмана описанная в его книге[7] включает пять критериев оценки эффективности командной работы, среди которых: команда должна быть реальной, иметь установившийся состав участников, а сами участники команды независимы; команда имеет направление развития, четкие, достаточно сложные и интересные цели; наличие четкой организационной структуры, которая упрощает работу команды; благоприятный контекст, включающий необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и поддержку; возможность обучения и наставничества для членов команды.
6. Модель Ленсиони. В своей книге[8] автор оценивает эффективность работы команды по отсутствию главных проблем, среди которых: отсутствие доверия между членами команды; боязнь конфликтов – команда, в которой доверие – этоглавный принцип общения, принимает правильные и взвешенные решения; недостаточная преданность делу; уклонение от ответственности – преданность работе первый шаг           к ответственности за результаты деятельности; невнимание к результатам.
7. Модель Карякина А.М., Пыжикова В.В., согласно которой, эффективность работы команды складывается из внешнего окружения команды; задач, стоящие перед командой; рабочих процессов, влияющие на эффективность; ответственности и полномочий; структуры команды, под которой понимается ее состав, уровень квалификации каждого члена команды, наличие или отсутствие конфликтов, единство мышления, статус, роли[9].

Выше указанные модели оценки эффективности подразумевают привлечение сторонних людей (экспертов) для получения адекватных результатов. Как правило, такая оценка проводится раз в год, отнимает много времени и средств и в тоже время подвергают нервно-психологическому напряжению (НПН) всех членов команды.

По словам доктора психологических наук Немчина Т.А. НПН определяется как вид психического состояния, прогрессирующий в человеке, находящемся в сложных условиях, при недостатке времени, информации и других ресурсов, при требовании высокого уровня качества и ответственности за возможный неудачный исход[10]. Вследствие нервно-психологического напряжения происходят изменения в человеке на нескольких уровнях:

Физическом: плохой сон или его отсутствие, употребление нездоровой пищи, что приводит к ухудшению здоровья, лишнему весу, способности/неспособности выполнять определенные виды действий, головные боли, потеря концентрации, быстрая утомляемость, рассеянность внимания, что ведет к принятию неправильных решений;

Психологическом: потеря настроения, потеря интереса, перепады настроения, нервный срыв, что ведет к конфликтам с другими членами команды[11].

Достаточно одного из факторов стресса человека и эффективность команды будет падать. Если участь что работа команды опирается на взаимоотношениях членов команды, то последствия стресса одного члена команды скажутся на другом и постепенно захватят всех. В этом случае стресс подобен вирусу, расшатывающему «иммунную систему» команды, которая складывается из доверительных отношений, взаимоуважения, взаимного принятия, способности идти на компромиссы и многое другое.

На первом этапе проводится оценка лидера команды на предмет его лидерских качеств, способности направлять команду в нужную сторону для ее развития, принятия конечного решения, навыки нахождения общего языка с каждым членом команды, навыки делегирования полномочий, рациональность мышления, подбор мотивации для каждого члена команды.

Существуют несколько способов диагностики:

— Диагностика лидерских способностей Е. Жариков, Е.Крушельницкий – представляет собой тест на общее определение склонности человека к лидерству[12].

— Диагностика деятельностных особенностей руководства и лидерства А.Л Журавлев, В.П.Захаров – тест, направленный на определение степени развития лидерских качеств.

— Диагностика стиля управления руководителя с помощью самооценки.

— Самооценка лидерства – тест, определяющий актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

— Диагностика уровня личностной готовности к риску.

— Диагностика «эмоционального интеллекта» Н. Холла – выявления способности понимать отношения  личности и управлять эмоциями при принятии решений.

— Диагностика коммуникативных и организаторских склонностей.

— Психологическая оценка организаторских способностей личности в рамках организуемой группы[13].

— Case (кейс) интервью, или ситуационное интервью – проверка моделей поведения, ценностей и мотивов на основе конкретной ситуации или проблемы.

