«Миссия и дерево целей ООО «Стил Технолоджи Компани»»
Миссией компании ООО «Стил Технолоджи Компани» является реализация продуктов компании (водостоки, водосточные системы aquAsystem, аксессуары для мягкой, медной и фальцевой кровли) в целях максимального удовлетворения запросов потребителей и с целью получения прибыли.
Таблица 1 — Критерии оценки миссии организации
| Критерии | Оценка: + 1 – Соответствует; – 1 – Не соответствует 0 – Затрудняюсь ответить |
| 1. Четко объясняет основную цель компании | + |
| 2. Является ориентиром для руководства и сотрудников в процессе принятия долгосрочных и краткосрочных решений в будущем | + |
| 3. Определяет границы задач, осуществляемых персоналом в компании | + |
| 4. Является общим ориентиром для оценки успехов на пути достижения целей команды и компании в целом | + |
| 5. Является миссия основой для определения того, насколько повседневная деятельность и усилия компании внутри организации направлены на достижение глобальной цели | + |
Таким образом, сильными сторонами маркетинга компании были признаны: гибкая ценовая политика формируется за счет налаженных и отработанных контактов с основными поставщиками, что позволяет предлагать товар дешевле, чем у конкурентов. Уменьшение кредиторской задолженности. Снижение издержек за счет получения скидок на продукцию от официальных дилеров, и, вследствие чего, снижение ее себестоимости.
Производство, сильные стороны: предприятие предлагает широкий ассортимент товаров хозяйственно-бытовых товаров различной ценовых категорий, что позволяет удовлетворить потребности разных слоев населения. Предприятие ориентированно на продажу высококачественных товаров.
Персонал, сильные стороны: квалифицированный руководящий состав. Весь руководящий состав имеет высшее образование. Сплоченный коллектив, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы. Обучение и повышение квалификации персонала на базе учебных центров поставщиков. Организационная культура и имидж тоже имеет свои сильные стороны: доминирующими культурными ценностями в компании являются качество обслуживания, качество продукции. Положительный психологический климат в организации, с которым сталкивается клиент при взаимодействии с ее сотрудниками. Фирменный стиль
PEST – анализ деятельности ООО «Стил Технолоджи Компани»
| Политические факторы | Экономические факторы |
| Устойчивость политической власти и существующего правительства
Бюрократизация и уровень коррупции Налоговая политика (тарифы и льготы) Свобода информации и независимость СМИ Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли Антимонопольное и трудовое законодательство Законодательство по охране окружающей среды Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли Вероятность развития военных действий в стране |
Темпы роста экономики
Уровень инфляции и процентные ставки Курсы основных валют Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны Уровень располагаемых доходов населения Степень глобализации и открытости экономики Уровень развития банковской сферы |
| Факторы влияния социально-культурной среды | Факторы влияния технологической среды |
| Отношение к импортным товарам и услугам
Требования к качеству продукции и уровню сервиса Культура формирования накоплений и кредитования в обществе Темпы роста населения |
Уровень инноваций и технологического развития отрасли
Расходы на исследования и разработки Законодательство в области технологического оснащения отрасли Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств Доступ к новейшим технологиям Степень использования, внедрения и передачи технологий |
Таблица 3 — Степень вероятности влияния факторов на деятельность ООО «Стил Технолоджи Компани»
| Описание фактора | Влияние фактора | Экспертная оценка | Средняя оценка | Оценка с поправкой на вес | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ||||||||
| Устойчивость политической власти и существующего правительства | 1 | 2 | 1 | 3 | 5 | 4 | 3,0 | 0,06 |
| Бюрократизация и уровень коррупции | 1 | 3 | 4 | 2 | 1 | 5 | 3,0 | 0,06 |
| Налоговая политика (тарифы и льготы) | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1,6 | 0,06 |
| Свобода информации и независимость СМИ | 1 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2,2 | 0,04 |
| Тенденции к регулированию или дерегулированию отрасли | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2 | 1,8 | 0,07 |
| Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика | 1 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4,2 | 0,08 |
