Первый этап исследования
ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ» является одной из крупных универсальных страховых компаний России, стабильное положение которой на рынке страховых услуг также подтверждается ведущими российскими и международными рейтинговыми агентствами. Компания занимает 11 -е место по сборам страховой премии (без учета страхования жизни и ОМС). Компания является системно значимой страховой организацией. Несмотря на имеющиеся сложности в развитии страхового рынка, Компания, по сравнению с предшествующим годом, обеспечила в 2018 году не только прирост страховой премии по сборам, но и рост чистой прибыли в сопоставимых условиях на 16%. Компания продолжает развивать свой бизнес во всех секторах страхового рынка. Компания пользуется авторитетом у своих страхователей, так как всегда готова выполнять взятые на себя обязательства. Ответственность перед клиентами, уважительное отношение к ним являются основными приоритетами в работе Компании.
Основу страхового портфеля ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ» составляет личное страхование (кроме страхования жизни) и имущественное страхование. Согласно прогнозам экспертов, тенденции развития имущественного страхования в целом благоприятны, особенно для небольших компаний, таких как ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ», предлагающих индивидуальные программы страхования. В тоже время, проводимое на государственном уровне путем реализации Стратегии развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020 года стимулирование добровольного страхования, создает благоприятные тенденции и в ведущем направлении деятельности ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ».
Сильные и слабые стороны коллектива компании представлены в таблице 1.
Таблица 1
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокий уровень сплоченности Низкий уровень текучести персонала Высокий уровень квалификации и значительный стаж работы (более 10 лет) страховых агентов | Устоявшиеся корпоративная и организационная культура с проявлением некоторой отстраненности к новым сотрудникам, что снижает возможности обновления коллектива Ориентирование только на текущий результат, нет цели долговременного удержания клиента в компании Отсутствие в коллективе сотрудников моложе 35 лет |
Рассмотрим сильные и слабые стороны менеджмента компании – управляющих и общей системы менеджмента (таблица 2).
Таблица 2
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Централизация управления компанией Наличие прописанных бизнес-процессов Формирование KPI Применение современных методов управления на основе управления талантами, геймификации и пр. Наличие современной он-лайн модели продаж страховых продуктов | Отсутствие делегирования полномочий со стороны топ-менеджмента компании Перегрузка управляющих в связи с нерациональным распределением функциональных обязанностей Отсутствие автоматизированных систем управления и информационно-аналитического обеспечения систем управления компанией |
Уровень комфорта в компании для сотрудников разных иерархических уровней:
- руководство компании – уровень комфорта высокий;
- человеческий капитал компании – уровень комфорта средний;
- фракталы – уровень комфорта высокий.
Корпоративная культура в компании – рыночная. Для организаций с рыночной корпоративной культурой свойственно внимание к внешним позициям (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие организации ориентированы, прежде всего, на результат, достижение цели, занятие лидерских позиций. Среди сотрудников поощряется соперничество.
Осуществим прогноз «как есть» на 3 года вперед – при условии отсутствия всяких управленческих действий:
- В 2019 году компания получит прирост выручки к уровню 2018 года за счет стабилизации страхового рынка после кризиса 2017-2018 годов и благоприятных тенденций развития страховых продуктов.
- В 2020 году компания сохранит уровень развития 2019 года, темпы роста выручки будут незначительными, так как условия внешней среды стабилизировались, а внутренняя среда компании не позволяет развиваться более высокими темпами.
- В 2021 году возможно получение убытков в связи с отсутствием программ повышения квалификации сотрудников, что скажется на продуктивности страховых агентов. В условиях продолжающегося роста продаж страховых продуктов через он-лайн платформы компания будет терять часть доли рынка в связи с отсутствием работы в направлении продвижения в социальных сетях и т.п.
Меры, необходимые для повышения эффективности системы управления организацией и ее коллективом включают:
- оптимизация функционального разделения труда высшего руководства;
- внедрение системы наставничества для поощрения сотрудников к вовлечению в коллектив новых кадров;
- переход с рыночной корпоративной культуры к адхократической, что позволит повысить уровень управляемости организации в условиях зависимости развития рынка от своевременной оптимизации страхового портфеля и пр.;
- создание маркетинговой модели присутствия компании в социальных сетях и медиа пространстве в целях развития узнаваемости, повышения имиджа, привлечения новых клиентов к он-лайн платформе и др.