— Интервью с помощью проективных вопросов – метод вопрос-ответ в быстром темпе, при котором человек отвечает первое, что приходит на ум – это и является правильным для него.

— Метод «три плюса и три минуса» – методика для оценки соотношения позитивного и негативного восприятия ситуации.

— Управленческий эксперимент – моделирование ситуаций, для отработки всех возможных факторов риска[14].

В случае, если лидер не справляется с своими задачами или не имеет потенциала к лидерству предлагается сменить лидера. В первую очередь следует присмотреть кандидата из команды. Это даст преимущество как для самой команды – сложность в принятии человека со стороны, который не работал с конкретной командой и не знает ее «истории», что затормаживает процесс начала работы, добавляя работу по оценке принятия команды нового лидера; так и компании – ей не приходится затрачивать ресурсы на поиск нового сотрудника.

На следующем этапе проводится психологическая совместимость членов команды, их возможность работать вместе, достигать компромиссов, умение принимать взвешенные решения, распределять роли, обязанности, ответственность, достигать скоординированных действий, формирование особой специфической культуры команды[15]. Для этого рекомендуется использовать следующие тесты:

— Диагностика принятия других по шкале Фейя.

—  Диагностика функционального лидерства в малых группах – позволяет определить место человека в системе межличностных отношений, определить его психологический статус.

— Определение индекса групповой сплоченности Сишора.

— Экспертная диагностика взаимодействия в малых группах А.С. Чернышов, С.В. Сарычев

— Методика «Климат» — определение условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат в команде.

— Определение деструктивных установок в межличностных отношениях В.В. Бойко[16].

Определив, что члены команды способны эффективно взаимодействовать друг с другом и выполнять работу, результат которой зависит от всех членов команды следует преступить к разработке четкого плана работы команды, в который входит:

Определение четких принципов, по которым работает команда, и которые не противоречат общим принципам компании, в которой работает команда. Например, принцип подчинения, принцип распределения рабочего времени, принцип обмена информации, ведения документации, определение таймингов и дат отчетности по проделанной работе и многое другое, что позволяет облегчать работу в команде и налаживать взаимосвязи между членами команды.

Распределение зон ответственности, обязанностей и организация самой работы. На этом этапе команда принимает коллективное решение о распределении нагрузки, ролей, принципах взаимозаменяемости           и взаимопомощи в процессе выполнения той или иной задачи, и оговаривает случаи непредвиденных ситуаций, то есть на кого перекладывается работы, кто за что несет ответственность. Данные правила помогают вести саму работу, избегая проблем, задержек во времени.

Проработка мотивационных аспектов. Работа каждого члена команды должна быть подкреплена правилами выполнения самой работы, правилами взаимодействия между членами команды и мотивацией. Каждый член команды должен быть заинтересован в достижении максимально эффективной работы и получении наилучших результатов, для этого необходимо разобраться с ценностями каждого человека, его жизненными принципами,           и направить его силы в нужное направление, подстегнув при этом правильной для него целью, которая не противоречит цели самой задачи.

В теории все предыдущие действия, подкрепленные тестами должны дать положительный результат, но это не всегда так. Правильность сделанных выводов проверяется на практике, когда команды приступает  к выполнению определенного задания, проверяя работоспособность установленных принципов, правил работы, взаимодействия внутри команды и за ее пределами. В случае, когда команды на практике сталкиваются с отрицательным результатом работы, следует рассмотреть полученные результаты с двух точек зрения: с точки зрения всего проекта и с точки зрения каждого члена команды.

Со стороны общего проекта рассматриваются конечный результат, которого удалось достигнуть  в сравнении с результатом, который должен был быть. Определяются причины, которые могли повлиять на конечный результат вне команды и анализируются способы их устранения.

Со стороны каждого члена команды, оценивается результат, к которому пришел каждый ее член, в сравнении с тем, что должно было быть и обсуждаются причины.

