Наиболее прочно принципы КСО укоренились в Японии. Эта страна считается одним из лидеров в области экологической ответственности и подготовки корпоративной социальной отчетности. Японские компании находятся «в тренде» общемирового вектора КСО, используют схожие с Западом инструменты корпоративной социальной политики и не ограничиваются декларированием своих инициатив КСО, а создают специальные органы контроля выполнения этих инициатив. Социально ответственное поведение, уважение к людям и природе заложены в традициях японской культуры, что придает японской модели КСО определенную специфику. Многие исследователи видят схожесть японской модели КСО с аналогичной моделью Южной Кореи.
Специфика китайской модели КСО заключается в превалирующей роли государства, которое стремится продвигать практику ответственного поведения в вопросах экологии и социальной сферы в связи с нарастающими социальными рисками и надвигающейся экологической катастрофой в стране. В 2006 г. правительство КНР опубликовало Рекомендации по составлению корпоративной социальной отчетности в Китае. Государство активно призывает компании внедрять стратегию КСО с целью улучшения бренда, репутации и конкурентоспособности китайских товаров. В частности, Китай стремится избавиться от негативного восприятия потребителями товаров бренда «made in China».
Сингапурская модель КСО формируется достаточно быстрыми темпами, заимствуя опыт, прежде всего, англо- американской модели, чему во многом способствует отсутствие языкового барьера. Вопросы КСО в Сингапуре являются предметом трехстороннего сотрудничества между правительством, бизнесом и профсоюзами. В Сингапуре нефинансовая отчетность в большей степени характерна для транснациональных компаний, которые осуществляют свою экономическую деятельность в Сингапуре, и в меньшей степени для национальных компаний страны.
Российская модель КСО находится на этапе формирования. Существует ряд факторов, тормозящих становление КСО в России, в частности отсутствие государственного стимулирования инициатив КСО, слабость рыночных институтов, коррупция и пр. Однако уже отмечается некое сходство российской модели с европейской и китайской моделями КСО, где основным инициатором социально ответственного поведения являются органы власти.
Практика применения КСО в России должна исходить из тою, что наше общество является не настолько открытым, чтобы механизм классической модели КСО не давал сбоев. В значительной степени этим фактом объясняются многие особенности в развитии КСО в России:
- подход к социальному инвестированию является бессистемным;
- под КСО чаще всего понимаются спонсорство и меценатство;
- налоговые поступления в региональные бюджеты часто замещаются благотворительными пожертвованиями;
- пожертвования собираются выборочно по непредсказуемым правилам;
- расходование собранных средств является крайне непрозрачным;
- понимание КСО крайне политизировано.
- инвестированные средства расходуются неэффективно;
- консервируется устаревшая структура социальной сферы;
- возникает сомнение в способности властей представлять действительные интересы общества.
1.3. Инструменты корпоративной социальной политики в развитии кадровых стратегий
Развитие концепции человеческого капитала укрепило влияние КСО как части корпоративной ценности и элемента культуры компании. Социальная и экологическая ответственность стали рассматриваться не только в качестве ключевого фактора конкурентоспособности компании, но и как дополнительный инструмент внутрифирменного управления и, особенно, мотивации персонала.
На рис. 2 приведена картина основных этапов развития концепция КСО.
Результаты различных исследований, установивших положительное влияние КСО на имидж компании, спрос на ее товары и услуги, а также ее рыночную стоимость, повысили интерес к концепции КСО.
Особый интерес идеи КСО представляли для финансового сектора, который отреагировал на них появлением практики социально ответственного финансирования. Теперь в процессе принятия решений о выделении финансирования наряду с экономической рентабельностью учитывались экологические и социальные эффекты. Для оценки результативности компаний с учетом КСО и ее устойчивого развития были разработаны фондовые индексы, такие как Dow Jones Sustainability Index (DJSI) и FTSE4GOOD.
Долгое время социальная ответственность была частью личного выбора каждого бизнесмена и носила хаотичный характер, но, преодолев долгий эволюционный путь, эта теория стала новой идеологией развития бизнеса. С ростом социальной напряженности, с одной стороны, и научно-техническим прогрессом – с другой, социальная ответственность становится стабильным направлением деятельности многих компаний.
Корпоративная социальная ответственность (КСО) — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.
