Глава 3. Совершенствование корпоративной и социальной ответственности организации в развитии кадровых стратегий
3.1. Проблемы корпоративной и социальной ответственности организации в развитии кадровых стратегий
Для понимания корпоративной социальной ответственности Ассоциация менеджеров предлагает компаниям посмотреть на себя через призму тех ролей, которые они играют:
- компания работодатель: создает привлекательные рабочие места, платит «белую» зарплату;
- компания производитель товаров и услуг: создает качественные товары и услуги;
- компания налогоплательщик: платит все налоги (без серых схем), соблюдая законы;
- компания заемщик капитала: вовремя погашает кредиты, выходит на международные фондовые рынки;
- компания бизнес партнер: демонстрирует добросовестную деловую практику, устанавливает надежные отношения с поставщиками и дистрибьюторами;
- компания корпоративный гражданин (сосед): предотвращает возможные негативные последствия своей деятельности (например, в сфере экологии), облагораживает территорию, поддерживает социальное благополучие;
- компания член общественных организаций: вносит вклад в формирование гражданского общества.
Таким образом социально ответственная компания получает прибыль и в обязательном порядке соблюдает законы, следует нормам этики и является достойным корпоративным гражданином.
Существует взгляд, согласно которому можно вести речь о становлении единой теории КСО, подчиненной диалектике нормативного и инструментального подхода. Нормативный подход рассматривает КСО с позиции долженствования и направлен на моральное обоснование поведения компаний и отдельных менеджеров. В противовес превалирующему нормативному инструментальный подход, приобретший в последнее время особую популярность, увязывает социально ответственное ведение бизнеса с его эффективностью в части так называемых отношенческих активов, качеством составления социальной отчетности, набором показателей, которые должны быть в ней отражены.
В последнее время ученые сосредоточивают усилия на разработке новых трактовок КСО. Например, американец К. Годпастер выступил с обоснованием теории «корпоративной совести», рассматривающей корпорацию как субъект морали и подразумевающей наличие у менеджеров равных этических обязательств по отношению ко всем заинтересованным сторонам.
Многими специалистами ставится вопрос об интеграции различных концепций КСО (с учетом их слабых и сильных сторон) в одну фундаментальную теорию. Правда, основы такой интеграции предполагаются также разные: теория заинтересованных сторон, риск-менеджмент и т.д. Так, по мнению П. Козловского (Нидерланды), КСО выступает средством ведения диалога с социальным окружением фирмы, позволяющим управлять риском появления неожиданных для фирмы нормативных требований. Фирма, которая способна осуществлять эффективные коммуникации и кооперироваться со своим социальным окружением, производит своеобразные инвестиции в свои нематериальные активы и в гарантии против «моральной агрессии» со стороны среды, в которой она функционирует. Получается, что данные этические инвестиции одновременно и инструментальны, и нормативны.
Они инструментальны как средство коммуникаций с социальной средой фирмы, нормативны в качестве средства «морального обучения», происходящего в процессе взаимодействия с ее этическими партнерами.
Идея, на наш взгляд, интересная, но требует дополнительного обоснования и развития.
Социальная ответственность заключается и в том, что компании стараются оправдать общественные ожидания в отношении своей продукции или услуг и одновременно формируют высокие общественные стандарты, вносят, таким образом, вклад в повышение качества и уровня жизни в стране.
Представленный ниже рис. 11 дает возможность определить взаимосвязь между КСО и процессом формирования деловой репутации компании.
Для дальнейшего анализа проблем, связанных с развитием концепции корпоративной социальной ответственности, необходимо детализировать и углубить отдельные характеристики, затрагиваемые в рассмотренных ранее определениях. При этом целесообразно исходить из следующих посылок.
Социальные программы компании — добровольно осуществляемая компанией деятельность в социальной, экономической сферах, которая носит системный характер, связана с ее миссией и стратегией развития бизнеса и направлена на удовлетворение запросов различных заинтересованных в деятельности компании сторон (лиц).
Заинтересованные стороны (лица) — это индивидуумы, организации или сообщества, имеющие непосредственное отношение к деятельности компании (основные или связанные с ее деятельностью косвенно).