В результате этих обсуждений принимается решение о дальнейшей работе команды и корректировках взаимодействия команды с другими отделами компании. Если необходимо, проводят корректировки в принципах работы команды.

Если результаты работы команды в целом и результаты каждого ее члена соответствуют поставленным задачам – можно сделать вывод, что команда работает эффективно. Чтобы поддерживать полученный результат необходимо разработать дальнейший план развития команды, в который должны быть включены регулярные совместные мероприятия по укреплению командных взаимоотношений, возможность консультации и проведения тренингов у специалистов, поддержка руководства компании и возможность гибкой перестройки команды под изменяющиеся условия.

Основные методы agile методологии. Плюсы и минусы SCRUM и Kanban

Не любой проект можно структурировать в соответствии с требованиями классического проектного подхода. Поясним это при помощи сравнения с работой ресторана: одно блюдо можно отлично приготовить, используя «водопадный» подход. Тогда как этот принцип не позволит подать ужин сразу из четырех блюд, ведь прежде чем заняться новым блюдом, придется ждать полной готовности предыдущего.

Избежать подобных трудностей позволяет Agile. Это семейство гибких итеративно-инкрементальных методов проектного управления. Если проводить сравнение с «водопадным» методом, отличие Agile состоит в том, что проект разбивается не на последовательные этапы, а на подпроекты. Именно из последних в дальнейшем складывается ожидаемый результат[17].

Инициация и планирование в Agile происходят для всего проекта, а следующие шаги, такие как разработка, тестирование, пр., проводятся для подпроектов в частности. Подобный подход Agile дает возможность быстрее поставлять заказчику результаты мини-проектов, то есть инкременты, согласно терминологии Agile. Корректировка итерации происходит без серьезных затрат, не затрагивая остальные части проекта, что является серьезным достоинством Agile по сравнению с классическим подходом.

Agile стал популярен не так давно, однако сама идея итеративной разработки существует уже долгие годы. Современное название семейство гибких методологий получило в 2001 году, после публикации Манифеста Agile («Agile Manifesto») – он зафиксировал базовые ценности и принципы гибкой разработки ПО[18]. Основными в этом подходе стали командная работа, адаптация, готовность к изменениям.

В чистом виде Agile является не методом управления проектами, а набором идей и принципов их реализации. Все они послужили базой для создания гибких методов или фреймворков (frameworks), таких как Scrum, Kanban, Crystal, пр. Хотя сравнение последних позволяет заметить серьезные отличия между ними, подход к работе остается общим.

Сильные стороны Agile:

Специалисты в сфере проектного управления ценят Agile за адаптивность, то есть этот метод подстраивается под любые условия, процессы фирмы. Именно этим свойством объясняется количество систем в семействе Agile.

При работе с Agile нельзя забывать о его основном правиле: «Реакция на перемены важнее следования плану». Быстрая, безболезненная реакция на изменения приводит к тому, что лидеры рынка все чаще делают выбор в пользу более гибких процессов. В отличие от классического подхода, Agile может использоваться для проектов, не имеющих четкого завершения, допустим, для запуска сервиса или блога.

Agile предназначен для проектов по разработке инновационных продуктов. Дело в том, что такие проекты характеризуются высокой степенью неопределенности, а данные о продукте становятся известны только в процессе работы. Тогда Agile становится лучшим выходом, ведь по сравнению с классическим подходом, ему не требуется доскональное планирование.

Слабые стороны Agile:

По сравнению со Scrum, Kanban, Agile – это не методология или стандарт. Как мы говорили, Agile– это система принципов и ценностей. Поэтому основная сложность работы с Agile в том, что каждая команда должна сама составить систему управления на основе имеющегося набора правил. Если проводить сравнение Agile с Scrum, Kanban, то при работе с ними этого не требуется. Данный процесс сложен, на него затрачивается немало времени, кроме того, он требует изменений всей организации от процедур и до базовых ценностей. Не каждая компания способна справиться с такой задачей.

