Меню Услуги

Оценка влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала ( ГУП «Мосгортранс»). Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

ГЛАВА III. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

3.1. Разработка алгоритма оценки влияния корпоративной культуры на производительность труда на ГУП «Мосгортранс»

ГУП «Мосгортранс» является огромным систематизированным предприятием, которое состоит из большого числа сегментированных единиц (подразделений). Для того чтобы эффективно управлять данным предприятием в целом руководство ввело единый кодекс корпоративного поведения, который значительно сплотил коллектив различных подразделений и предприятия в целом.

Существует большое количество различных методов оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия. Пожалуй, к числу самых интересных методик можно отнести труды Д. Мейстера, Р. Каплана и Д. Нортона, Д. Кравца и Л.Н. Жилиной. Во всех этих методиках огромное внимание уделяется ряду следующих факторов, как основы эффективного функционирования предприятия:

  • Эффективное лидерство;
  • Горизонтальная система управления;
  • Лояльность;
  • Гибкая структура;
  • Уровень качества производимой продукции;
  • Показатель роста продаж;
  • Текучесть кадров;
  • Производительность труда.

Считаем, что для оценки влияния корпоративной культуры будет уместным следующий алгоритм действий:

  • Анализ документации. В первую очередь необходимо анализировать финансовую и бухгалтерскую отчетность предприятия, как отдельных его элементов, так и в целом. Это позволит выявить тенденции в работе, снижение прибыльности отдельных структурных подразделений, их причин и собрать необходимые данные для их устранения. Особое внимание следует уделять ресурсному потенциалу, в частности персоналу, его активности и влиянию поведения персонала на прибыльность компании.

По завершении этого этапа должен быть составлен определенный свод в виде таблицы или доклада, который будет вынесен на обозрение руководству для последующего принятия решений.

  • Анализ элементов корпоративной культуры. Данный анализ должен проводиться в двух различных направлениях. В первую очередь должно систематически проходить сравнение основных показателей корпоративной культуры, их актуальность или необходимости реформирования. Этот анализ может осуществляться как в рамках самого предприятия, так и при сравнении с показателями других предприятий. Второе направление – это анализ нововведений корпоративной культуры, что было добавлено и эффект новых введений. К примеру, выявление эффективности краткосрочных целей и их актуальности для сотрудников.
  • Анкетирование сотрудников. Его следует проводить как систематически, так и дополнительно при необходимости анализа нововведений. В первую очередь, необходимо подготовить тест, желательно в виде опросника, который поможет выявить, какие проблемы существуют на предприятии и какие предложения имеют работники предприятия для их решения. Именно на основе их виденья будущего компании следует разрабатывать алгоритм оценки последующих изменений и эффективности корпоративной культуры. В данный опросник также должны быть включены вопросы об удовлетворительности сотрудников их заработной платой, условиями работы, какие у них есть предложения по изменению существующей системы и т.п. Результаты каждого анкетирования должны систематизироваться в виде графиков, схем и диаграмм и в последующем сравниваться для определения недостатков системы корпоративной культуры.
  • Наблюдение за поведением повседневной работы сотрудников, их заинтересованности в работе, надлежащем выполнении функциональных обязанностей и соблюдение при этом норм корпоративной этики, знание целей и задач компании, а также изучение идейного потенциала сотрудников при выполнении их обязательств: удовлетворены ли они существующими условиями труда, если не удовлетворены, то узнавать причины; какие идеи имеются у сотрудников для улучшения условий труда и трудоспособности и т.п. По результатам такого наблюдения могут быть сформированы как определенные графические материалы, так и просто систематическое сохранение идей на бумаге с последующим его обсуждением на собрании руководителей или работников предприятия.
  • Интервьюирование определенной группы сотрудников. В первую очередь необходимо ориентироваться на то, что состав группы должен быть диверсификованным, то есть включать сотрудников разного звена и различных направлений подготовки, а также из разных структурных единиц предприятия. То есть, интервью должно охватить как можно более различный трудовой потенциал производства для того, чтобы выявить какие проблемы существуют на различных уровнях (если они существуют), какое мнение среди сотрудников бытует как предложение по улучшению текущего состояния компании, что нужно изменить, какие есть популярные идеи, кто их предлагает, какая степень разработанности этих идей.