Социальные инвестиции — форма финансовой или иной ресурсной помощи, выделяемой компанией на реализацию долгосрочных и, как правило, совместных партнерских программ, направленных на снижение социального напряжения в регионах присутствия компании и повышение уровня жизни различных слоев общества.
Социальный отчет компании (корпоративный социальный отчет) — это публичный инструмент информирования акционеров, сотрудников, партнеров и всего общества о том, как и какими темпами компания реализует заложенные в своей миссии или стратегических планах развития цели в отношении экономической устойчивости, социального благополучия и экологической стабильности. Устойчивое развитие — концепция нахождения баланса между потребностями нынешнего поколения в экономическом благосостоянии, благоприятной окружающей среде и социальном благополучии без ущерба для аналогичных потребностей будущих поколений.
Конечно, термин «корпоративная социальная ответственность» рассматривается каждой профессиональной, социальной группой со своей точки зрения, наиболее удачной для решения собственных задач.
Для PR-менеджеров — это защита деловой репутации, для финансовых менеджеров и бухгалтеров — аудит в рамках цепочки распределения, для НПО — сохранение ресурсов и гуманитарная деятельность, для правительства — возможность поделить бремя моральной и материальной ответственности за социальное развитие с бизнесом.
Тим Китчин (Tim Kitchin) в своей статье «Корпоративная социальная ответственность: в фокусе бренд» проводит подробный анализ этимологии выражения «корпоративная социальная ответственность».
По его мнению, неразбериха вокруг термина и концепции КСО в целом связана со следующими проблемами: во-первых, неспособностью отказаться от глубоко укоренившегося отношения к общественным проблемам и взглянуть на КСО с независимой точки зрения, в данном случае — с точки зрения общества; во-вторых, это умышленное запутывание ситуации вокруг того, чем КСО является на самом деле и каких целей пытается достичь.
Чтобы внести ясность в исследуемое понятие, предлагается рассмотреть значение каждой оставляющей в термине «корпоративная социальная ответственность».
Корпорация, корпоративный означает прибыльную или стремящуюся к прибыли структуру. КСО относительно к такой группе объектов имеет в виду социальную ответственность мотивированных в финансовом отношении, а не финансовые послабления им.
Социальный означает «относящийся к обществу», в большей степени относительно к «нуждающимся общностям». Поэтому не случайно Т. Китчин считает возможным назвать КСО корпоративной общественной ответственностью, т.е. ответственность корпорации перед общностью, чьи интересы она затронула, или обществом в целом.
В то же время социальная ответственность не означает юридически закрепленного обязательства, а подразумевается нечто имеющее отношение к общепринятым нормам морали; нечто относящееся к естественному долгу, возникающему благодаря взаимозависимости, предполагающей системность.
Можно согласиться с утверждением о том, что корпоративная социальная ответственность означает «специфические обязательства компании и проистекающие из них действия коммерческих организаций в отношении своих нуждающихся общностей, определяемых и размещенных вне основной операционной среды бизнеса». Следовательно, декларируемая социальная ответственность далеко не всегда гарантирует и разумные социальные действия. Основная задача — соединить чувство долга и реальные социальные действия.
В связи с этим интересен анализ структурирования концепции КСО. В частности, предлагаются три основных компонента направления ее развития: социальные обязательства (social obligation), социальное реагирование (social responsiveness) и собственно социальнаяответственность (social responsibility). При этом социальное обязательство служит основанием для социально ориентированной деятельности субъекта бизнеса.
Ответственность — это гарантированное обществом и государством отношение, обеспечивающее соблюдение интересов и свобод взаимосвязанных сторон. Она включает в себя три составные части: осознание долга, оценку поведения и наложение санкции. Социальная ответственность — обязательство фирмы преследовать долгосрочные общественно полезные цели, принятое ею сверх требуемого от нее в соответствии с законодательством и экономическими условиями. Отсюда понятие социальной ответственности характеризуется определенными морально-этическими акцентами, а именно: организация должна делать то, что направлено на совершенствование общества, и не делать того, что способно привести к его ухудшению. Поэтому деятельность любой компании, изготовляющей продукцию, по сути наносящую вред здоровью любого человека (производство оружия, алкоголя, табачных изделий и т.д.), никогда не будет считаться социально ответственной, несмотря на значительные объемы социальных инвестиций в развитие персонала, пропаганду здорового образа жизни и лечения, например никотинозависимости. Эти компании могут быть отнесены только к социально реагирующим.
