Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОУЧИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Понятие, сущность и виды коучинг
1.2. Коучинг как инструмент развития потенциала персонала.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА ВНЕДРЕНИЯ КОУЧИНГА В ПРАКТИКУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИЙ
2.1. Международный опыт коучинга: отличительные особенности
2.2. Исследование российских подходов к коучингу
ГЛАВА 3. СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ О СОДЕРЖАНИИ И РАЗВИТИИ КОУЧИНГА
3.1. Разработка социологического инструментария
3.2.Анализ результатов пилотного социологического исследования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 66
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы
В корпоративной практике последнего десятилетия ведущие компании мира широко применяют коучинг как для высших руководителей, так и для менеджеров среднего звена и ключевых сотрудников, развивают «управление в стиле коучинг», проводят масштабные программы развития лидерства [4, c.16]. Коучинг может и должен выступать как средство ускорения высших профессиональных и управленческих достижений, осознанного и ответственного выбора, лидерства, служить катализатором развития профессионально, жизненно и социально активных граждан, элиты в широком смысле этого слова [6, c.42].
Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества: учит решать свои проблемы; повышает управленческие навыки и межличностное общение; улучшает отношения с коллегами; развивает уверенность в себе; повышает эффективность работы; укрепляет самосознание; способствует приобретению новых навыков и способностей; развивает адаптацию к изменениям; улучшает баланс между работой и личной жизнью; снижает уровень стресса [5, с.121-124].
В России коучинг набирает свои обороты, на наш взгляд, за счет тех черт, которые присущи ему как профессии. Работа коуча связана с развитием человеческого потенциала, формированием осознанности и осмысленность деятельности, активной жизненной позиции в решении личных, профессиональных и деловых задач, высокой рефлексивностью. Очень важной чертой является диалоговый, недирективный характер коучингового взаимодействия, внешняя, нейтральная позиция коуча по отношению к заказчику и клиенту услуги коучинга.
В то же время, несмотря на сравнительно высокие темпы роста, этот новый рынок еще очень далек от насыщения профессиональными услугами.
Как и в других странах, в России уровень работы коучей неоднороден. Отсюда вытекает задача нормирования/регулирования профессии, актуальная как для самой профессии, так и для потребителей её услуг, прежде всего на корпоративном уровне, со стороны организаций в сфере государственного, коммерческого и некоммерческого секторов экономики.
Динамика развития коучинга как вида деятельности, его сложность, растущий интерес в обществе к этой деятельности свидетельствуют о целесообразности и необходимости разработки его профессионального стандарта «Коуч». Стандарт призван стимулировать развитие коучинга как профессии в России, создать профессиональные объединения, повысить качество коучинговых услуг.
Степень научной разработанности темы. Исследованием коучинга как нового стиля управления занимаются такие ученые как У.Т. Голви, Дж. Гилфорд, М. Дауни, М. Ериксон, Дж. Уитмор, Р. Дилтс. Среди отечественных теоретиков и практиков можно выделить М.В. Кларина, А.В. Королихина, Е.В. Кузину, М.С. Морозову, В. Бережную, Е. Денисенко, Л. Круглову, М. Нагару, М. Таран и др.
Объект исследования — управление персоналом.
Предмет исследования — коучинг как инструмент управления персоналом в нефтегазовой компании.
Цель исследования заключается в обобщении международных и отечественных подходов к внедрению коучинга как инструмента управления персоналом.
Достижение данной цели требует решения следующих задач:
1. Рассмотреть сущность и виды коучинга.
2. Охарактеризовать основные подходы к коучингу как инструменту управления персоналом в организации.
3. Проанализировать международный и отечественный опыт развития коучинга.
4. Проанализировать проблемы коучинга и выявить пути их решения на основе проведения социологического исследования мнений специалистов кадровых служб нефтегазовых компаний.
Методы исследования: анализ научной литературы, наблюдение, контент-анализ, опрос (анкетирование).
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОУЧИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие, сущность и виды коучинга
Коучинг (coaching) – это учение, возникшее на пересечении психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта; процесс, направленный на достижение целей в различных сферах жизни [12, c.71].
Коучинг – это форма развития, в которой человек, называемый коучем, поддерживает ученика или клиента в достижении конкретной личной или профессиональной цели путем предоставления обучения и руководства [1]. Иногда коучинг может означать неформальные отношения между двумя людьми, из которых один имеет больше опыта и знаний, чем другой, и предлагает советы и рекомендации по мере того, как последний учится; но коучинг отличается от наставничества в фокусировании на конкретных задачах или целях, в отличие от более общих целей или общего развития.