Все эти элементы должны анализироваться и систематизироваться, после чего можно провести математические расчеты, такие как установление индекса текучести работников и первоочередно причин текучести, установление показателей производительности труда (систематическое для сравнения), коэффициент внедрения новаций, а также коэффициент внедрения знаний и навыков, полученных в ходе повышения квалифицированной подготовки или переподготовки персонала, и, пожалуй, самым важным коэффициентом является коэффициент удовлетворенности работников организации.

Эффективность влияния корпоративной культуры была доказана многими исследователями. Это выражается в том, что человек привык работать в четких условиях. По приходе на новое рабочее место корпоративная культура помогает новому работнику быстрее освоится в коллективе, на примере других сотрудников быстро обучится особенностям его работы, алгоритму исполнения его функциональных обязанностей и общему алгоритму работы на предприятии различных служб. Корпоративная культура позволяет поддерживать здоровую дружественную атмосферу на предприятии, поэтому она так важна, в случае если предприятие большое или многочисленное, что упрощает процесс управления всеми его ресурсами.

3.2. Оценка корпоративной культуры как важной составляющей системы управления персоналом и управления бизнесом в целом

Для проведения оценки корпоративной культуры на ГУП «Мосгостранс» воспользуемся разработанным ранее алгоритмом, формулами, расчета необходимых коэффициентов, разработанных Жилинной Л.Н., а также сводной финансовой и бухгалтерской документацией, а также определенными наработками проверки эффективности корпоративной культуры, использующимися на предприятии.

В первую очередь проанализируем показатели финансовой и бухгалтерской отчетности, для выявления основных факторов успешности предприятия. Для проведения оценки корпоративной культуры, как влияющего элемента на систему управления персоналом в целом нас интересуют только отдельные показатели бухгалтерской и финансовой отчетности, которые отображены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Показатели бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия за 9 месяцев 2015 года

Название показателя Значение
Количество персонала 40 273 чел
Количество уволившегося персонала 1432 чел (414 по собственному желанию)
Среднестатистический показатель списка персонала 38670 чел
Прибыль предприятия 730 421 560 тыс руб.
Затраты на персонал 150 530 410 тыс руб.
Затраты на внедрение инноваций на предприятии 1 465 340 тыс руб.
Затраты на обучение персонала 25 970 930 тыс руб.

 

В данной таблице продемонстрированы только самые важные показатели для проведения оценки эффективности корпоративной культуры. Как видно из данных таблицы, на предприятии работает довольно большое количество сотрудников, которые формируют различные его службы, от технической поддержки до административного управления. В таблице отображены также такие важные показатели как количество расходов на оплату услуг персонала, так и на обучение персонала.

Данные отображенные в таблице 3.1 позволяют рассчитать первый коэффициент – коэффициент текучести персонала.

«Расчет будет производиться по формуле (3.1)»:

Кт = Кув1/Ч*100%                  (3.1)

ГдеКт- коэффициент текучести персонала (%);

Кув1 – количество уволившихся сотрудников (человек);

Ч – среднесписочная численность персонала (человек).

Кт = 1432/38670*100% = 3,7 (4%)

Показатель 4% уволившихся за 9 месяцев из всего количества персонала – это довольно низкий показатель за такой период времени.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут! Без посредников!

Основными причинами увольнения сотрудников послужили:

— нарушение дисциплины на рабочем месте (систематическое опоздание, ненадлежащие оказание услуг клиентам, нарушение ПДД и прочее);

— задержка по выплате заработной платы в конце первого – в начале второго квартала 2015 года;

— неудовлетворительность графиком работы (наличие очень ранних смен, отсутствие постоянной замены водителей в маршрутах в случае форс-мажорных обстоятельств и другое).

«Для определения коэффициента эффективности корпоративной культуры используется следующая формула (3.2)»:

Ку = 1 — (Чсж/Ч)               (3.2)

Где Ку – коэффициент эффективности корпоративной культуры (%);

Чсж – количество сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (человек);

Ч – среднесписочное количество работников организации за этот же период (человек).

