Контрольная работа по дисциплине Управление персоналом

CASE- ситуации для учебного курса «Управление персоналом»

Вы – руководитель отдела продаж крупной российской компании, которая  занимает одну из лидирующих позиций на своем рынке. В последние полгода работа отдела продаж одного из дочерних подразделений не соответствавала запланированным показателям количества и качества продаваемых товаров, и  Вы  вынуждены были сменить руководителя подразделения.

При этом, прежний руководитель пользовался уважением сотрудников, вследствии чего смена сопровождалась естественным волнением в коллективе, еще большим снижением эффективности, небольшой волной увольнений старых работников. Сейчас Вы начали понимать, что новый руководитель подразделения не справляется с поставленными задачами.

 

Вопросы:

1. Какие действия вы предпримите по отношению к новому руководителю отдела?
2. Какие действия Вы предпримите по отношению к коллективу сотрудников? Опишите план Ваших действий.

 

Ответ на вопрос 1

На мой взгляд, возможны следующие варианты действий:

Помочь ему войти в должность.

Сотрудник, назначенный на руководящую должность, остро нуждается в поддержке организации. Помочь ему войти и освоиться в другой должности — в интересах компании.

В этой ситуации хорошо работает прием наставничества. Так, рекомендуется закрепить за новым руководителем более старшего и опытного сотрудника, который будет отвечать на вопросы и помогать ему на первых порах.

Использование и применение тренингов

В организационной психологии разработаны специальные тренинги по развитию личной эффективности руководителей, есть специальные разделы по вхождению в должность и командообразованию.

Удачно работает прием, когда человек, перед выходом на работу в новом статусе, проходит подобное обучение. Курс может быть очным или дистанционным. В ходе тренинга слушатели не только получают теоретические знания, выполняют домашние практические задания, но и обретают достаточную уверенность в себе для исполнения новой роли в коллективе.

Если сотрудник все равно не будет справляться, не тянуть по организационным показателям, его не будет принимать коллектив, в конечном итоге он теряет мотивацию и пишет заявление об увольнении. Ошибочно сразу прощаться с сотрудником, оказавшимся в этом положении, ведь, возможно, это ценный эксперт.

Уменьшение зоны ответственности

Выходом из ситуации может оказаться создание некой почетной должности специально для несостоявшегося начальника: назначить его куратором новичков, выделить на отдельный участок работы и тому подобное.

 

Ответ на вопрос 2

Предложить всем членам коллектива встретиться с новым руководителем для знакомства.

Попытаться донести до сотрудников, что у них появился новый начальник. Они не могут  повлиять на ситуацию, либо принимать, либо уходить. Объяснить, что новое руководство всегда будет привносить в уже слаженную работу текущего коллектива свои идеи и приводить своих людей.

Секрет успеха в том, что новому начальнику с первого же дня значительную часть своего времени необходимо уделять упрочению лидерской позиции в команде. Начав с политики открытых дверей, общаться с сотрудниками всех уровней, вникать в специфику работы, разбирать несовершенства процессов. Помимо того, необходимо поддерживать те же принципы, общаясь с сотрудниками во внерабочее время. Активное занятие спортом, совместный отдых – должны стать важной частью жизни сотрудников. Благодаря этому коллектив в короткий срок примет нового руководителя как лидера.

 

***

Вы – главный юрист одной из крупных компаний, имевшей стабильный успех в течение 7 лет. Прекрасная работа юридического отдела обеспечивалась, в том числе, и за счет Вашего заместителя, который начинал работать вместе с Вами, часто работал без выходных, не требовал доплат и т.д. В общем, вел себя как настоящий товарищ. Сейчас, когда уровень бизнеса возрос, компания разделилась на несколько средних. Вам предлагают должность главного юриста всей группы компаний. Однако на эту должность рассчитывает и Ваш заместитель. И не только он, это надежду питает все его подчиненные. Вы отчетливо понимаете, что он не справится с задачами, которые поставлены владельцами бизнеса. Недавно Ваш заместитель намекнул, что считает, что засиделся на своей должности и, если его положение не изменится к лучшему, ему придется уйти. Более того, он думает, что и его коллектив последует за ним.