Второй этап исследования
МАКЕТ 1. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПАТОЛОГИЙ И ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ИХ ЛИКВИДАЦИИ
| № пп | Организационные и поведенческие патологии: название патологии из материалов курса и описание ее из жизни компании | Программа предупреждения появления патологий (для зарождающихся патологий) | Мероприятия в организации по ликвидации патологий и их возможный исход (наиболее вероятные альтернативы) – для уже проявленных патологий |
| А. | Проявленные и развитые патологии | ||
| 1. | Организационные патологии | ||
| 1.1. | «Невидимость» человеческого фактора (ЧФ) топ-менеджментом компании. Например, выраженный уровень сопротивления персонала организационным изменениям возникает в связи с отсутствием практики уведомления сотрудников о проходящих организационных и прочих изменениях в компании
| — | 1 Совершенствование организационных коммуникаций в форме разъяснительной работы с персоналом по проводимым изменениям 2 Проведение корпоративных совещаний с участием рядовых сотрудников компании. 3 Создание внутрикорпоративного ресурса для возможности изложения инициатив персонала Реализация данных мероприятий позволит установить внутрикорпоративный обмен информацией между высшим менеджментом и персоналом по вопросам стратегии развития компании, снизить уровень сопротивления персонала организационным изменениям Время действия: постоянно. |
| 1.2. | Невозможность получения стратегического результата в компании (отсутствие понимания параметров ЧФ, необходимых для будущего; отсутствие системы найма и развития необходимого ЧФ). Например: 1. Подбор персонала из внутренних источников, в том числе на руководящие должности, что отрицательно сказывается на мотивации кадров; 2. При подборе персонала не используется оценка кандидатов, не применяются современные методы отбора (геймификация и т.п.). Учитывается только уровень образования, соответствие стажа работы и квалификации должности. | — | В качестве мероприятий предлагается: 1. Включение в систему подбора персонала ротацию кадров на основе формируемых профилей должности и рейтинговой оценки компетенции экспертным методом. Модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям. Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации. 2. Оптимизировать функции специалиста по подбору и отбору персонала с помощью облачной технологии и установки программы Experium Рекрутмент. Облачная технология позволит: во-первых, поможет создать свою уникальную систему подбора, во-вторых, значительно сократит время на поиск кандидатов, в-третьих, повысит качество отбора кандидатов на вакантную должность. Время действия: постоянно. |
| 1.3 | Отсутствие логики формирования, поддержания и управления заданными параметрами внутренней среды и системы управления (сингулярность) | — | Для увеличения сборов по продуктам с низкой убыточностью страховые компании начали увеличивать размер комиссионного вознаграждения посредникам, в результате чего убыточность с учетом комиссии по ним достигла 100%. Улучшение ситуации на страховом рынке РФ невозможно без реализации мер, направленных на решение данных проблем. Основные изменения должны произойти в процессах продажи страховых услуг и урегулировании убытков |
| 1.4 | Корпоративный недострой (отсутствие процессинга, подсистем и функций, необходимых компании: конфликты, местничество, корпоративные войны, темпоральный распад и атомизация компании) | — | Решение отдельных вопросов о оптимизации деятельности страховой компании обусловлено необходимостью качественного изменения подхода к управлению посредством формирования определенной системы управления, учитывающей особенности национального законодательства, специфику функционирования страхового рынка, а также характер ведения страхового бизнеса. |
| 2. | Поведенческие патологии | ||
| 2.1. | Деформация системы регенерации ЧФ компании. Например, в компании система повышения квалификации персонала действует только для высшего и линейного руководства, а основной ЧФ, приносящий выручку «Энергогарант» – страховые агенты – в программе повышения уровня квалификации не участвуют. | — | Предлагается внедрение системы управления талантами с целью выявления среди страховых агентов HIPo и разработки системы повышения квалификации для данной категории сотрудников на основе – участия в конференциях и семинарах; – работы на тренингах общения и мастер-классах, в т.ч. других страховых компаний. В результате реализации данных мероприятий планируется возможность роста выручки компании в среднесрочном периоде. Время действия: постоянно. |