Ку = 1 – (414/38670) = 1 – 0,013 = 0, 989% (1%)

Следует отметить, что коэффициент эффективности корпоративной культуры на данном предприятии довольно высокий, что обуславливается постоянным вовлечением всего персонала в реформирование системы корпоративной культуры и ее постоянному совершенствованию.

Анкетирование сотрудников проходит систематически, обычно раз в полгода или раз в квартал после внесения определенных изменений в корпоративный кодекс. Обычно анкета для сотрудников ГУП «Мосгостранс» выглядит следующим образом:

Пример анкеты для сотрудников ГУП «Мосгостранс»

Должность:

Пол:

АНКЕТА

(пожалуйста ответьте на ряд следующих вопросов как можно лаконичнее и справедливо)

  1. Какая цель Вашей компании? (назовите полностью)
  2. Имеются ли краткосрочные цели у Вашего отдела? Если «да», то какие?
  3. Удовлетворены ли Вы вашим уровне заработной платы? Если «нет», то какой бы минимальный уровень заработной платы Вас устроил?
  4. Устраивает ли Вас социальный пакет, действующий на предприятии? Если «нет», предложите свои идеи, пожалуйста.
  5. Когда последний раз Вы проходили обучение? Какое? В связи с чем?
  6. Соответствовало ли информативное наполнение обучения Вашим ожиданиям? Если «нет», то что бы Вы хотели узнать в будущем?
  7. Используете ли Вы новые навыки, полученные в ходе обучения на практике при исполнении функциональных обязанностей? Назовите какие именно?
  8. Какие идеи существуют в кругу общения специалистов Вашей должности? Считаете ли Вы их актуальными и почему?

Как видно из примера, на предприятии используется закрытый тип анкеты, то есть сотрудники обязаны давать развернутые ответы на вопросы. Однако для проведения оценочного анкетирования обычно используются и другие виды анкет сотрудников, которые строятся на основе оценочной шкалы от 1 до 5 баллов.

Результаты последнего опроса сотрудников, проведенного в декабре 2015 года показали, что 73% сотрудников удовлетворены уровнем своего оклада, 27 % — процентов не удовлетворены, и хотели бы поднять свой оклад еще на 1000-1500 руб. То есть больше четверти сотрудников ожидают повышения своей заработной платы. На рисунке 3.1 приведено как могут быть распределены эти 27 % в процентном соотношении по направлениям рабочих обязанностей по категориям. На рисунке 3.2 графически изображена удовлетворённость сотрудников социальным пакетом.

Рисунок 3.1 — Неудовлетворённые сотрудники по категориям

 

Рисунок 3.2 — Показатель удовлетворенности социальным пакетом

 

Интервьюирование сотрудников – это особый метод проведения оценки корпоративной культуры, поскольку он позволяет задать сотруднику необходимое количество вопросов, узнать его мнение, конкретные рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Последнее интервьюирование показало, что среди водительского состава автобусов и троллейбусов существуют следующие проблемы:

  • Поломка автотранспорта из-за низких температур на улице;
  • Несовершенство ремонтного обслуживания поломанных автотранспортов, что учащает их время технической непригодности использования (длительный простой автомобильных средств на ремонте);
  • Несвоевременное обеспечение ремонтных сотрудников необходимыми запчастями;
  • Часто возникает необходимость ремонта транспорта самими водителями по ночам, чтоб с утра выехать на рейс, что снижает их трудоспособность днем;
  • Необходимость работы в праздничные дни по стандартным тарифам заработной платы, при том, что количество выручки обычно на праздники возрастает.

Интервьюирование может позволить выявить целых ряд структурных проблем, которые требуют усовершенствования.

3.3. Рекомендации по повышению эффективности элементов корпоративной культуры и оценка экономического эффекта

На данном предприятии очень сильно развита корпоративная культура и как было показано в предыдущем разделе, большинство сотрудников удовлетворены условиями работы в компании. Однако существует ряд недостатков, которые следовало бы решить для улучшения показателей.