Социальное реагирование — способность фирмы адаптироваться к изменяющимся общественным условиям. В процессе социального реагирования компании руководствуются социальными нормами, огромное значение которых заключается в том, что они могут служить для менеджеров удобными и полезными ориентирами в процессе принятия управленческих решений. Важность социального реагирования состоит прежде всего в том, что оно заменяет общие рассуждения практическими действиями. Сторонники концепции социального реагирования считают свою теорию более реалистичной и осуществимой, чем социальная ответственность.
Вместо того чтобы оценивать, какие действия благоприятны для общества с точки зрения долгосрочной перспективы, менеджеры, работающие в социально реагирующих компаниях, определяют основные социальные норм и корректируют степень социального участия своих организаций таким образом, чтобы обеспечить их быструю реакцию на изменение социальных условий. Так, например, сегодня ряд крупных корпораций, представляющих средства массовой информации, таких, как Prentice Hall, McGrawHill, Los Angeles Times, Washington Post и New York Times, прилагают значительные усилия для повышения уровня грамотности населения США. Около 60 американских банков создали специальные объединения для повышения благосостояния жителей наиболее бедных близлежащих районов; ряд компаний, специализирующихся на производстве пищевых продуктов, в частности General Mills, Grand Metropolitan, Kraft General Foods и Sara Lee, жертвуют часть своей продукции на реализацию локальных программ помощи голодающим. По мнению С.П. Робинса, это самые современные примеры деятельности компаний, в основе которых лежит концепция социального реагирования.
Таким образом, если речь идет о вовлеченности компании в социальную деятельность, то должны присутствовать все структурные компоненты: социальная ответственность, социальное реагирование и социальное обязательство. Причем социальное обязательство служит, как уже отмечалось, основанием для социально ориентированной деятельности субъекта бизнеса. Взаимосвязи между названными компонентами КСО показаны на рис. 12.
Социальное обязательство — обязательство субъекта бизнеса выполнять свои экономические и юридические обязанности перед обществом. Если компания увязывает свою деятельность с выполнением определенных социальных обязательств, то она преследует социальные цели только в той мере, в какой последние способствуют достижению ее экономических целей. В отличие от социального обязательства и социальная ответственность, и социальное реагирование выходят за рамки простого выполнения компаниями основных экономических и юридических требований.
Рассмотренный структурный подход позволяет решить ряд проблем углубления концепции КСО. Тем самым в значительной степени преодолеваются затруднения, касающиеся выработки критериев социально ответственного поведения и отнесения компаний того или иного вида деятельности к категории социально ответственных, а также определения уровня деловой репутации. Кроме того, становится ясно, почему разовая благотворительная и филантропическая деятельность выпадает из арсенала инструментов реализации КСО (устраняется не причина, а следствие деятельности корпорации). В рамках этого подхода большинство крупнейших мировых компаний следует отнести к социально реагирующим, руководствующихся теорией «корпоративного эгоизма» или «разумного эгоизма». Однако именно это обстоятельство свидетельствует о еще не используемом потенциале концепции корпоративной социальной ответственности и позволяет очертить наиболее вероятный спектр ее перспективных направлений в России.
Проведенный анализ основных определений и сущности концепции корпоративной социальной ответственности показывает, что данная концепция отражает социальный аспект управления и, следовательно, указывает на то, что в управлении должны применяться критерии социальной эффективности, раскрывающие влияние управления на общественные отношения и процессы.
3.2. Рекомендации по оптимизации концепции корпоративной социальной ответственности на примере организацииООО «Интерстеп»
Как показал анализ структуры персонала компании, значительный процент кадров имеет низкий прорфессиональный уровень. Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.
В данной работе для ООО «Интерстеп» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:
- Соответствовать общей стратегии развития компании;
- Иметь практическую направленность на результат;
- Развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность предприятию.
Система обучения и развития персонала, предлагаемая в данной работе, включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей). Для представленных категорий сотрудников предлагается основной курс (базовый) и развивающий курс.
Цель базового курса – формирование знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Цель развивающего курса – совершенствование знаний и навыков в области профессиональной деятельности и построения карьеры.