| 2.2. | Деформация мотивации ЧФ компании. Например, в компании принята система материального стимулирования на основе выплаты премий, а также социально-психологические формы стимулирования на основе звания «работник месяца» и т.п. В тоже время, система мотивации сотрудников не сформирована | — | Предлагается: – внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников для премирования; – совершенствование системы премирования сотрудников; Предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как: — ежемесячная премия за стаж работы в компании; — разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников. Внедрение рассматриваемых мероприятий позволит повысить мотивационную заинтересованность сотрудников в повышении уровня продаж, что повлияет на выручку компании Время действия: постоянно. |
| 3 | Патологии инновационности | ||
| 3.1 | Антиинновационное поведение. Сотрудники по разным причинам всячески пытаются отторгнуть инновации, используя для этого множество поведенческих моделей, на первый взгляд вполне рациональных. Важно определить, когда имеет место здоровый скепсис по отношению к новшествам, а когда — оголтелое отторжение нового | Перейти от ориентации на ценовую конкуренцию к формированию преимуществе сервисных качеств страховых продуктов. Необходимо добиться, чтобы потребители страховых услуг получали полную информацию о страховых продуктах у разных страховщиков. Одним из вариантов решения этой задачи является создание единого информационного ресурса, который объединил бы потребителей страховых услуг и страховщиков. На этом ресурсе должны быть представлены данные о страховых компаниях, их продуктах, финансовых показателях, определены рейтинги страховщиков на основании подтвержденных мнений клиентов об уровне сервиса. Регулятор в свою очередь должен усилить контроль за ценообразованием в страховых компаниях. Следует исключить влияние продающих подразделений на принятие решения о стоимости страховых продуктов. | |
| Б. | Точки зарождения будущих патологий во внутренней среде компании | ||
| 1. | Организационные патологии | ||
| 1.1. | Отсутствие логики формирования, поддержания и управления заданными параметрами внутренней среды и системы управления (сингулярность). Например, предусмотренные системой оплаты труда штрафы назначаются только страховым агентам и не затрагивают линейное руководство. | Высшим руководством необходимо установить жестко контролируемый процесс назначения средств материального стимулирования и наказания. С учетом малого штата организации (менее 50 человек) предлагается вывести данную функциональную обязанность из компетенции линейного руководства и вменить в обязанность представителям высшего руководства Время действия: постоянно. | — |
| 1.2. | Корпоративный недострой (отсутствие процессинга, подсистем и функций, необходимых компании: конфликты, местничество, корпоративные войны, темпоральный распад и атомизация компании)
| Так как в компании разработаны все необходимые для предотвращения развития данной патологии локальные нормативные акты, то предлагается внедрение практики групповой рефлексии на уровне персонала и линейного руководства, а также групповой идентификации с участием в обсуждении неформальных лидеров коллектива Также необходимо формирование активной досуговой деятельности с участием всех групп иерархии кадров компании в коллективе в целях достижения синергии между топ-менеджментом и персоналом Время действия: постоянно. | — |
| 1.3 | Отсутствие логики формирования, поддержания и управления заданными параметрами внутренней среды и системы управления (сингулярность) | В настоящий момент трендом в обеспечении конкурентоспособности ведущих финансовых и страховых организаций России является развитие IT-систем компаний. В качестве решения проблемы можно предложить разработку новых элементов системы управления взаимоотношениями с клиентами. Так, повышению конкурентоспособности страховой организации может способствовать разработка и внедрение конкретного мобильного приложения (например, «Liberty Insurance Mobile») как нового элемента системы управления взаимоотношениями с клиентами | — |
| 1.4 | Корпоративный недострой (отсутствие процессинга, подсистем и функций, необходимых компании: конфликты, местничество, корпоративные войны, темпоральный распад и атомизация компании) | Создание в структуре компании специализированного отдела, ориентированного на командообразование. Формирование групп с постановкой целей развития компании: расширение использования IT-технологий; поиск новых источников информации о потребителях и их предпочтениях при приобретении инновационного продукта; разработка и внедрение инноваций в сфере клиентского сервиса, вознаграждение лояльности клиентов; оперативное реагирование страховщика на клиентские запросы; создание стратегических альянсов для инновационной деятельности; переход на новые платформы и удаленное обслуживание клиентов. | — |