Например, было бы целесообразно ввести различные кратковременные цели на предприятии.

Разработка дополнительных маршрутов на праздники

Это эффективный способ увеличить сектор влияния компании в данном регионе, а также получить дополнительную выручку.

Предположим, что на Новогодние праздники были введены дополнительные маршруты в Мытищи и Химки. Проезд на дополнительные праздничные маршруты можно поднять на небольшой показатель: скажем проезд, будет стоить 45 руб.

В таком случае, даже если компания введет два дополнительных маршрута, с выделением на них 8 дополнительных маршруток, то даже при заполнении маршрутки в 15 человек, один проезд в одну сторону принесет выручки:

675 руб. (в одну сторону), то есть с возвратом это будет 1350 руб.

Учитывая, что маршруток 4 на одно направление, то это – 5400 руб. в обе стороны.

За день один водитель успевает 6 раз проехать по указанному маршруту – 32 400 руб..

То есть, за оба дополнительных маршрута в день компания может получить дополнительной прибыли – 64 800 руб..

За 10 праздничных дней (31.12 – 10.12.) компания на двух дополнительных маршрутах, при средней загрузке пассажирами получит 648 000 руб..

Таким образом, можем заключить, что такая краткосрочная цель может быть довольно выгодна на протяжении года, поскольку в России довольно большое количество праздников, транспорт не всегда постоянно работает в эти дни, то есть ГУП «Мосгортранс» может занять эту нишу как перспективное развитие на будущее.

Выпускать большее количество собственных единиц техники в квартал. Например, можно поставить цель производства дополнительной единицы трамвайной техники на заводе компании, таким образом, эта цель поможет компании заработать:

При использовании этой единицы на маршрутах компании за месяц – 990 000 руб., обеспечивая своевременный проезд 30 пассажиров в одну сторону на любом маршруте компании.

То есть в квартал, такой трамвай принесет выручку в размере – 2 970 000 руб., а в год – 11 880 000 руб..

Считаем, что компания должна реализовывать свой потенциал на полную мощность в различных направлениях – открытие новых маршрутов, введение дополнительных маршрутов, профессиональная подготовка кадров для создания нового технопарка и т.п..

Так, к примеру, предложенные нами 2 идеи могут принести ГУП «Мосгортранс» за год дополнительную выручку в размере: 48 168 000 руб..При этом это позволит увеличить количество перевезенных пассажиров в день в среднем на 150 тыс. человек.

Выводы по III главе

Существует довольно большое количество различных методов проведения оценки влияния корпоративной культуры на трудоспособность работников предприятия.

Для оценки влияния корпоративной культуры на трудоспособность работников на предприятии ГУП «Мосгортранс» целесообразным было бы использование следующего алгоритма:

  • Анализ документации (бухгалтерской и финансовой);
  • Анализ элементов корпоративной культуры;
  • Анкетирование сотрудников;
  • Наблюдение за поведением повседневной работы сотрудников;
  • Интервьюирование определенной группы сотрудников;
  • Систематизация всех показателей и формирование отчетной документации в виде наглядных графиков и таблиц.

На основе показателей бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия за 9 месяцев 2015 года мы рассчитали такие показатели как: коэффициент текучести персонала и коэффициента эффективности корпоративной культуры. Первый показатель у нас получился равный примерно 4% уволившихся за 9 месяцев из всего количества персонала – это довольно низкий показатель за такой период времени. Второй показатель, коэффициент эффективности корпоративной культуры на данном предприятии довольно высокий, что обосновывается постоянным совершенствованием корпоративной культуры и высокой вовлеченностью персонала.

На предприятии ГУП «Мосгортранс» систематически проводится анкетирование сотрудников. Результаты последнего опроса персонала, проведенного в декабре 2015 года показали, что 73% сотрудников удовлетворены уровнем своего оклада, 27 % — процентов не удовлетворены, и хотели бы поднять свой оклад еще на 1000-1500 руб. То есть больше четверти сотрудников ожидают повышения своей заработной платы.