Система обучения и развития персонала должна охватывать все уровни деятельности сотрудников организации – функциональный, поведенческий и управленческий.
Функциональный уровень – специальные знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности. Обучение на этом уровне направлено на поддержание эффективной профессиональной деятельности сотрудников.
Поведенческий уровень – знания и навыки, лежащие в основе делового взаимодействия с клиентами и сотрудниками предприятия. Обучение включает практические семинары, тренинги, направленные на формирование и развитие деловых и личных качеств.
Управленческий уровень – знания и умения в области менеджмента и лидерства. Обучение включает тренинги, деловые игры, консультации, направленные на формирование знаний и навыков в области планирования и контроля, мотивации персонала, управление временем, конфликтами и т.д.
Система обучения решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития предприятия в целом. Результатом обучения являются изменения в их профессиональной деятельности (увеличение объемов продаж, снижение временных и материальных затрат, снижение профессиональных ошибок, усиление мотивации к работе и т.д.). Таким образом, повышая и постоянно поддерживая профессиональную компетентность сотрудников, предприятие становится более стабильным, конкурентоспособным, имеющим больше возможностей для развития.
Ответственным за создание системы обучения является кадровая служба. Необходимо назначить и наделить соответствующими полномочиями одного из сотрудников данной службы, имеющего специальную профессиональную подготовку.
Построение системы обучения и развития носит комплексный цикличный характер и начинается с анализа потребностей предприятия в обучении. Он должен исходить из определения требуемой и реальной результативности в работе сотрудников на сегодняшний день. На основе анализа профессиональной деятельности по каждой должностной позиции формируется список необходимых бизнес-компетенций. Бизнес-компетенция включает знания, навыки и отношения. После этого проводятся комплексные оценочные мероприятия, позволяющие выявить уровень несоответствия реальных знаний, умений, отношений заданным стандартам.
Содержание программ обучения строится на основе специфики деятельности предприятия, результатов анализа потребностей, прогнозируемых изменений и перспективы развития. Программы обучения включают лекции и семинары в области профессиональных знаний, правил работы в организации, социально-психологические тренинги, деловые игры и др. Обучающие мероприятия могут проводиться как внутренними преподавателями – подготовленными квалифицированными специалистами предприятия, так и приглашенными внешними консультантами.
Рассмотрим некоторые аспекты построения и реализации предлагаемой системы обучения и развития персонала для ООО «Интерстеп».
В первую очередь необходимо определить уровень требований, предъявляемых компанией к работникам. С этой целью формируется список бизнес-компетенций, необходимых для эффективной профессиональной деятельности. Набор бизнес-компетенций определяется на основе анализа обязанностей по каждой должностной позиции (анализ должностных инструкций, опрос руководителей, в том числе взаимодействующих структур и специалистов). Для выделенных бизнес-компетенций вводится 5-уровневая градация, где каждый уровень имеет конкретное содержание.
Профессиональные знания сотрудников оцениваются по результатам профессиональных тестов. Коррекция выявленных бизнес-компетенций и наполнение конкретным содержанием каждого из 5 уровней осуществляется также на основе результатов психологического тестирования и последующих индивидуальных собеседований на основе полученных результатов.
В последующем результаты психологического тестирования позволят построить систему обучения с учетом индивидуальных особенностей и включить в программу обучения темы, направленные на совершенствование индивидуального стиля деятельности, развитие способностей, необходимых для успешного выполнения работы.
Оценку уровня развития бизнес-компетенций каждого работника проводит экспертная группа, состоящая из руководителей подразделений. Все оценки эксперты заносят в индивидуальный оценочный бланк сотрудника, который дополняется комментариями и рекомендациями экспертов по профессиональному росту сотрудника.
Работникам предоставляется обратная связь по полученным результатам, которая позволит каждому из них осознать свои сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшего профессионального роста. Таким образом, данные оценочные процедуры носят не только констатирующий, но и мотивирующий характер.
На основе всех полученных результатов составляется дифференцированная программа обучения для специалистов, включающая базовый и развивающий курсы.
Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения. Каждый тематический блок заканчивается экзаменом в форме тестирования или деловой игры.