Работая с Agile, лидер должен проявить знания и упорство, а также от него потребуются серьезные административные ресурсы, вложения. Радует тот факт, что сегодня есть готовые наборы практик, которые упрощают Agile-трансформацию организации. В их число входят Scrum, Kanban и целый ряд других: Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum.

Гибкий фреймворк, появившийся в 1986 году[19]. Считается, что он наиболее структурированный по сравнению со всеми остальными продуктами семейства Agile. Здесь элементы водопадного метода совмещены с гибким подходом к управлению проектами, образуя баланс гибкости и структурированности.

В соответствии с принципами Agile, Scrum делит проект на части, которые заказчик может сразу использовать для получения ценности – они называются заделами продуктов (product backlog). Хотя «задел продукта» является достаточно точным переводом английского термина и используется в профессиональной литературе, на практике его обычно заменяют словом «беклог».

Далее владелец продукта, то есть представитель заказчика в команде, определяет приоритетные составляющие проекта. Самые важные из них должны быть первыми выполнены в спринте – так называют итерации в Scrum, продолжающиеся 2–4 недели. По итогам спринта заказчик получает рабочий инкремент продукта, то есть элементы, которыми уже можно пользоваться. Это может быть сайт с частью функционала или программа, которая уже частично работает.

Далее, в соответствии с принципами Scrum, команда переходит к новому спринту[20]. Продолжительность спринта является фиксированной, но ее выбирает сама команда в начале работы, основываясь на особенностях проекта и уровне своей производительности.

Не секрет, что требования заказчика могут изменяться с течением времени, поэтому чтобы проект точно им соответствовал, перед началом каждого спринта Scrum требует переоценки пока не выполненного содержания проекта, после чего вносятся необходимые поправки. К этому процессу привлекаются команда проекта, Scrum-мастер (Scrum Master, лидер команды) и владелец продукта, поэтому каждый из участников берет на себя часть ответственности.

Владельцем продукта называют представителя заказчика в проекте или того, кто олицетворяет всех клиентов будущего проекта, если заказчика как такового нет. Поэтому к этому человеку предъявляются серьезные требования: он должен отлично представлять себе потребности и образ мышления потенциальных клиентов, разбираться в продукте и технологии его создания.

Scrum-мастер помогает участникам разобраться и принять ценности, принципы Scrum. Это лидер, а также посредник между внешним миром и командой, поэтому он отвечает за то, чтобы специалисты могли спокойно работать над своими задачами. Сама же группа должна выполнить все задачи и поставки по итогам спринта.

Структура Scrum состоит из 5 основных встреч[21]:

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): в классическом подходе есть похожий этап, но там он называется этапом планирования. В первый день спринта команда обсуждает, что уже сделано в рамках проекта, что еще нужно предпринять, принимается решение о следующем шаге. Отдельная роль отводится владельцу продукта – в Scrum он устанавливает приоритетные задачи. На первом шаге в Scrum определяют, что получит заказчик после итерации, поэтому данная встреча влияет на ее эффективность.
• Планирование спринта: владелец сделал свое дело, поэтому сразу после первой встречи команде нужно понять, как она будет идти к цели, что именно будет делать во время итерации. Выбор специалистов среди технологий планирования и оценки ограничивается только одним правилом: инструменты не могут противоречить идеям Scrum.
• Ежедневные летучки: каждый день, желательно в одно время, команда выделяет четверть часа на то, чтобы обсудить статус задач, состояние проекта. В это время не говорят о вопросах и разногласиях, такие темы прорабатываются лично со Scrum-мастером. Летучка нужна только для обмена информацией, тогда каждый специалист будет в курсе текущего состояния проекта.
• Подведение итогов спринта: теперь проводится адаптация продукта. Команде нужно представить свое детище всем заинтересованным лицам, ведь только так можно понять, выдерживает ли результат ее работы сравнение с ожиданиями участников, поставленными целями.
• Ретроспектива спринта: проходит после подведения итогов, но до планирования нового рабочего цикла. На этом этапе важно понять, насколько четко шла работа, какие были проблемы на разных ее этапах. Команда проводит сравнение, чтобы новый спринт оказался более продуктивным.