| 2. | Поведенческие патологии | ||
| 2.1. | Выгорание ЧФ компании Например, среди страховых агентов распространены случаи потери клиентов из-за болезни, плохого самочувствия и пр. факторов | Принятия внутреннего трудового регламента с целью ограничения рабочего времени и оптимального применения времени отдыха. Выделение помещения для отдыха персонала. Проведение работы с клиентами в отдельных помещениях. В результате проведения мероприятий повысится уровень мотивации сотрудников и производительность труда, особенно для страховых агентов. Время действия: постоянно. | — |
| 2.2. | Отсутствие или слабость трудовой морали и этики Например, отмечается разрушение отношения к качеству своего труда, процесса и результата, | Для повышения уровня деловой этики предлагается: 1) ежемесячная оценка сотрудников и менеджмента на выполнение правил обслуживания и соблюдения деловой этики; 2) система премирования персонала и менеджмента по итогам выполнения правил обслуживания и соблюдения деловой этики. В результате устранения патологии повысится уровень лояльности клиентов компании. Время действия: постоянно. | — |
| 2.3 | Текучесть кадров | Главная целью агентского корпуса каждой страховой компании — это выведение на рентабельный уровень значительного количества агентов, с целью их удержания, и сократить текучесть переменного состава. Основным условием качественного развития агентской сети является организация непрерывного процесса набора агента, адаптации и вывода агента на эффективный уровень. Главная ошибка страховых компаний заключается именно в том, что руководство не уделяет должного внимания на их развитие, информирования, быстрого реагирования на меняющиеся реалии жизни. Это связано с иерархической структурой компании. Агент — самый близкий объект к клиенту. Чтобы достоверная информация быстро попало к агенту, считаем целесообразным создать единый портал для агентов, что позволит иметь свежую информацию, инструментарий, мотивацию под рукой, более того самим контролировать свой страховой портфель. | |
| 3 | Патологии инновационности | ||
| 3.1 | Гиперинновационность Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе. Продуктовые инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ. Продуктовые и технологические инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ. | Совершенствуя технологии личных продаж страховыми агентами компания не развивает продвижение страховых продуктов через инновационные каналы, образованные в сети Интернет. Необходимо сконцентрироваться на развитии продаж страховых услуг через Интернет. Последние инициативы Госдумы РФ открывают перед страховщиками большие возможности в этой сфере. Для многих игроков рынка продажа электронных полисов страхования станет стимулом к поиску новых путей повышения эффективности, в частности — в процессах урегулирования убытков. Основной задачей, которую при этом предстоит решить страховщикам, является повышение доверия населения к покупке полисов через Интернет. | — |
Макет регенерации человеческого капитала организации при выгорании (комплекс организационных мер):
1 Оптимизация психологического состояния работников:
1.1 Психологическая диагностика, направленная на выявление уровня выраженности и специфики синдрома выгорания у работников.
1.2 Психологическое просвещение, призванное информировать о причинах, признаках синдрома «профессионального выгорания» и способах его профилактики и коррекции.
1.3 Индивидуальное психологическое консультирование работников.
1.4 Психологическое развитие, осуществляемое посредством группового тренинга с работниками.
2 Оптимизация физического состояния работников:
2.1 Применение специализированных программ по бизнесмоделированию и электронному документообороту для автоматизации этапов построения и функционирования системы регламентации;
2.2 Обучение персонала и проведение мероприятий с целью повышения благоприятного отношения работников к регламентации деятельности банка;
2.3 Разработка простых и понятных регламентов для каждого сотрудника;
2.4 Своевременная замена устаревших нормативных документов;
2.5 Соблюдение порядка и иерархичности в системе регламентации;
2.6 Соблюдение принципов системности, разумности и целесообразности при установлении режимов труда и отдыха персонала, планов работы персонала.
Третий этап исследования
Группы факторов внешней среды
Технологическая.
В сфере страхования в настоящий момент технологии приобретают все большее значение в условиях развития цифровой экономики. Конкурентное преимущество получают компании, которые применяют:
– он-лайн платформы продаж и вовлечения в процесс продаж страховых продуктов;
– продвижение услуг компании через социальные медиа, формирование за счет данных ресурсов базы целевой аудитории и др.