Вопросы:

1. Каковы Ваши действия по отношению к заместителю? Опишите план мероприятий.
2. Какие мероприятия Вы планируете провести для сотрудников, подчиняющихся непосредственно заместителю и для остальных сотрудников юридического отдела?

 

 

Ответ на вопрос 1

Определится, нужно ли это повышение. Если ответ да, то первое, что нужно сделать — выбрать правильную стратегию поведения в коллективе после вступления в новую должность.

Вступая в новую должность, вы принимаете и новые правила игры. Вести себя с коллегами в новой роли так же, как и в прежней, уже невозможно.

Необходимо попытаться объяснить заместителю, что повышение – это шанс не только для вас, но и для него и бывших коллег, нынешних подчиненных.

 

Ответ на вопрос 2

Обозначим несколько действий, которые необходимо (или желательно) совершить, вступая в новую должность:

1. Провести «церемонию» вступления в должность. Лучший вариант – это представление в новом качестве самим боссом или хотя бы вышестоящим начальником. Если он объяснит, почему выбрали именно вас, и скажет, что ожидает от вашего подразделения, то уже вы не будете казаться выскочкой, и на вас не будут обижаться за некоторые непопулярные инициативы, понимая, что это необходимо для оправдания ожиданий руководства относительно работы отдела. Если вас не представили, представиться в новом качестве придется самостоятельно, устроив небольшое собрание. На нем необходимо обозначить стратегию, объяснить, что ожидает от отдела начальство и что это даст самим сотрудникам. Например, руководство надеется, что отдел разработает новый перспективный проект, и это скажется на зарплатах сотрудников. То есть нужно обозначить цели и замотивировать своих бывших коллег.
2. Наметить пошаговый план модернизации, чтобы внедрять новые требования и укреплять трудовую дисциплину постепенно, без резкого закручивания гаек. Нужно помнить, что оставлять все без изменений нельзя, так как руководитель организации, повышая вас по работе, ожидает от вас определенных действий по улучшению атмосферы в коллективе, повышению производительности труда и т.д. И начать поэтапное внедрение этого плана.
3. Поговорить с каждым из сотрудников лично, чтобы понять, что он хочет, и что вы ему можете дать. Кто-то давно вынашивает идею нового проекта, но не решается начать над ней работать – дайте ему «зеленый свет». Кто-то вынужден раньше уходить с работы, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада – предложите ему скорректировать трудовой график с тем, чтобы уходить с работы раньше он мог на законных основаниях. Кто-то мечтает об аналитической работе, но должен заниматься скучным монотонным делом – измените его должностные обязанности, добавив более творческие задачи и позволив делегировать часть нудных дел другому сотруднику. Кому-то давно нужно обновить технику – пообещайте поднять этот вопрос (и сдержите слово).

В результате назначение станет приятным событием для коллег, и они будут поддерживать в начинаниях, с пониманием относясь даже к нежелательным с их точки зрения нововведениям.

 

***

В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел обучения  длительное время находился в офисе, отдельном от других отделов.

Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем.

 

В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии  всех отделов в большой офис и создании единого Учебного Центра.

При этом, директором Учебного Центра назначен достаточно молодой (по возрасту и опыту работы) сотрудник отдела обучения главного офиса.

Возник конфликт, связанный с изменением струкруты подразделения и взаимоотношений руководителей.

 

Вопросы: Определите основные причины конфликта и позиции сторон. Предложите варианты разрешения конфликта. Напишите план действий.

 

В данной ситуации просматривается два основных конфликта —  изменение структуры подразделения и взаимоотношение руководителей.

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности.

Третий возможный конфликт – сотрудников и нового молодого руководителя учебного центра. Новому руководителю нужно расти «сверху вниз», то есть начинать с анализа и активного слушания и только потом постепенно спускаться на уровень исполнителя, чтобы понять процессы изнутри самому, а не наоборот. Такая модель поведения позволит избежать многих ошибок, от которых не застрахован даже опытный руководитель.