| Стремление к протекционизму отрасли, наличие государственных компаний в отрасли | 2 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,4 | 0,09 |
| Антимонопольное и трудовое законодательство | 1 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 2,0 | 0,04 |
| Законодательство по охране окружающей среды | 2 | 4 | 3 | 4 | 3 | 2 | 3,2 | 0,12 |
| Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли | 1 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2,2 | 0,04 |
| Вероятность развития военных действий в стране | 2 | 4 | 5 | 1 | 5 | 4 | 3,8 | 0,14 |
| ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ||||||||
| Темпы роста экономики | 3 | 5 | 2 | 4 | 5 | 4 | 4,0 | 0,22 |
| Уровень инфляции и процентные ставки | 4 | 1 | 3 | 2 | 3 | 1 | 2,0 | 0,15 |
| Курсы основных валют | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1,2 | 0,02 |
| Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда | 2 | 2 | 4 | 3 | 1 | 2 | 2,4 | 0,09 |
| Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2,4 | 0,09 |
| Кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны | 3 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5,0 | 0,28 |
| Уровень располагаемых доходов населения | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 | 4,0 | 0,22 |
| Степень глобализации и открытости экономики | 2 | 1 | 2 | 3 | 1 | 1 | 1,6 | 0,06 |
| Уровень развития банковской сферы | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4,2 | 0,31 |
| СОЦИАЛЬНО — КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ | ||||||||
| Отношение к импортным товарам и услугам | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2,4 | 0,13 |
| Требования к качеству продукции и уровню сервиса | 1 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5,0 | 0,09 |
| Культура формирования накоплений и кредитования в обществе | 2 | 3 | 4 | 5 | 5 | 4 | 4,2 | 0,16 |
| Темпы роста населения | 3 | 2 | 4 | 2 | 3 | 4 | 3 | 0,17 |
| ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ | ||||||||
| Уровень инноваций и технологического развития отрасли | 3 | 3 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2,0 | 0,11 |
| Расходы на исследования и разработки | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 2,4 | 0,09 |
| Законодательство в области технологического оснащения отрасли | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 1,4 | 0,03 |
| Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств | 3 | 4 | 5 | 5 | 4 | 5 | 4,6 | 0,26 |
| Доступ к новейшим технологиям | 3 | 3 | 4 | 5 | 2 | 4 | 3,6 | 0,20 |
| Степень использования, внедрения и передачи технологий | 3 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 3,2 | 0,18 |
| ОБЩИЙ ИТОГ | 54 | 76,4 | ||||||
Модель пяти конкурентных сил М. Портера
| Параметр оценки | Оценка параметра | ||
| 3 – высокий уровень угрозы | 2 – средний уровень угрозы | 1 – низкий уровень угрозы | |
| 1. Угроза появления заменителей товаров и услуг | |||
| Товары-заменители «цена-качество» | 2 | ||
| Итого | 2 | ||
| Итого | средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей | ||
| 2. Угроза вхождения (появления новых конкурентов) | |||
| Экономия на масштабе при производстве товара или услуги | 2 | ||
| Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности | 2 | ||
| Дифференциация продукта | 2 | ||
| Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль | 2 | ||
| Доступ к каналам распределения | 1 | ||
| Политика правительства | 2 | ||
| Готовность существующих игроков к снижению цен | 2 | ||
| Темп роста отрасли | 3 | ||
| Итого | 16 | ||
| Итого | Средний уровень угрозы входа новых игроков | ||
| 3. Угроза конкурентной борьбы | |||
| Количество игроков | 2 | ||
| Темп роста рынка | 1 | ||
| Ограничение в повышении цен | 1 | ||
| Уровень дифференциации продукта на рынке | 2 | ||
| Итого | 6 | ||
| Итого | Средний уровень внутриотраслевой конкуренции | ||
| 4. Рыночная власть потребителей | |||
| Доля покупателей с большим объемом продаж | 2 | ||
| Склонность к переключению на товары субституты | 2 | ||
| Чувствительность к цене | 2 | ||
| Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке | 1 | ||
| Итого | 7 | ||
| Итого | Средний уровень угрозы ухода клиентов | ||
| 5. Рыночная власть поставщиков | |||
| Количество поставщиков | 2 | ||
| Ограниченность ресурсов поставщиков | 1 | ||
| Издержки переключения | 1 | ||
| Приоритетность направления для поставщика | 1 | ||