Коучинг как метод возник в Калифорнии. А само понятие «коуч» появилось еще в конце XIX века, так стали называть профессиональных тренеров в групповых и одиночных видах спорта. В 50-е годы прошлого столетия этот термин окончательно закрепился в теннисе и гольфе. Именно тогда распространилось мнение о том, что выигрыш – не всегда дело техники. Успех часто зависит от внутренней, «ментальной», подготовки игрока, от его нацеленности на победу. Фактически коучами стали первые тренеры, которые обратили внимание на «работу в голове спортсмена». Тимоти Голви, калифорнийский тренер по теннису, в конце 60-х годов придумал новый вид подготовки спортсменов и назвал его «the inner game» – «внутренняя игра». В результате появились его первые курсы: «Внутренняя игра в гольф», «Внутренняя игра в теннис» Голви сформулировал свою главную идею коротко и ясно: противник, находящийся в собственной голове, куда опаснее того, который по ту сторону сетки. В сущности, эта мысль и легла в основу теории коучинга. А затем многие руководители компаний, любители поиграть в теннис и гольф, поняли, что идеи Голви могут быть полезны им в бизнесе.
Однозначной трактовки коучинга не существует, хотя каждая из школ коучинга выделяет свое видение сущности данной категории. Так, основоположник коучинга У.Т. Голви, трактует коучинг как «искусство создания, с помощью собеседований и поведения, среды, обеспечивающей движение человека к определенной цели, так чтобы оно приносило удовольствие», а основатель школы трансформационного коучинга П. Врица считает, что коучинг – это искусство способствовать развитию других людей», при этом эффективный коучинг помогает реализовать потенциал человека.
Зарубежные и российские авторы дают несколько разрозненных определений коучинга. Таким образом, Роберт Дилтс, международные представители коучинга, признанные в теории и практике, дают свою интерпретацию коучинга, как процесса, в котором отдельные лица и группы могут действовать эффективно и максимизировать свои способности [1]. Он включает здесь выявление и использование сильной стороны сотрудников, помогающие им преодолеть личные барьеры и ограничения на пути достижения лучших результатов, а также повышение эффективности командной работы.
В то же время он ориентирован на продуктивность изменений и достижение конкретных целей. По его мнению, методы коучинга ориентированы, прежде всего, на результат, а не на проблему. Поэтому они полностью сосредоточен на процессе поиска решений. Их задача-развивать новые стратегии мышления и действий, а чем решение проблем и конфликтов прошлого [1]. Таким образом, по мнению Дилтса, характеристика эффективности коучинг фокусируется на задаче и внутри-организационные отношения между сотрудниками. Кроме того, Р. Дилтс рассказывает о различных формах коучинга, отличая традиционный, малый коучинг “С » от большой коучинг «с». Первый тип в основном ориентирован на поведенческий уровень, соответствующий процессу помощь сотруднику в достижении или улучшении конкретных результатов какой-либо деятельности. Методы малого“ C » коучинга предназначены для того, чтобы помочь сотруднику раскрыть собственные ресурсы и способности, а также развить свою сознательную компетентность.
Второй — помощь в достижении целей на различных уровнях организационной иерархии. Он подчеркивает важность продуктивных изменений, направленных на укрепление личной индивидуальности и ценностей, и превращение мечты в реальность.
В работах Дж. Уитмора коучинг трактуется как особый стиль управления, обуславливающий новый корпоративный культура основана на открытости, доверии, координации действий и целей сотрудников в организации.
В рамках этого подхода коучинг не рассматривается как единый инструмент повышения эффективности труда работника. Скорее, в первую очередь это система событий, вызывающих эмансипацию его труда и интеллектуального потенциала [2]. Коучинг, глубинные основы из которых основаны на психологических принципах и моделях, способствует не только сотрудников, но и людей в целом осознавать и осознавать их огромный потенциал. Будучи достаточно мотивированным, может успешно реализовать в своей профессиональное поле, и таким образом разрешает главную проблему самомоднейшего дела — увеличивая урожайность и представление.
В то же время Дж. Уитмор отмечает, что женщины демонстрируют естественную способность постигать философию коучинг, который по сравнению с мужчинами, ближе к ним по стилю. В результате «… все большее число женщин высшие руководящие должности … укрепит практику коучинга как коммуникативной нормы в бизнесе» [2]. J. K. Smart настаивает на активном использовании коучинга, чтобы устранить разрыв между фактической производительностью и ожидаемый стандарт. Коучинг, раскрывающий потенциал сотрудников, повышает их исполнительскую дисциплину, которая вне власти традиционного обучения [3]. коучинг может быть разовым мероприятием, предназначенным для развития специфика организации, а также постоянный процесс работы с сотрудниками.