Влияние фактора можно оценить как сильное.
Макроэкономическая.
Макроэкономическая обстановка оказывает прямое влияние на развитие страхового рынка. Так, объемы внешней торговли обусловливают объемы страхования грузов, а тенденции в кредитной сфере определяют динамика рынка автострахования, в том числе ОСАГО.
Влияние фактора можно оценить как сильное.
Социальная.
Социальные факторы оказывают на сферу страхования прямое влияние в части видов страховых продуктов, ориентированных на страхование физических лиц. Так, снижение уровня доходов населения приводит к падению продаж личных страховых продуктов в связи с перераспределением потребительских расходов в сторону предметов первой необходимости (продукты питания, одежда и пр.). Рост уровня доходов населения напрямую определяет развитие накопительных программ страхования.
Кроме того, социальная сфера опосредованно влияет на развитие и страхования юридических лиц, так как общее снижение покупательской способности населения влияет на уровень продаж многих продуктов и услуг, что снижает выручку компании и приводит к принятию стратегии сокращения издержек, в том числе путем отказа от страховых программ.
Влияние фактора можно оценить как среднее.
Демографическая.
Динамика населения оказывает на развитие отрасли страхования опосредованное влияние, в основном обусловленное число потенциальных клиентов. Так как страхование физических лиц все еще значительно уступает страхованию корпоративных клиентов в структуре страхового портфеля отечественных компаний в связи с низким уровнем развития добровольных видов страхования, то влияние фактора можно оценить как слабое.
Культурная.
Сложившиеся в рамках той или иной страны тенденции отношения к страховой деятельности, несомненно, оказывают влияние на страховой рынок за счет определения некоторых тенденций его структуры. Так, в нашей стране объем добровольных видов страхования значительно уступают западным странам не по причине низкого уровня доходов населения, а связи с иным отношением к отрасли в целом.
Влияние фактора можно оценить как среднее.
Рыночная (конъюнктурная).
Рыночная структура влияние на развитие страхового рынка через отраслевые особенности страхования юридических лиц, прежде всего. Так, темпы роста основных фондов в той или иной сфере обусловливают пропорциональный рост страхования имущества. Кроме того, ряд страховых компаний специализируется на страховании корпоративных клиентов определенной сферы деятельности: энергетика, железная дорога и пр.
Влияние фактора можно оценить как среднее.
Конкурентная.
Развитие страхового рынка жестко регулируется на законодательном уровне. То есть возможности выхода новых игроков на рынок значительно ограничены объемом уставного капитала и прочими требованиями. Также стоит отметить, что большинство корпоративных клиентов уже годами работают с определенными страховыми компаниями.
Влияние фактора можно оценить как слабое.
Политическая.
Политическая сфера влияет на страховой рынок через рассмотренное выше законодательное регулирование. Также в рамках политической сферы устанавливаются виды страхования, условия страхования, страховые тарифы по обязательным видам страхования.
Влияние фактора можно оценить как среднее.
Экологическая.
Экологическая сферы оказывает влияние на развитие соответствующих видов обязательного страхования ответственности от случаев потенциального загрязнения окружающей среды. С учетом удельного веса данного вида страхования в страховых портфелях на уровне 2-5%, влияние фактора можно оценить как слабое.
Мировая.
Влияние фактора мировой экономики на страховой рынок в России достаточно опосредованно, так как тенденции зарубежных страховых рынков становятся актуальными в нашей стране с опозданием в среднем на 3-5 лет. Тем не менее, появление новых видов страхования, технологическое развитие оказывают влияние, оценить которое можно как среднее.
Страховой рынок отличается высоким уровнем стабильности и консерватизма: многие страховые продукты, а также сама структура типового страхового портфеля организаций сформирована порядка 50-70 лет назад и с тех пор претерпела лишь незначительные изменения.
В связи с вышесказанным, в будущем изменение соотношения меры хаоса и порядка не ожидается.