Несмотря на то, что большинство сотрудников удовлетворены условиями работы на предприятии, существует ряд недостатков, которые мы попытались решить для улучшения показателей. Например, можно ввести различные кратковременные цели на предприятии, такие как: разработка дополнительных маршрутов на праздники и увеличение выпуска собственных единиц техники в квартал. Предложенные нами 2 идеи могут принести ГУП «Мосгортранс» за год дополнительную выручку и увеличить количество перевезенных пассажиров в день.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является одним из основных механизмов эффективного управления персоналом, особенно для таких больших компаний, как наш объект исследования.

ГУП «Мосгортранс» является одним из крупнейших предприятий городского транспорта в мире: 40 тысяч его сотрудников и 52 филиала (в том числе 30 парков и депо) обслуживают около 700 маршрутов трамвая, троллейбуса и автобуса, обеспечивают работоспособность 909 трамвайных вагонов, 1607 троллейбусов и 5127 автобусов. Протяжённость маршрутной сети Мосгортранса составляет 7080 километров – это почти полная длина Транссиба, самой протяжённой железной дороги мира. Протяжённость трамвайных путей – 420 км, контактных сетей троллейбуса – 1270 км. Ежесуточно ГУП «Мосгортранс» обеспечивает перевозку более 6 млн пассажиров.

ГУП Мосгортранс включает в себя:

  1. Основные подразделения
  2. Автобусные парки (1-18 а/п)
  3. Троллейбусные парки (1-8 т/п)
  4. Трамвайные депо (1-5 т/д)
  5. Специальные подразделения

Исходя из анализа документации предприятия, мы пришли к выводу, что корпоративная культура ГУП «Мосгортранс» сильна, она находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в ГУП «Мосгортранс» стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.

В корпоративном кодексе ГУП «Мосгортранс» основное внимание отведено трем блокам:

  • знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;
  • знакомству со сводом правил корпоративной этики;
  • кадровой политике компании.

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия.

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

  • инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
  • честность и доверие – как основа работы в организации;
  • профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
  • умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Таким образом, в ГУП «Мосгортранс» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

  • Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в ГУП «Мосгортранс» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
  • Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
  • Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
  • Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
  • Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности ГУП «Мосгортранс» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
  • Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Эффективность влияния корпоративной культуры была доказана многими исследователями. Это выражается в том, что человек привык работать в четких условиях. По приходе на новое рабочее место корпоративная культура помогает новому работнику быстрее освоится в коллективе, на примере других сотрудников быстро обучится особенностям его работы, алгоритму исполнения его функциональных обязанностей и общему алгоритму работы на предприятии различных служб. Корпоративная культура позволяет поддерживать здоровую дружественную атмосферу на предприятии, поэтому она так важна, в случае если предприятие большое или многочисленное, что упрощает процесс управления всеми его ресурсами.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Конституция Российской Федерации. [Электронный ресурс]: [(принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных ФКЗ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)]. // Российская газета. — 21.01.2009. — N — Режим доступа: [Консультант плюс]. — Загл. с экрана.
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) // Российская газета. — 08.12.1994. — N 238-239. — Режим доступа: [Консультант плюс]. — Загл. с экрана.
  3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. англ. под ред. С. К. Мордовина. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с.
  4. Быченко Ю.Г. Теория управления / Ю.Г. Быченко, Т.М. Быченко. –Саратов: Научная книга, 2004. – 132с.
  5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М.: Изд-во Дашков и Ко, 2009. – 132 с.
  6. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровыйменеджмент. — 2008. — № 9. — C. 20-24.
  7. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.
  8. Гаврикова С.А. Механизм трансформации корпоративной культуры на разных этапах жизненного цикла организации / С.А. Гаврикова // Управление человеческим потенциалом. – 2006. – № 4. – С. 266-279.
  9. Герцберг Ф. Побуждение к труду и производственная мотивация / Ф. Герцберг, М.У. Майнер // Социологические исследования. — 1990. – № 1. — С. 122-131.
  10. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
  11. Ефремова Е. Корпоративная культура и система мотивации / Е. Ефресова // Менеджер по персоналу. – 2012. – №1. – С. 32-51.
  12. Жемчугов А.М. Эффективность организации – единство целей, стратегии и структуры / А.М. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. – № 2. – С. 6-12.
  13. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 304 с.
  14. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2001. – №10. – С. 90-92.
  15. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. – 2006. – №1. – С. 23-34.
  16. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992. – 800 с.
  17. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. – №4. – С. 130-136.
  18. Мурашов М. Корпоративная культура: западная практика / М. Мурашов // Кадровый менеджмент. – 2006. – №9. – С. 29-32.
  19. Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации / Е.Ю. Панчук // Психология в экономике и управлении. – 2009. – № 2. – С. 81-86.
  20. Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. — №2. – С. 45-52.
  21. Рогачева, О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика / О.В.Рогачева // Журнал исследований социальной политики. – 2005. – № 3. – С. 347-366.
  22. Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий: дисс. … канд. экон. наук. — СПб., 2002. – 135 с.
  23. Собчик Е. О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Царское ли это дело? (из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями) / Е. Собчик // Московский психологический журнал. – 2007. – №2. – С. 28-36.
  24. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – 224с.
  25. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2000. – 356 с.
  26. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. — СПб.: Питер, 2008. — 148 с.
  27. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 452 с.
  28. Фарба Е.О. Социально-психологическое влияние организационной культуры на мотивацию персонала малого предприятия :Дис. … канд. психол. наук : 19.00.05 / Фарба Елена Олеговна : Москва, 2003 194 c.
  29. Фей К. Организационная культура и эффеткивность: пример изучения иностранных компаний в России [Электронный ресурс] / К. Фей, Д. Дэнисон // Персонал Микс. – 2001. – №2. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/ pmix/2001-2/20.shtml?printversion.
  30. Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст / К. Фей, Д. Дэнисон // Вопросы экономики. – 2005. – №4. – С. 58-74.
  31. Фомин А.В. Роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда в организации: диссертация … кандидата социологических наук : 22.00.03 / Фомин Анатолий Валентинович; [Место защиты: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова].- Москва, 2009. – 137 с.
  32. Чемеков В.П. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует / В.П.Чемеков // Кадровый вестник. – 2000. – № 12. – С. 17-22.
  33. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
  34. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39.
  35. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы / В.А. Ядов. – Самара, 1995. –328 с.
  36. Armstrong M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice / M. Armstrong. – Kogan, 2009. – 880 p.
  37. Cameron K.S. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework / K.S. Cameron, R.E. Quinn. – Jossey-Bass, 2006. – 256 p.
  38. Clark J.-M. It Takes More Than Money to Motivate People / J.-M. Clark. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Режим доступа : — URL: http://www.managerwise.com/article.phtml?id=502.
  39. Deal T. E. Corporate cultures : the rites and rituals of corporate life / T.E. Deal , A.E. Kennedy. — Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Co., 1982.- 232 p.
  40. Denison D. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness / D. Denison, A. Mishra // Organization Science. – 1995. – Vol. 6. № 2. – P. 204-223.
  41. Kopelman R.E. Douglas McGregor’s Theory X and Y: Toward a Construct-valid Measure / R.E. Kopelman, D.J. Prottas, A.L. Davis // Journal of Managerial Issues. – Vol. 20, №3. – P. 257-259.
  42. Kulakova A.Y. Motivation of staff in the organization / A.Y. Kulakova, , A.S. Kostrov // Economics and innovations management. – 2013. — № 6 [Электронныйресурс]. – Electronic journal. – Режимдоступа : URL : http://ekonomika.snauka.ru/en/2013/06/2563.
  43. Maslow A.H. Motivation and Personality / A.H. Maslow. — New York: Harper & Row, 1954. – 411 p.
  44. Roos W. The relationship between employee motivation, job satisfaction and corporate culture / W. Roos, R. Eeden // SA Journal of Industrial Psychology. – 2008. – Vol. 34, №1. – P. 54-63.
  45. Schein E. Organizational Culture and Leadership / E. Schein. – Jossey-Bass, 2004. – 437 p.

Узнай стоимость написания такой работы!

Ответ в течение 5 минут!Без посредников!

Страницы:   1   2   3   4