Есть мнение, что работа со Scrum слишком сложная, ведь она предполагает новые процесс и структуру, другие роли, большой объем делегируемых обязанностей. Сравнение Agile и Scrum демонстрирует, что благодаря толерантности к изменениям и использованию четкой структуры Scrum, отличающемуся от принципов Agile, команда просто не может ошибиться в процессе работы.

Сильные стороны Scrum:

Scrum подходит для проектов, где одновременно нужен быстрый эффект, гибкость. Он может использоваться группами специалистов, имеющих опыт в работе над проектами. Постоянные коммуникации в Scrum между членами командами не позволяют специалистам с маленьким опытом снижать продуктивность работы группы, поскольку этот недостаток перекрывается квалификацией других.

Онлайн-телеканал «Netflix» – яркий пример быстрых поставок результатов. Каждые две недели сайт ресурса обновляется благодаря Scrum, который позволяет работать с высокой скоростью и аккумулирует пользовательский опыт, давая возможность выявить основное для клиентов. Во время каждой итерации разработчики добавляют, тестируют новые функции сайта, отказываясь от непопулярных среди клиентов.

Как говорят члены команды «Netflix», главное достоинство Scrum состоит в том, что он позволяет «быстро ошибаться». По сравнению с другими подходами к управлению, Scrum не требует долго и с большими затратами готовить крупный релиз – поставки каждые две недели имеют небольшой размер, их легко отслеживать и, при необходимости, оперативно исправлять.

Слабые стороны Scrum:

Scrum, по сравнению с другими методами из семейства Agile и вне его, выдвигает серьезные требования к команде проекта: она должна быть маленькой (5–9 человек), а у каждого члена команды должно быть более одной компетенции, необходимой в процессе выполнения проекта. Так, разработчику ПО нужны знания в тестировании и бизнес-аналитике. Подобный подход позволяет всем участникам быть задействованными на разных этапах проекта, подменять друг друга при необходимости.

По сравнению с другими методиками из семейства Agile, в Scrum члены рабочей группы должны уметь работать в команде, брать на себя ответственность и самостоятельно организовывать работу. Подобрать подобных людей – нелегкая задача.

Другая причина, по который Scrum подходит не любым командам и организациям: этот принцип может оказаться непригоден для разработки конкретного продукта, допустим, промышленного станка. Тогда стоит рассмотреть другие варианты из семейства Agile.

Kanban.

Это детище инженера компании «Toyota» Тайичи Оно (Taiichi Ono), которое увидело свет в 1953 году. При сравнении Kanban с другими методами заметна его схожесть со схемой производства – в нее попадает кусочек металла, а выходит полноценная деталь. Инкремент продукта передается с этапа на этап, а в конце мы получаем готовый к поставке элемент.

Автора Kanban привлекала политика супермаркетов: «на полках должно быть лишь то, что нужно покупателю». Поэтому, по сравнению с другими детищами семейства Agile, Kanban позволяет невозможное: бросить задачу в процессе работы над ней, если ее важность для проекта снизилась, и появились более срочные по сравнению с ней дела. Для работы по Kanban нормально оставить неотредактированной статью для блога или часть кода функции, которую, скорее всего, не включат в продукт[22].

Сравнение Kanban и Scrum показывает, что первый не столь строг: в нем спринты могут длиться столько, сколько нужно, в нем нет конкретных ролей, единственная точно определенная роль – это владелец продукта. Согласно принципам Kanban, член команды может работать сразу над несколькими задачами, что недопустимо в Scrum. Другое отличие, которое заметно при сравнении Kanban с остальными методами Agile – не регламентируются встречи по статусу проекта, их проводят в удобное время либо вовсе отказываются от этого этапа.