МАКЕТ 2. ОЦЕНКА ТИПА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
| № пп | Группы факторов внешней среды: указать группу, развить ее на отдельные факторы и кратко описать их из жизни компании | Сейчас (на настоящее время): указать меру порядка и хаоса в %; сочетание П и Х = 100% | В Будущем: указать меру порядка и хаоса в %; сочетание П и Х = 100% | ||
| Порядок | Хаос | Порядок | Хаос | ||
| 1 | Технологическая | 75 | 25 | 75 | 25 |
| 2 | Макроэкономическая | 75 | 25 | 75 | 25 |
| 3 | Социальная | 50 | 50 | 50 | 50 |
| 4 | Демографическая | 25 | 75 | 25 | 75 |
| 5 | Культурная | 50 | 50 | 50 | 50 |
| 6 | Рыночная (конъюнктурная) | 50 | 50 | 50 | 50 |
| 7 | Конкурентная | 25 | 75 | 25 | 75 |
| 8 | Политическая | 50 | 50 | 50 | 50 |
| 9 | Экологическая | 25 | 75 | 25 | 75 |
| 10 | Мировая | 50 | 50 | 50 | 50 |
В условиях цифровой экономики и массового перехода в соответствующее пространство получения, хранения и распространения информации развитие страхового рынка претерпит изменение за счет, прежде всего, новых методов и технологий работы с клиентами.
В связи с этим, в ближайшие 5-8 лет развитие бизнеса ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ» будет характеризоваться следующими тенденциями:
– полный переход на он-лайн платформу работы с клиентами по подбору страхового тарифа и заключению договора посредством электронной подписи;
– формирование нового порядка работы страховых агентов по поиску потенциальных клиентов через социальные медиа, число которых постоянно увеличивается;
– проектирование корпоративных приложений для работы через смарт-фоны и корпоративных мессенджеров для общения с клиентами.
В настоящее время экономическая ситуация не позволяет активно развивать добровольные виды страхования, особенно крайне выгодные для страховых компаний накопительные программы. Однако, долгосрочный прогноз социально-экономического развития Российской Федерации позволяет сделать выводы о возможности появления в течение 10-15 лет следующих тенденций:
– выхода добровольных видов страхования на лидирующие позиции в страховом портфеле;
– превалирование накопительных долгосрочных программ страхования (от 10 лет и более) над традиционными видами личного страхования, включая страхование жизни;
– рост значимости экологических видов страхования в связи с ростом соответствующих рисков;
– сокращение объемов обязательных видов страхования и перераспределение в сторону страхования повышенных источников опасности.
Четвертый этап исследования
Недостатком организации движения финансовых потоков в рассматриваемой компании является отсутствие системы финансового планирования.
Миссия компании: Компания предоставляет высококачественные страховые услуги и всегда выполняет взятые на себя обязательства. Компания применяет проверенные многолетним опытом методики и способы решения каждой конкретной проблемы клиента. Компания учитывает сложности, возникающие на страховом рынке, и совместно с клиентами и партнерами работает над их решением. Компания строит свои отношения с клиентами и партнерами на основе уважения и доверия.
Стратегическая цель: предоставление клиентам качественной защиты их финансовых интересов, достижение новых стандартов качества и позиций на страховом рынке России при высокой рентабельности ведения бизнеса.
Корпоративная философия на данный момент времени в компании не принята. Предлагается следующий ее вариант:
Наша цель — быть проводником в выборе страховых решений и обеспечить высококачественное обслуживание клиентов в любой части мира. В достижении поставленной цели мы руководствуемся рядом культурных принципов, которые определяют методы нашей работы как индивидуально, так и в команде.
Партнерство. Мы создаем будущее, работая в атмосфере доверия и уверенности как внутри компании, так и в отношениях с клиентами.
Уверенность в себе и открытость по отношению к клиентам. Долгие годы лидерства в данной области и накопленный опыт позволяют нам уверенно отвечать требованиям клиентов и акционеров. Мы открыты и честны перед своими клиентами и акционерами и внимательно прислушиваемся к их пожеланиям, чтобы помочь им достичь максимальных высот.
Единство. Мы стремимся к разнообразию и воспитываем культуру, основополагающим элементом которой является работа в команде и стремление к общим целям.
Новаторство. Мы поощряем перемены, стараясь всегда использовать реальные возможности для наших клиентов, партнеров и для самих себя.