Очевидно, что обучение имеет смысл, если происходят позитивные изменения в профессиональной деятельности сотрудников. Опросы участников обучения, их непосредственных руководителей, наблюдения в рабочих условиях позволят зафиксировать реальные изменения в профессиональной деятельности этих сотрудников.
Предлагаемая система развития и обучения персонала позволит достичь следующих результатов:
— сокращается время на адаптацию, вхождение в профессию;
— повышается самостоятельность в работе;
— более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;
— расширяется ориентация в поисках источников профессиональной информации;
— повышается мотивация к работе, ориентация на результат;
— повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки совместного решения проблем, принимается понятие «внутреннего клиента»;
— укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность обучения и развития;
— повышается уровень обучаемости.
Главная цель обучения в ООО «Интерстеп» – вклад в рост прибыли предприятия. Ожидаемый вклад, как правило, имеет отсроченный характер. Бизнес-результатами могут быть:
— увеличение объема продаж;
— снижение количества профессиональных ошибок;
— уменьшение временных затрат на выполнение обязанностей на и другие. Наконец, еще одна выгодная сторона наличия в компании системы обучения и развития персонала: при подборе персонала это является подкрепляющим фактором в пользу выбора работы именно на этом предприятии, что также является значительным конкурентным преимуществом.
При создании системы развития и обучения персонала необходимо исходить из того, что затраты на обучение являются не безвозвратными, а инвестируемыми в будущее. Средства, вложенные в работников сегодня, завтра могут принести доходы, в десятки и сотни раз превышающие понесенные расходы. Кроме того, обучение персонала современным методам и технологиям повышают капитализацию предприятия на несколько пунктов, делая его более привлекательным для инвесторов.
Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности. Так, для ООО «Интерстеп» существуют свои особенности.
Важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных). Но самое главное – структура социального пакета должна быть гибкой и постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы. Изменения социального пакета необходимы при ухудшении финансового состояния предприятия (в случае кризиса), а также для того, чтобы этот пакет не рассматривался как обязательная часть заработной платы. Персонал должен понимать (и это необходимо ему объяснить), что иногда предприятие переживает стресс и не может обеспечить такой же набор льгот, как при нормальном функционировании.
При определении потребностей персонала в составляющих социального пакета следует ориентироваться только на внутреннего клиента. Один из наиболее действенных методов – оценка уровня удовлетворенности персонала. Данные опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно услугах заинтересованы сотрудники. На основе анализа полученной информации нужно определить, за какие достижения возможно нематериальное вознаграждение.
Перечень составляющих социального пакета индивидуален для каждой компании и зависит от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. Идеальным вариантом является принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала от нематериальной мотивации будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику бонусов.
Принцип «кафетерия» является достижением многих организаций, идущих в ногу со временем, интересующихся социальной политикой известных компаний и современными методиками стимулирования персонала.
Процесс внедрения принципа «кафетерия» выглядит следующим образом. На первом этапе следует провести опрос всех работников и выявить степень удовлетворенности существующим социальным пакетом. В ходе анкетирования персонал должен отметить, какими именно льготами (из предложенного списка) он пользовался в прошлом году, какими планирует воспользоваться в настоящее время. Каждую льготу оценить, вернее, оценить свою заинтересованность в ней (в баллах). Затем сотрудники должны сами указать необходимые льготы, которые на данный момент отсутствовали в списке действующих бенефитов.
В конце года следует распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, один предпочитает оплату обучения, другой – оплату мобильной связи, третий – оплату членства в престижном фитнес-клубе. Следует составить два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил их, и послужил эффективным стимулированием.
Порядок предоставления таких пакетов должен быть дифференцирован. Смысл – в наращивании количества и содержания льгот для сотрудников, в большей степени причастных к делам компании.
В компании следует разработать схему предоставления льгот на основании системы аттестации сотрудников, адекватного учета личного вклада сотрудника.
Таким образом, основаниями для дифференциации работников по предоставлению тех или иных льгот являются:
1) оценка активности (инициативность) работников;
2) оценка эффективности трудовой деятельности работников;
3) стаж работы;
4) оценка профессиональных навыков работников (проведение регулярных аттестаций, итогом которых должно стать выделение работника социальными поощрениями).