М. Рейнольдс рассматривает коучинг, прежде всего, как методы развития и личностного развития сотрудников через направляя их к пробуждению их активности и превращение идеи в устойчивый подход к работе [4].
Изучение коучинга как искусства содействия производительности, улучшения, обучения и развития М. Дауни фокусируется на не директивном коучинге [6, с.48]. последняя опирается не на знание, опыт, мудрость и дальновидность тренер, но тем более о способности человека учиться и думать за себя. Ю. Герт предлагает коучинг как эффективное средство приобретения и реализации навыков эффективного руководителя.
Коучинг, по его мнению, является мощным механизмом обратной связи в отношениях руководителей и сотрудников. Коучинг может направьте нового лидера на переход к фундаментальным ценностям и развитие навыков практики и взаимоотношений необходимо для того, чтобы быть успешным в этой роли [7, c.95].
Рассмотрим еще некоторые определения, которые представлены в Пояснительной записке к профстандарту «Коуч» в РФ.
Коучинг – это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека (Майлз Дауни).
Коучингом называется процесс, построенный на принципах партнёрства, который стимулирует мышление и творчество клиентов, и вдохновляет их на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала (ICF) [12, c.72].
Коучинг – целенаправленный, ориентированный на результаты, систематический процесс, в котором один человек фасилитирует устойчивые изменения в другом человеке или группе людей, способствуя самостоятельному научению и личностному росту клиента коучинга.
В проекте российского профессионального стандарта коучинг определяется как «организация самостоятельной деятельности взрослых по развитию и мобилизации внутренних ресурсов в контексте решения жизненных, профессиональных и деловых задач». (текст см. в Приложении 1 и 2)
Существует еще ряд определений, которые вызывают интерес. Так, О.С. Огнеев считает, что коучинг – это система принципов и методов, направленных на развитие потенциала личности и коллектива людей, обеспечение раскрытия и эффективной реализации этого потенциала. По мнению М. Нагара — это технология управления не только текущим уровнем конкурентоспособности персонала предприятия, но и его перспективной конкурентоспособности, поскольку он направлен на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия, развитие необходимых навыков и умений работы с динамической информацией, что способствует освоению передовых стратегий получения результата благодаря высокой мотивации труда, создание атмосферы творчества и инициативы, повышение ответственности за выполнение задач. Е. Денисенко пишет, что коучинг – это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых целей, повышение мобилизации внутреннего потенциала, развитие необходимых способностей и навыков, освоение ведущих стратегий получения результата.
Обобщая все рассмотренные понятия, можно сказать, что коучинг представляет собой особый вид диалога, в котором специалист (коуч) помогает клиенту самостоятельно уточнить, прояснить и сформулировать свои жизненные, профессиональные и/или деловые цели и задачи, сфокусировать внимание на задачах развития, искать как внутренние, так и внешние ресурсы, искать и находить альтернативы действий, строить планы, проверять их на реалистичность, принимать на себя ответственность за их реализацию.
Коучинг принципиально основан на субъект-субъектном взаимодействии, активной позиции человека. Человек работает с коучем не в позиции ученика (как в обучении), стажёра (как в наставничестве) или пациента (как в психотерапии), а в позиции партнёра по исследованию и самоопределению своей жизненной позиции, своих намерений, интересов, приоритетов, целей, задач и планов [12, c.71].
Профессиональный коуч осознанно воздерживается от директивного, направляющего влияния на человека, советов или подсказок, полностью признаёт за ним право выбора и принятия решений, действует из безоценочной позиции, не высказывая оценки идей и/или решения клиента.
Отсюда принятое в профессии обозначение: «клиент коучинга». Коучинг выступает как услуга, даже в тех случаях, когда заказчиком является организация, а клиентом – «пользователем» – сотрудник, который изначально не запрашивал коучинговой поддержки. Для коучинга необходимо личное согласие и личный запрос на работу со стороны клиента.