Целостность. Вся наша деятельность, в первую очередь, основана на непоколебимых принципах честности, уважения и справедливости
Профессионализм, ответственность, лояльность и инициативность – основа деятельности нашей компании, реализации ее стратегии и планов.
Общий макет мотивационной системы:
- Система мотивации ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ» характеризуется разработкой полного пакета документации, регулирующей мотивацию персонала.
- В компании применяется комплекс материального и нематериального стимулирования персонала, разработана многоступенчатая программа мотивации в зависимости от стажа работы.
- Среди факторов, которые еще не достаточно используются для мотивации персонала 50% сотрудников выделяют обучение сотрудников и по 20% – карьеростроительство и дисциплина труда.
- Отмечается отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Подготовка и развитие персонала»; отсутствие в системе стимулирования персонала технологии «Оценка персонала»; недостатки системы премирования компании.
Сводная таблица базовых соответствий
| № | Параметр | С О О Т В Е Т С Т В И Я по группам параметров | |||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| 1 | Тип внешней среды | Аморфная | Упорядоченная (порядок) | Упорядоченная с минимальными элементами изменений | Смешанная: стратегически – упорядоченная, тактически — хаотическая | Хаотическая | Превращающаяся непрерывно в любое из предыдущих состояний |
| 2 | Модель организационного поведения | Опека | Авторитарная | Коллегиальная | Поддерживающая | Развивающая | Фрактальная |
| 3 | Класс занятых | Низший: кадры, люмпен-кадры | Любой: от кадров до человеческого капитала | Кадры, человеческие ресурсы – средний с тяготением к низшему | Персонал. Человеческие ресурсы. Человеческий капитал – средний с тяготением к высшему | Высший – человеческий капитал | Фрактальный – класс меняется от люмпен-кадров до человеческого капитала и обратно в зависимости от задач |
| 4 | Тип стратегий | Отсутствует в принципе; противоречит любым стратегиям | Экстенсивное расширение, стандартизация, управление качеством | Отсутствет, так как любые стратегии нереализуемы | Органиченное интенсивное развитие | Интенсивное развитие. Создание будущего | Любые |
В настоящее время на ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ» действует стратегия горизонтальной диверсификации, принятая в 2017 году в целях повышения уровня конкурентоспособности путем включения в ассортимент новых видов деятельности.
Основные преимущества стратегии горизонтальной диверсификации:
– увеличение выручки за счет расширения ассортимента компании;
– новые экономические возможности на текущем рынке деятельности страховой компании;
– повышение конкурентоспособности.
Основные недостатки стратегии горизонтальной диверсификации:
– актуальная только для краткосрочного периода и неэффективна в среднесрочном и долгосрочном периоде;
– подходит только для компаний с достаточно высоким уровнем собственных оборотных средств, то есть малоприменима для кризисных организаций.
Применение данной стратегии позволило повысить темпы роста выручки, однако отмечены и такие негативные тенденции как:
– рост уровня издержек;
– рост объемов кредиторской задолженности;
– снижение оборачиваемости активов компании.
Таким образом, проведенный анализ показал недостаточную эффективность действующей стратегии с точки зрения основной цели коммерческой деятельности ПАО «САК» ЭНЕРГОГАРАНТ» – максимизации прибыли.
Для максимизации прибыли, сокращения уровня издержек и управления кредиторской задолженностью предлагается стратегия «развитие рынка».
Основная тенденция развития российского рынка страховых услуг заключается в объединении банков и страховых организаций в виде совместных проектов по продаже страховых полисов через банковскую сеть. Интеграция и движение страховых компаний в сферы финансового сектора, расширение набора предлагаемых ими продуктов становятся решающим фактором успешного развития страховых компаний.
Это направление в страховом бизнесе является очень перспективным, поскольку позволяет преодолевать большие расстояния с наименьшими затратами и в будущем будет служить основным фактором, определяющим успех страховой компании.
Взаимная работа страховых и банковских учреждений может способствовать существенному росту банкострахования. Главными направлениями могут быть: территориальное расширение предложения; приток новых клиентов; сегментация рынка и выявление новых моделей распределения услуг; возможность точечного таргетирования; увеличение рынка; снижение операционных издержек; снижение рисков.