Стейкхолдеры — лица и институты внутри или вне компании, либо оказывающие влияние на то, как компания осуществляет свою деятельность, либо испытывающие на себе влияние деятельности компании. Это государство и общество, инвесторы, кредиторы, потребители, поставщики, работники, менеджеры.
В классической модели КСО — это средство частного урегулирования нерыночных отношений между компаниями и стейкхолдерами. Для ее применения в отечественных условиях сюда должна быть введена третья сила — региональная власть. Только «тройственному союзу» работников, работодателей и власти под силу достичь баланса интересов и социальных рисков в регионе.
В формулировке стандарта CSR/KCO-2008 социальная ответственность — обязательства организации, учитывающие принятую ей ответственность за решение социальных проблем своего персонала, местного населения и общества в целом. Другие стандарты, имеющиеся в области КСО, дают аналогичные общие определения.
Классическая модель КСО основывается на том, что рациональные экономические интересы ориентируют бизнес не только на получение максимальной прибыли, но и на улучшение собственной «среды обитания» — социальной, экологической, политической — путем добровольного инвестирования полученной прибыли в соответствующие институты.
Эффективность классической модели КСО обусловлена открытостью того общества, в котором она применяется. В частности, для решения социальных проблем весьма важно наличие реального рынка труда — возможности оперативного и экономически эффективного перераспределения рабочей силы. Действительно, если работники имеют реальную возможность выбора, то они предпочтут социально ответственного работодателя. Следовательно, работодатель, заинтересованный в лояльных и квалифицированных работниках, должен обеспечивать свою привлекательность для них.
Пренебрежение интересами работников неоднократно приводило бизнесменов к социальным потрясениям разной силы — от «итальянских» забастовок до революций, изменяющих общественное устройство государств. Именно эти обстоятельства и привели как к эволюции базовых принципов общественного устройства в сторону открытости, так и к установлению стандартов взаимной ответственности бизнеса и общества.
Практика применения КСО в России должна исходить из тою, что наше общество является не настолько открытым, чтобы механизм классической модели КСО не давал сбоев. В значительной степени этим фактом объясняются многие особенности в развитии КСО в России:
- подход к социальному инвестированию является бессистемным;
- под КСО чаще всего понимаются спонсорство и меценатство;
- налоговые поступления в региональные бюджеты часто замещаются благотворительными пожертвованиями;
- пожертвования собираются выборочно по непредсказуемым правилам;
- расходование собранных средств является крайне непрозрачным;
- понимание КСО крайне политизировано.
- инвестированные средства расходуются неэффективно;
- консервируется устаревшая структура социальной сферы;
- возникает сомнение в способности властей представлять действительные интересы общества.
Взаимодействия в «тройственной модели» социальной ответственности должны регламентировать следующие документы.
1/Для администрации региона.
1.1. Стратегия социального развития региона, которая отражает значимость социальной ответственности; ставит цели в области социальной ответственности; содержит реализуемый перечень социальных программ.
1.2. Политика поддержки предприятий в сфере социальной ответственности. Она включает принципы и механизм поддержки предприятий, реализующих КСО.
1.3. Методика оценки социальной обстановки в регионе, в которой описывается механизм реализации поставленных целей в сфере социальной ответственности.
2. Для работодателя.
2.1. Стратегия КСО предприятия. Она декларирует приверженность работодателя принципам КСО, формирует цели в области КСО и содержит перечень социальных программ, реализуемых в рамках КСО.
2.2. Стандарт «социального соответствия» (SA 8000, ISO 26000), в котором описываются взаимоотношения работодателя и работника в сфере КСО.
2.3. Стандарт социальной отчетности (GRI, АА 1000), содержащий процесс информирования общественности о целях и достижениях в сфере КСО.
В Приложении 1 рассмотрим взаимоотношения работников, бизнеса, власти и общества в целом применительно к корпоративной социальной ответственности.
Каждый участник социальных отношений (работники, работодатели, власть), имея разумные и тесно переплетающиеся интересы, обязан, таким образом, вносить свой вклад в развитие социальной ответственности, которая уже перестает быть исключительно корпоративным делом.
В настоящее время практика реализации бизнесом социальных программ расширяется, но далеко не каждая фирма имеет стратегический план их осуществления. Эффективность выполнения социальных инициатив бизнеса во многом зависит от взаимодействия властных, предпринимательских структур и некоммерческого сектора. Однако власть и бизнес понимают корпоративную социальную ответственность по-своему, что нередко является причиной конфликтов и неэффективного сотрудничества.