По итогам анкетирования персонала компании «Интерстеп» были разработаны следующие социальные пакеты (таблица 5 – 6).
Данный социальный пакет (таблица 5) наиболее эффективен для специалистов отделов. Как правило, именно они заинтересованы в обучении. Наиболее важной социальной льготой для них является предоставление им компанией возможности бесплатно или в несколько раз дешевле обучаться, повышать свою квалификацию, приобретать смежные профессии, проходить тренинги. В том случае, когда компания предоставляет полную оплату обучения, сотрудник берет на себя обязательства проработать в этой компании в течение определенного периода времени после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть компании стоимость обучения. Обучение сотрудников можно разбить на 3 вида:
— профессиональное – высшее образование, повышение квалификации, участие в конференциях, приглашение лекторов к себе в случае стандартных вопросов, внешние семинары и тренинги в случае нестандартных вопросов.
— навыковые тренинги – сотрудники получают возможность провести переоценку своей работы под другим углом зрения.
— иностранные языки.
Таблица 5 Социальный пакет №1
| Структура социального пакета | Стоимость социального пакета, руб. |
| Оплата проезда | 500 |
| Оплата обучения | 12000 |
| Оплата мобильного телефона | 500 |
| Итого | 13000 |
Так как организация находится в городе Москве, а большинство специалистов проживают в Ближнем Подмосковье, для них не маловажным фактом является оплата проезда.
Предоставление корпоративного мобильного телефона очень важная составляющая в структуре социального пакета для специалистов отделов, т.к. им необходимо вести переговоры с клиентами, как при прямом контакте, так и при помощи связи.
Для работников бухгалтерского отдела, основную численность которых составляет женская часть персонала, важное место среди составляющих социального пакета занимает предоставление компанией своим сотрудникам возможности бесплатно или за символические деньги заниматься спортом. Наиболее распространенными формами предоставления этой социальной льготы являются аренда для сотрудников компании спортивных залов, а также оплата членства в спортивных клубах (таблица 6).
Таблица 6 Социальный пакет №2
| Структура социального пакета | Стоимость социального пакета, руб. |
| Режим гибкого времени | — |
| Оплата спортивного зала | 12500 |
| Оплата проезда | 500 |
| Итого | 13000 |
Режим «гибкого рабочего времени», согласно которому работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Т.к. среди сотрудников бухгалтерского отдела основную долю занимает женская часть персонала, имеющая детей дошкольного возраста, данное условие социального пакета им просто необходимо.
В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно не менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить. Но главное – работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществивший выбор.
После эффективного внедрения подобной системы глупо негодовать. Сделать человека сопричастным, дать возможность выбрать – вот идея, на которой базируется «принцип кафетерия», а само по себе осознание возможности выбора уже является важнейшим мотивационным фактором в управлении кадрами.
Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:
— вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7%;
— количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии, может вырасти до 85 – 90%, что позволит снизить текучесть кадров;
— эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж компании (как внутренний, так и внешний).
Однако для руководства компании ООО «Интерстеп» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения.
Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:
Sтк = Dkтк ×Н× Sпс,
Где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 16%, принятие определенных мер снижает данный показатель, как правило, на 7 %, т. е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07);
Sпс – затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);
H – численность персонала предприятия, чел.
Sтк = 0,07×130×13000 = 118300 руб.
Таким образом предположительный эффект составит 118300 руб. в год.
Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.
Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов:
-изменений в структуре компании;
-стратегических целей;
-текучести персонала.
Идеальная периодичность проведения мониторинга – один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться к этапу формирования пакета и провести всю процедуру заново.
Также можно выделить интерес работодателей к составляющим социального пакета, направленным на членов семей работников. Это совместные мероприятия, семейные и детские праздники, обеспечение медицинской страховкой родных и близких сотрудников. Социальный пакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.
Таким образом, в данной работе для ООО «Интерстеп» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:
- Структура социального пакета должна быть гибкой.
- Необходимо разрабатывать социальный пакет для отдельных категорий персонала компании.
- К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.
- Основными принципами формирования социального пакета на ООО «Интерстеп» должен быть принцип «кафетерия».
Очень важно грамотно продумать элемент социальной политики – социальный пакет предприятия, так как он влияет на многие показатели деятельности компании.