Kanban требует установить этапы потока операций (workflow). Здесь их изображают в виде столбцов, задачи пишутся на отдельных карточках. Такой листочек движется по этапам, как деталь по конвейеру, а процент завершения постепенно возрастает. В итоге получается элемент продукта, который можно передать заказчику. Доска со столбцами и карточками в Kanban может быть реальной или виртуальной.

Cистема Kanban будет настолько гибкой, насколько это нужно, ведь Kanban тоже входит в семейство Agile. Однако сравнение Kanban vs Agile показывает, что у первого есть четыре обязательных условия стабильности системы:

• Карточки:каждая задача в Kanban – отдельная карточка со всеми данными о ней. Это позволяет всегда держать все необходимые сведения под рукой.
• Ограничение на количество задач на этапе: число карточек жестко регламентируется, поэтому всегда становится заметен «затор», и он сразу устраняется.
• Непрерывный поток: задачи из беклога попадают в поток в соответствии с их приоритетом, за счет чего работа по Kanban идет непрерывно.
• Постоянное улучшение (кайзен (kaizen)): концепция постоянного улучшения зародилась в Японии в конце XX века. Она требует постоянного анализа процесса, поиска способов увеличения производительности.

Сильные стороны Kanban:

Если проводить сравнение Scrum vs Kanban, оба метода, созданные на основе Agile, подходят для сплоченных команд с налаженной системой взаимодействий. Но Kanban не устанавливает четких сроков завершения работ, что эффективно для опытных групп с высоким уровнем мотивации.

Kanban способен привести команду к лучшему результату при условии его правильной настройки, управления. Точный расчет объема работ для участников, грамотная расстановка ограничений, концепция кайзен позволяют Kanban бережнее расходовать ресурсы, укладываться в сроки и финансовые ограничения.

Слабые стороны Kanban:

Бытует мнение, что при сравнении Kanban и Scrum как двух представителей семейства Agile, первый выглядит более выигрышно, ведь по Kanban может работать любая команда. Однако это не так: Kanban прекрасен для групп, если их члены имеют сходные навыки, ведь тогда работники могут помогать друг другу в трудных ситуациях. В противном случае эффективность Kanban значительно снижается по сравнению с другими методами семейства Agile. Также он не терпит жестких дедлайнов. Если таковых не избежать, стоит отдать предпочтение классическому подходу либо Scrum.

Список литературы

1. Бодров В.А. Психологический стресс: развитие и преодоление. – М.: ПЕР СЭ, 2016. 528 с.
2. Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. – М.: Эксмо, 2013. – 112 с
3. Грин Д., Стеллман Э. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. – Манн, Иванов и Фербер, 2018.– 448 с
4. Джеррольд С. Гринберг Управление стрессом. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2015. 496 с.
5. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. 279 с.
6. Катценбах Д., Смит Д. Командный подход: создание высокоэффективной организации / Джон Катценбах, Дуглас Смит; пер. с англ.: [И. Евстигнеева]. – М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 374.
7. Карякин А.М., Пыжиков В.В. Основы теории и практики рабочих команд (дополнение). – Иваново: 2014. URL:http://www.cfin.ru/management/people/work_team.shtml#h5 (дата обращения 14.11.2019).
8. Кон М. Scrum: гибкая разработка ПО. – М.: «Вильямс», 2017. – 576 с
9. Кеннет Рубин. Основы Scrum: Практическое руководство по гибкой разработке ПО. – М.: «Вильямс», 2016. – 544 c.
10. Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. Манн: Иванов и Фербер, 2016. С. 192.
11. Макарченко М.А., Павлова О.Н. Особенности трансформации классического командообразования в виртуальное в условиях цифровизации // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2018. Т. 11. № 1. С. 39–53.
12. Нежданов Д.В. Команда на миллион: создаем систему управления персоналом – СПб.: Питер, 2017. 256 с.
13. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.: Институт Психотерапии, 2015. 362с. .
14. Хенрик Книберг. Scrum и XP: заметки с передовой. – C4Media, 2017. – 140 с.
15. Hackman J.R. Leadingteams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press. 2015. Р. 37-61.
16. Capretta C.R. FYI (for Your Improvement) for Teams: For Team Members, Team Leaders and Team Coaches. C. R. Capretta M.M. Lombardo R.W. Eichinger, Lominger International: A Korn/Ferry Company, 2014. С. 240.
17. Kenneth P. De Meuse A Comparative Analysis of the Korn/Ferry T7 Model With Other Popular Team Models. URL: https://www.kornferry.com/media/lominger_pdf/teamswhitepaper080409.pdf (дата обращения 14.11.2019).
18. Larson Carl E. Teamwork: What Must Go Right, and What Can Go Wrong. Carl E. Larson, Frank M. J. La Fasto. Sage series in inter personal communication; 1989. 10. Р. 154.