Характер взаимодействия власти и бизнеса является одним из важнейших индикаторов состояния общества в целом, и чем выше эффективность сотрудничества предпринимательского и государственного секторов, тем большее положительное влияние оно оказывает на благосостояние общества в целом. Поэтому необходимы поиск возможных взаимовыгодных направлений деятельности в решении социальных проблем общества, совершенствование и разработка механизмов такого взаимодействия. Эффективность сотрудничества органов власти и бизнес-структур является одним из основных критериев оценки КСО и социального партнерства.
Суммарный вклад бизнеса в благополучие местного сообщества может измеряться различными методами (Приложение 2), однако ни один из них не является универсальным, поскольку в настоящее время не существует единых критериев такой оценки.
По итогам проведенного теоретического исследования аспектов корпоративной и социальной ответственности были сделаны следующие выводы.
Корпоративная социальная ответственность рассматривается как концепция, в рамках которой компании на добровольной основе интегрируют социальную и экологическую политику в бизнес для достижения коммерческого успеха путями, которые основаны на этических нормах и уважении к людям, сообществам, окружающей среде.
Улучшение корпоративного имиджа компании зависит от совершенствования всех элементов корпоративного управления, в том числе и корпоративной культуры, прозрачности деятельности, информированности общественности о компании. Одним из результатов совершенствования корпоративного управления и культуры становится рост деловой репутации, увеличение размеров нематериальных активов, зависящих от положительного имиджа компании, наличия стабильных деловых связей, известности фирменного наименования и фирменной марки.
Российская модель КСО находится на этапе формирования. Существует ряд факторов, тормозящих становление КСО в России, в частности отсутствие государственного стимулирования инициатив КСО, слабость рыночных институтов, коррупция и пр. Однако уже отмечается некое сходство российской модели с европейской и китайской моделями КСО, где основным инициатором социально ответственного поведения являются органы власти.
Развитие концепции человеческого капитала укрепило влияние КСО как части корпоративной ценности и элемента культуры компании. Социальная и экологическая ответственность стали рассматриваться не только в качестве ключевого фактора конкурентоспособности компании, но и как дополнительный инструмент внутрифирменного управления и, особенно, мотивации персонала.
Эффективность классической модели КСО обусловлена открытостью того общества, в котором она применяется. В частности, для решения социальных проблем весьма важно наличие реального рынка труда — возможности оперативного и экономически эффективного перераспределения рабочей силы. Действительно, если работники имеют реальную возможность выбора, то они предпочтут социально ответственного работодателя. Следовательно, работодатель, заинтересованный в лояльных и квалифицированных работниках, должен обеспечивать свою привлекательность для них.
Пренебрежение интересами работников неоднократно приводило бизнесменов к социальным потрясениям разной силы — от «итальянских» забастовок до революций, изменяющих общественное устройство государств. Именно эти обстоятельства и привели как к эволюции базовых принципов общественного устройства в сторону открытости, так и к установлению стандартов взаимной ответственности бизнеса и общества.
Глава 2. Практика эффективности применения корпоративной социальной ответственности на примереООО «Интерстеп»
2.1. Анализ внешней и внутренней политики корпоративной социальной ответственности на примереООО «Интерстеп»
Компания ООО «Интерстеп» занимается микрофинансированием физических лиц. Это основная деятельность предприятия с 2010 года. Зарегистрированный товарный знак «Интерстеп», принадлежащий группе компаний «Монолит», в которую входит несколько юридических лиц. Под этой маркой компания предоставляет частным лицам быстрые и краткосрочные займы без залога и поручителей. Цель компании — помогать людям в трудную минуту.
Очень часто быстрыми займами пользуются люди, которые имеют не очень чистую кредитную историю. И действительно, компании, которые специализируются на микрофинансировании, не обращают на это внимания, чем намного упрощают получение необходимых денег для многих граждан, которые по какой-то причине не смогли вовремя выплатить кредит. Ведь большинство банков отказывают многим гражданам с плохой кредитной историей, именно в таких случаях микрофинансирование является для них спасательным кругом.