Коуч:
• помогает клиенту коучинга определить области и цели его развития, выстраивает программу коучинга, затрагивающую главные области развития;
• помогает проверить цели и задачи на органичность миру личности, реалистичность, расставить приоритеты, чётко сформулировать цели и измеримые показатели их достижения для всей программы (цикла сессий) и каждой сессии;
• помогает разработать план достижения измеримых, конкретных результатов,
• сроки их достижения;
• отслеживает продвижение клиента коучинга в направлении поставленных целей,
• помогая при необходимости уточнять, углублять и переформулировать цели в ходе сессии;
• в диалоге с клиентом вносит в программу коучинга изменения, необходимые по мере изменении ситуации.
В текущей профессиональной практике употребляются различные определения коучинга, в которых подчёркивается его развивающий и диалоговый характер. Коучинг выступает в качестве средства преобразования опыта человека в ситуациях, которые возникают в моменты переломов, кризисов как индивидуального жизненного, так и профессионального пути. Это относится не только к индивидуальному субъекту (отдельному человеку), но и к коллективному субъекту (рабочая команда, профессиональная группа).
Рассмотрим виды коучинга. В настоящее время коучинг характеризуется как коучинг жизненных решений (life coaching) и коучинг в бизнес-контексте (business coaching, corporate coaching, executive coaching). К тенденциям развития коучинга в России мы относим следующие: коучинг становится все более «массовым» и известным; фиксируется рост спроса на коучинг руководителей высшего звена; повышается спроса на командный коучинг; появляются новые школы коучинга; развиваются некоммерческие объединения коучей; повышается профессиональный уровень коучей и т.д.
Группы видов коучинга представлены на Рисунке 3.
Рисунок 3 — Виды коучинга
Источник: [29].
Существуют еще некоторые виды коучинга. Так, концепция коучинга СДВГ была впервые представлена в 1994 году психиатрами Эдвардом М. Хеллоуэллом и Джоном Дж. Рэйти в их книге «отвлечение внимания». Коучинг СДВГ — это специализированный тип коучинга жизни, который использует конкретные методы, предназначенные для оказания помощи людям с синдромом дефицита внимания и гиперактивности. Цель коучинга СДВГ заключается в смягчении последствий дефицита исполнительных функций, который является типичным нарушением для людей с СДВГ [10]. Тренеры работают с клиентами, чтобы помочь им лучше управлять временем, организовываться, ставить цели и выполнять проекты [11]. В дополнение к тому, чтобы помочь клиентам понять влияние СДВГ на их жизнь, тренеры могут помочь клиентам разработать «обходные» стратегии для решения конкретных проблем, а также определить и использовать индивидуальные сильные стороны. Тренеры также помогают клиентам лучше понять, какие разумные ожидания для них, как для людей, так как людям с СДВГ «проводка мозга» часто, кажется, нужны внешние зеркала для точного самосознания об их потенциале, несмотря на их ухудшение [14].
В отличие от психологов или психотерапевтов, тренеры ADHD не предоставляют никакой терапии или лечения: их внимание сосредоточено только на повседневном функционировании и поведенческих аспектах расстройства [15]. Конечная цель ADHD coaching-помочь клиентам разработать «внутренний тренинг», набор навыков саморегулирования и рефлексивного планирования для решения повседневных проблем [12]. Исследование 2010 года в университете штата Уэйн оценило эффективность коучинга СДВГ для 110 студентов с СДВГ. Исследовательская группа пришла к выводу, что коучинг «был очень эффективным в оказании помощи студентам улучшить исполнительную работу и связанные с ними навыки, измеряемые Инвентаризацией стратегий обучения и обучения (LASSI).»тем не менее, не каждый человек СДВГ нуждается в тренере, и не каждый может извлечь выгоду из использования тренера.
Обобщая все рассмотренные понятия, можно сказать, что коучинг представляет собой особый вид диалога, в котором специалист (коуч) помогает клиенту самостоятельно уточнить, прояснить и сформулировать свои жизненные, профессиональные и/или деловые цели и задачи, сфокусировать внимание на задачах развития, искать как внутренние, так и внешние ресурсы, искать и находить альтернативы действий, строить планы, проверять их на реалистичность, принимать на себя ответственность за их реализацию.
1.2 Коучинг как инструмент развития потенциала персонала
Коучинг является эффективным инструментом повышения эффективности работы сотрудника и продвижения его по карьерной лестнице. Процесс коучинга играет важную роль в получении сотрудниками новых знаний при выполнении непосредственных обязанности на рабочем месте. При этом коучинг помогает сотруднику развиваться не только профессионально, но и личностно, а значит, улучшают их и достигают новых карьерных высот.