В связи с этим предлагается формат глобализации деятельности компании, взаимодействие с крупной банковской структурой в целях повышения уровня конкурентоспособности.
Согласно нормативной базе РФ не позволяет объединяться банкам и страховым компаниям в единые организации. И кредитные, и страховые компании осуществляют деятельность только на основании банковских и страховых лицензии. На начальном этапе взаимодействия между банком и страховой компанией основывается на договорных отношениях обслуживания друг друга. Второй этап, представляет собой сотрудничество в рамках которого происходит распространение своих собственных продуктов страховых услуг по соглашению с банком. Третий форма представляет собой образование альянса, который создается друг для друга на долгосрочной основе. И Четвертая форма представляет слияние и поглощение — это механизмы развития бизнеса, с помощью которых банк либо страховщик намереваются достигать своих стратегических целей.
Будущий формат МОП:
| № пп | Будущая МОП | Ожидаемый формат параметра (как это будет в жизни выглядеть и работать) | Ожидаемый результат моделирования (к чему приведет изменение МОП) |
| 1 | Тип внешней среды | Смешанная: стратегически – упорядоченная, тактически — хаотическая | Контролируемое в соответствии с тенденциями внешней среды изменение стратегии компании |
| 2 | Модель организационного поведения | Поддерживающая | Постепенный переход к развивающей |
| 3 | Класс занятых | Персонал. Человеческие ресурсы. Человеческий капитал – средний с тяготением к высшему | Персонал. Человеческие ресурсы. Человеческий капитал – средний с тяготением к высшему |
| 4 | Тип стратегий | Органичное интенсивное развитие | Реализация клиент-ориентированной стратегии позволит развивать лояльность клиентов, устанавливать долговременные договорные отношения |
Можно сформировать список мер по поддержанию системы в измененном состоянии новой МОП:
- Необходимо усовершенствовать системы планирования, что заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования — от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Необходимо организовать такую систему, при которой один бюджет будет перетекать в другой либо вытекать из другого. Необходимо обеспечить формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия — от плана и бюджета продаж к планам затрат, закупок и далее к финансовым бюджетам.
- Обеспечить контроль исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, систематически выявлять план — фактных отклонения, проводить анализ причин отклонений для принятия правильных управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления можно разработать и определить стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые и т.д.
- Необходимо оптимизировать систему управленческой отчетности путем проведения контроля и анализа деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать план-фактное отклонение, факторный анализ, пояснения причин возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации. После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов.
- Необходимо ввести системы бюджетирования БДР и балансового листа и разработать систему целевых показателей компании, определяющей в количественном и стоимостном выражении те стратегические цели, которые ставит президент компании перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий бюджетный период.
- После того как сформирована финансовая структура, на основе целевых показателей компании может быть определена система контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности. Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности ЦО по итогам бюджетного периода.
Пятый этап исследования
Механизмы перевода МОП из имеющегося состояния в запрограммированное:
1 Внедрение системы стратегического планирования и прогнозирования на основе выделения центров ответственности, создания регламента и графика формирования стратегического плана и прогноза на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочные периоды.
2 Сформировать кодекс корпоративного поведения с основными элементами корпоративной философии. Отдельно спроектировать кодекс деловой этики для страховых агентов компании.
3 В целях эффективного внедрения клиент-ориентированной стратегии необходимо повышение уровня квалификации сотрудников за счет выделения HIPo и целенаправленной работы с данной категорией персонала.
4 В целях роста уровня мотивации сотрудников для участия в формировании и поддержании новой системы управления предлагается внедрение системы наставничества, а также устанавливаемых не линейным руководством, а том-менеджментом компании показателей премирования. По мере роста компании данную функциональную обязанность можно будет вновь возложить на линейное руководство.
5 Для минимизации сопротивления персонала и роста уровня вовлеченности предлагается составить график внутрикорпоративной досуговой деятельности с включением обязательной группой рефлексии.
Прикрепленные файлы: |
|
|---|---|
|
Администрация сайта не рекомендует использовать бесплатные работы для сдачи преподавателю. Эти работы могут не пройти проверку на уникальность. Узнайте стоимость уникальной работы, заполните форму ниже: Узнать стоимость |
|
Скачать файлы: |
|
|
|