| Итого | 7 | ||
| Итого | Средний уровень влияния поставщиков | ||
Таблица 8 — Результаты оценки угроз по модели 5 сил М.Портера
| Параметр | Значение | Описание | Мероприятия по преодолению угроз |
| Угроза появления заменителей товаров и услуг | Средний | Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому не существует | Поддерживать и совершенствовать уникальность товара. Концентрировать все усилия на построении осведомленности об уникальном предложении. |
| Угроза вхождения (появления новых конкурентов) | Средний | Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. | Проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность продукта и повышать воспринимаемую ценность товара. Снижать влияние ценовой конкуренции на продажи. Повышать уровень знания о товаре. |
| Угроза со стороны новых игроков | Средний | Имеется риск входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций. | Проводить постоянный мониторинг появления новых компаний. Проведение акций, направленных на длительность контакта потребителя с компанией. Повышать уровень знания о товаре. |
| Угроза потери текущих клиентов | Средний | Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов — значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям. | Диверсифицировать портфель клиентов. Разработать программы для VIP — клиентов. Разработать эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене. Повышение качества товара по отстающим параметрам и т.д. |
| Угроза нестабильности поставщиков | Средний | Стабильность со стороны поставщиков | Проведение переговоров о снижении цен |
Оценка внутренней среды организации с применением контрольного диагностического листа
Таблица 9 — Контрольный лист диагностики внутренних возможностей (внутренней среды) предприятия
| Показатели оценки | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Маркетинг | |||||
| 1. Доля рынка | 3 | ||||
| 2. Репутация фирмы | 2 | ||||
| 3. Престиж торговой марки | 2 | ||||
| 4. Расходы по стимулированию сбыта | 3 | ||||
| 5. Численность сбытового персонала | 3 | ||||
| 6. Ценовая политика | 3 | ||||
| 7. Организационные и технические средства для сбыта | 2 | ||||
| 8. Уровень/качество обслуживания | 2 | ||||
| 9. Число клиентов | 2 | ||||
| 10. Качество поступающей информации о рынке | 3 | ||||
| Финансы | |||||
| 1. Оценка структуры активов | 2 | ||||
| 2. Инвестиционный рейтинг | 2 | ||||
| 3. Доход на активы | 2 | ||||
| 4. Нормы прибыли | 2 | ||||
| 5. Доход на вложенный капитал | 2 | ||||
| Производство | |||||
| 1. Использование оборудования | 3 | ||||
| 2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования | 3 | ||||
| 3. Численность занятых и производительность труда | 3 | ||||
| 4. Система контроля качества | 2 | ||||
| 5. Совокупная факторная производительность | 3 | ||||
| 6. Возможность расширения производства/ расширения зон обслуживания | 1 | ||||
| 7. Возраст технологического оборудования | 3 | ||||
| Технология | |||||
| 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости | 3 | ||||
| 2. Новые продукты | 4 | ||||
| 3. Расходы на НИОКР | 4 | ||||
| Организация и управление | |||||
| 1. Численность и квалификация инженерно-технического и управленческого персонала | 2 | ||||
| 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде | 3 | ||||
| 3. Четкость разделения полномочий и функций | 3 | ||||
| 4. Тип организационной структуры управления | 3 | ||||
| 5. Качество используемой в управлении информации | 3 | ||||
| 6. Степень гибкости оргструктуры управления | 2 | ||||
| Персонал | |||||
| 1. Уровень квалификации производственного персонала | 2 | ||||
| 2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала | 4 | ||||
| 3. Уровень подготовки персонала в сфере сбыта | 3 | ||||
| 4. Текучесть кадров | 4 |
Таблица 10 — Оценка внутренней среды организации
| № | Показатели | Оценка положения | ||||
| лидер | выше среднего | среднее | низкое | кризисное | ||
| 1 | Маркетинг | + | ||||
| 2 | Финансы | + | ||||
| 3 | Производство | + | ||||
| 4 | Технология | + | ||||
| 5 | Организация и управление | + | ||||
| 6 | Персонал | + | ||||
Основные стратегии развития ООО «Стил Технолоджи Компани»
Таблица 11 — Оценка и ранжирование выбранных стратегий
| Стратегии | Преимущества | Недостатки | Ранг |
| 1. Стратегия развития конкурентоспособности | базируется на известных способностях и возможностях организации, сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ | это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;
существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике |
1 |
| 2. Стратегия развития рынка | стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;
это стратегия с относительно низким коммерческим риском |
область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
требует значительного рыночного исследования |
2 |
| 3. Стратегия разработки или обновления продукта | она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);
в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста |
это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;
требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу. |
4 |
| 4. Стратегия диверсификации | может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;
зачастую ведет к синергии |
для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;
организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами |
3 |
Таблица 12 — Мероприятия по реализации стратегии
| Стратегия | Цель | Показатели целей и задач | Мероприятия |
| Стратегия развития конкурентоспособности | Повышение конкурентоспособности | обеспечение высокой конкурентоспособности всего предприятия и реализуемой продукции | организовать систему мониторинга эффективности маркетинговой политики компании |
| поиск более эффективных путей производства | наращивание объемов реализации производств и продажи продукции при одновременном снижении издержек обращения; | проводить анализ сбыта по отдельным направлениям деятельности компании | |
| получить большую долю существующего рынка | поддержание высокого качества продукции | активные продажи |
Таблица 13 — Мероприятия по реализации стратегии
| Название мероприятия | Длительность, месяцев | Дата начала работ | Дата окончания работ |
| Система мониторинга эффективности маркетинговой политики компании | 6 | 01.03.21 | 31.08.21 |
| Анализ сбыта по отдельным направлениям деятельности компании | 4 | 01.02.21 | 31.05.21 |
| Активные продажи | 9 | 01.04.21 | 30.11.21 |
ООО «Стил Технолоджи Компани» необходимо иметь план действий, который бы мог дать возможность оценивать эффективность коммерческой и сбытовой деятельности, контролировать затраты и сопоставлять их с полученной прибылью. Маркетинговое планирование необходимо для привлечения инвесторов и партнеров, для доведения до сотрудников организации ориентиров развития компании, четкой регламентации деятельности сотрудников и постановки перед ними целей для достижения.
Повышению объема реализации продукции будет способствовать постоянное обновление ассортимента реализуемых товаров, работа по послепродажному обслуживанию клиентов.
Целесообразно организовать систему мониторинга эффективности маркетинговой политики компании Системы оценки успешности маркетинговой политики разрабатываются для того, чтобы убедиться, что компания достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. В совокупности эти планы отражают результаты деятельности компании по планированию, которые указывают, как должны быть распределены ресурсы между рынками, товарами и мероприятиями комплекса маркетинга-микс. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы — внутри или вне маркетингового отдела или подразделения — и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании. Первая и самая главная цель для маркетинга — это уровень продаж, которого достигает компания или отдельная позиция «услуга/рынок».
В ООО «Стил Технолоджи Компани» предлагается ежеквартально проводить анализ сбыта по отдельным направлениям деятельности компании. Анализ сбыта предполагает разбиение совокупных данных о реализации продукции па такие категории, как услуги, конечные потребители, сбытовые посредники, сбытовые территории и размер заказа. Цель анализа — определить сильные и слабые области; например, услуги с наибольшим и наименьшим объемом реализации, покупатели, па которых приходится большая часть доходов, а также торговые агенты и территории, демонстрирующие самое высокое и самое низкое качество работы.
В ООО «Стил Технолоджи Компани» рекомендуется применять активные продажи, которые являются в настоящее время перспективным направлением в общем направлении развития продаж.
Прикрепленные файлы: |
|
|---|---|
 |
Администрация сайта не рекомендует использовать бесплатные работы для сдачи преподавателю. Эти работы могут не пройти проверку на уникальность. Узнайте стоимость уникальной работы, заполните форму ниже: Узнать стоимость |
 |
Скачать файлы: |
|
|
|