Одним из плюсов быстрых займов является бесплатное досрочное погашение в любое время. То есть можно вернуть деньги компании, выдавшей заем, абсолютно в любое время и без всяких ограничителей и штрафных санкций.
В настоящее время компания имеет представительства во многих городах Российской Федерации и продолжает динамично развиваться. Сегодня «Интерстеп» является одним из лидеров в данном сегменте кредитования.
За довольно короткий срок «Интерстеп»зарекомендовала себя как надежная компания с отличным качеством обслуживания. Такой успех, достигнут благодаря слаженной работе коллектива и, прежде всего, доверию клиентов. Компания прилагает все усилия, чтобы процесс получения займа был максимально быстрым и удобным для клиентов.
Именно этими факторами обусловлен успех, который выражается в следующем:
- Постоянный рост числа клиентов.
- Расширение географии деятельности.
- Увеличение объемов кредитования.
Говоря о простоте взаимоотношений с клиентами, мы подразумеваем отсутствие бюрократических преград на пути обретения финансовой стабильности.
Продолжительность рабочего времени работников определяется графиком сменности, устанавливаемым с соблюдением установленной продолжительности рабочего времени и утвержденным директором Организации.
Рабочий день работников Организации соответствует графику работы подразделения, к которому он прикреплен.
Сотрудник должен быть в офисе за 15 минут до его открытия, подготовить свое рабочее место и материально-техническую базу необходимую для работы. В основном все «специалисты по выдаче займов» работают ежедневно с 9 до 20.00.
Численность работников компании ООО «Интерстеп» около 130 человек по всем регионам РФ.
ООО «Интерстеп» наиболее результативна в городах с промышленными предприятиями, где много рабочего класса с невысокими зарплатами, но со стабильным доходом. Количество офисов в среднем на 50 тысяч населения – один. В крупных городах их до 13 и это не предел. В Казани например: 5 офисов в крупных районах города. Расположение офисов в местах с высоким трафиком населения, вблизи рынков, крупных торговых центров, недалеко от остановок, и вообще, где много людей, которые ходят пешком. Клиенты компании-люди среднего достатка, не богатые.
ООО «Интерстеп» — это Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью (далее — общество) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Сокращенное название – ООО «Интерстеп».
Цели и задачи фирмы ООО «Интерстеп»:
Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
ООО «Интерстеп» ставит перед собой следующие задачи:
— удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
— завоевание прочных лидирующих позиций на рынке;
-увеличение благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
— публичная ответственность и создание имиджа фирмы;
— поддержка финансово-экономической эффективности, высокого уровня дохода компании;
— минимизация издержек при предоставлении услуг и т.д.
Основное конкурентное преимущество ООО «Интерстеп» – индивидуальный подход к каждому клиенту. ООО «Интерстеп» старается сделать предприятие наиболее привлекательным для клиентов и сотрудников компании.
Для повышения конкурентоспособности на рынке услуг ООО «Интерстеп» проводит мероприятия, направленные на развитие продуктовой линейки и повышение качества предлагаемых услуг, расширение географии привлечения ресурсов, в том числе дальнейший выход на международные рынки заимствования капитала, внедрение новых видов операций на финансовых рынках страны, а также совершенствование технической и технологической базы ООО «Интерстеп.
ООО «Интерстеп – универсальная динамично развивающаяся компания.Являясь лидером среди финансовых учреждений Российской Федерации, оно постоянно совершенствуется и планомерно расширяет свое присутствие в регионах Российской Федерации, обеспечивая клиентам полный комплекс современных, качественных, технологичных финансовых услуг.
ООО «Интерстеп близок каждому клиенту.
Дорожа безупречной деловой репутацией и строго соблюдая конфиденциальность, оно проявляет гибкий подход к запросам и потребностям клиентов, стремясь быть максимально близкими каждому.
ООО «Интерстеп – социально ответственное финансовое учреждение. Повышая стоимость бизнеса, оно содействует росту благосостояния клиентов и местного сообщества, действуя как сплоченная команда профессионалов и создавая максимальные возможности для самореализации его сотрудников».
ООО «Интерстеп является участником федеральных и региональных программ по финансовой поддержке субъектов малого предпринимательства, работающих в реальном секторе экономики и реализующих проекты по расширению производства, модернизации основных средств, развитию инновационной деятельности и внедрению новых технологий.