[1] Нежданов Д.В. Команда на миллион: создаем систему управления персоналом – СПб.: Питер, 2017. 256 с.

[2] Там же.

[3] Kenneth P. De Meuse A Comparative Analysis of the Korn/Ferry T7 Model With Other Popular Team Models. 2009. URL: https://www.kornferry.com/media/lominger_pdf/teamswhitepaper080409.pdf (дата обращения 14.11.2019).

[4] Катценбах Д., Смит Д. Командный подход: создание высокоэффективной организации / Джон Катценбах, Дуглас Смит; пер. с англ.: [И. Евстигнеева]. – М.: Альпина Паблишер, 2013. С. 374.

[5] Capretta C.R. FYI (for Your Improvement) for Teams: For Team Members, Team Leaders and Team Coaches. C. R. Capretta M.M. Lombardo R.W. Eichinger, Lominger International: A Korn/Ferry Company, 2011. С. 240.

[6] Larson Carl E. Teamwork: What Must Go Right, and What Can Go Wrong. Carl E. Larson, Frank M. J. La Fasto. Sage series in inter personal communication; 1989. V. 10. Р. 154.

[7] Hackman J.R. Leadingteams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press. 2012. Р. 37-61.

[8] Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. Манн: Иванов и Фербер, 2011. С. 192.

[9] Карякин А.М., Пыжиков В.В. Основы теории и практики рабочих команд (дополнение). – Иваново: 2016. URL:http://www.cfin.ru/management/people/work_team.shtml#h5 (дата обращения 14.11.2019).

[10] Бодров В.А. Психологический стресс: развитие и преодоление. – М.: ПЕР СЭ, 2016.  528 с

[11] Джеррольд С. Гринберг Управление стрессом. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2012. 496 с.

[12] Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.: Институт Психотерапии, 2015. 362с.

[13] Там же.

[14] Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации / Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев, Эмма Борчанинова, Анна Глотова, Оксана Жигилий. 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2015. 279 с.

[15] Макарченко М.А., Павлова О.Н. Особенности трансформации классического командообразования в виртуальное в условиях цифровизации // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2018. Т. 11. № 1. С. 39–53.

[16] Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. Н.П. Фетискин,

В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М.: Институт Психотерапии, 2015. 362с. .

[17] Грин Д., Стеллман Э. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии.– Манн, Иванов и Фербер, 2018.– 448 с.

[18] Сайт организации: http://agilemanifesto.org

[19] Кеннет Рубин. Основы Scrum: Практическое руководство по гибкой разработке ПО. – М.: «Вильямс», 2016. – 544 c.

[20] Хенрик Книберг. Scrum и XP: заметки с передовой. – C4Media, 2017. –140 с.

[21] Кон М. Scrum: гибкая разработка ПО. – М.: «Вильямс», 2016. – 576 с.

[22] Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. – М.: Эксмо, 2013. – 112 с