Особое внимание уделяется работе с физическими лицами. ООО «Интерстеп своевременно реагирует на изменения потребностей рынка, совершенствуя традиционные и внедряя новые виды продуктов и услуг. В ООО «Интерстеп широко представлены все виды розничных операций, осуществляемые на финансовых и фондовых рынках. Существенной составляющей в области привлечения средств физических лиц для ООО «Интерстеп являются операции на мировых фондовых площадках.
Для обеспечения дальнейшего эффективного развития и повышения конкурентоспособности на рынке финансовых услуг ООО «Интерстеп, на основе результатов маркетинговых исследований, макроэкономического прогнозирования и финансового моделирования, разработало стратегию развития до 2017 года.
В рамках данного раздела рассмотрим организационную структуру управления ООО «Интерстеп».
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Анализ организационной структуры ООО «Интерстеп» показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника– подчиненным. Здесь представлены основные подразделения ООО «Интерстеп»:
Отдел кадров – занимается подборкой и расстановкой кадров, ведет учет личного состава и ведение кадровой документации, контролирует соблюдения дисциплины труда, также занимается повышением квалификации работников, проведение аттестации, формирование кадрового резерва, контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.
Отдел обучения – занимается обучением персонала
Отдел по оценке рисков — осуществляет проверку кредитных историй и принимает решение о выдаче клиенту займа.
Отдел по взысканию задолженности – подготавливает документы для досудебного и судебного взыскания долгов с клиентов должников.
Call-центр – работает с должниками на досудебной стадии взыскания.
Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы ООО «Интерстеп».
При линейном управлении в ООО «Интерстеп» каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в структуре ООО «Интерстеп» управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.
В линейной структуре ООО «Интерстеп» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.
Линейная структура ООО «Интерстеп» является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
Линейную ветвь подчиненности в ООО «Интерстеп» образуют линейные звенья: генеральный директор, которому подчинены руководители нижнего уровня по вопросам развития (зам. директора по развитию, региональный директор, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник маркетинга и рекламы). По определению, линейные звенья управляют основной деятельностью, представляющей предмет специализации предприятия.
Связи субординации вертикальные: связи субординации на ООО «Интерстеп» образуются между:
- генеральным директором и его заместителями, между генеральным директором и главным бухгалтером, начальником отдела кадров;
- между замом директора по экономическим и финансовым вопросам и начальником финансового управления;
- между главным бухгалтером и его заместителями.
Связи координации горизонтальные: связи координации на ООО «Интерстеп» образуются между звеньями, находящимися на одной вертикали власти – между заместителями директора, заместителями главного бухгалтера, сотрудниками отделов .В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В ООО «Интерстеп» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.
В ООО «Интерстеп» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.
Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.
Управленческое решение в ООО «Интерстеп» принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.
Эффективность управления ООО «Интерстеп» зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Важным элементом стратегии компании ООО «Интерстеп» – это правильный выбор управленческого решения. В ООО «Интерстеп» существует методика принятия управленческого решения.
На этапе подготовки управленческих решений ООО «Интерстеп» выдвигаются ряд альтернативных решений. По каждому альтернативному решению должна быть представлена вся исчерпывающая информация (трудоёмкость, стоимость, необходимая численность и т.д.)
Процесс принятия решения в ООО «Интерстеп» — творческий процесс, требующий больших знаний, широкого мышления, анализа материалов, правильного использования разносторонней информации и опыта.
Планирование в ООО «Интерстеп» заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов организации в целом. Плановая система компании ООО «Интерстеп» состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы компании с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.
Кадровая политика предприятия осуществляется в соответствии с Положением о системе профессионального отбора персонала в ООО «Интерстеп», а также Положением о порядке формирования и подготовки резерва кадров ООО «Интерстеп». Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.
Кадровый потенциал предприятия составляют рабочие, руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала – 130 человек, в том числе:
— руководителей – 13 чел.
— специалистов – 21 чел.
— служащих – 96 чел.
С целью обеспечения предприятия лучшими трудовыми ресурсами проводится профессиональный отбор, который является основным направлением персонально ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и должности специалистов, включает в себя следующие этапы:
— собеседование с работником отдела кадров;
— анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;
— сбор информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);
— заполнение анкеты «Вакансия»;
— собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк, где, в том числе, указывается причина отказа в приеме на работу.