Как и в вопросе структуры, где каждая из характеристик является своего рода фактором, который в той или иной степени определяет уровень развития трудового персонала организации, вопрос факторов развития трудового потенциала предлагается различными авторами в различных аспектах.
Л.Н. Юдина предлагает двухфазную классификацию, где определены два уровня и им соответствующие группы: научно-технические, социально-экономические, культурные и государство, регион, отрасль, предприятие [4, c.11].
Между тем А.В. Калина определила классификацию факторов как две основные группы: экстенсивную и интенсивную. К первым относят все демографические факторы, ко вторым: социально-экономические (продолжительность рабочего времени и интенсивность труда), технико-экономические и организационные (экономия рабочего времени, НТП, производительность труда, стимулирование экономики труда).
С точки зрения Т.Д. Анчабадзе трудовой потенциал организации может быть сформирован из двух принципиально взаимосвязанных элементов [16, с.68]:
1.Потенциала сотрудника.
2.Потенциала рабочего места.
В то же время потенциал сотрудника предприятия может выступать как фактор экономического развития.
При этом в зависимости от уровня управления потенциалом, он может зависеть материального фактора производства и человеческого фактора. К тому же рабочее место может быть реализовано непосредственно в непрерывной связи с человеческим потенциалом, который является ведущим в данном отношении.
Многие факторы могут быть решающими в определении и изменении трудового потенциала персонала организации, как внешние, которые регулируются государством и внутренние: как факторы со стороны организации:
1.Определенный стиль руководства предприятием.
2.Условия труда.
3.Общее направление руководства.
4.Внутрення структура предприятия.
5.Привлекательность и имидж организации.
При этом большую роль играют и личные факторы трудового персонала (рисунок 1).
Рисунок 1 — Факторы формирования трудового потенциала
Источник: [15, c.43].
На рис. 2 представлена взаимосвязь различных факторов, которые влияют на формирование потенциала.
Рисунок 2 — Взаимосвязь факторов формирования трудового потенциала
Источник: [15, c.43].
Кадровый потенциал выступает как составляющая трудового потенциала и имеет территориальные ограничения. Именно поэтому целесообразно выделять кадровый потенциал работника и кадровый потенциал предприятия.
Таким образом, социальная политика, направленная на реализацию этих мероприятий, поможет существенно повысить качество и уровень жизни человеческого капитала в стране, тем самым повысив и его производительность труда, что позитивным образом скажется на развитии экономики в целом [15, c.49].
В современных экономических условиях необходимо, прежде всего, рассматривать стабильность не трудового коллектива в целом, а стабилизацию его кадрового ядра в сочетании с сокращением общей численности работников.
Поскольку высвобождение осуществляется в первую очередь на базе модернизации труда, расширения использования сложной современной техники и применения новых технологий, требования к опыту, квалификации, профессиональной мобильности, взаимозаменяемости, трудовой активности и качеству труда каждого оставшегося работника значительно возрастают. В этой связи основные кадры должны составлять работники высокой квалификации, обладающие профессиональным и творческим потенциалом, преданные своему предприятию, способные к инновациям и нововведениям.
Именно кадровое ядро, оставаясь стабильным, может обеспечить устойчивость трудового коллектива. Исходя из специфики производства и уровня имеющейся квалификации, не все работники в равной степени необходимы для поддержания конкурентоспособности компании. В условиях уменьшения численности населения трудоспособного возраста в современной России, дефицита работников, обладающих необходимыми для современного конкурентоспособного производства профессионально-квалификационными и личностными характеристиками, предприятиям целесообразно сосредоточить особое внимание на формировании кадрового ядра коллектива, вкладывая средства в развитие и закрепление наиболее ценных для себя кадров.
Одновременно необходимо проводить грамотную кадровую политику по привлечению и закреплению молодежи, как основного источника пополнения кадрового потенциала организации в перспективе. Даже в сегодняшних условиях нестабильности экономики, сокращении объемов производства, увеличении показателей высвобождения персонала, 4 росте безработицы во многих регионах, удержание высокопрофессионального кадрового состава работников остается для многих предприятий, в том числе и нефтегазового сектора, актуальной задачей. Вопросы формирования кадрового ядра (команды) предприятия изучались многими отечественными и зарубежными специалистами.
Так, профессор Ю.Г. Одегов рассматривал этот вопрос с точки зрения пополнения «ядра» коллектива предприятия за счет меж- и внутриотраслевого движения кадров. Зарубежные авторы рассматривали формирование кадрового ядра предприятия в рамках проблемы адаптации предприятий к изменяющейся экономической конъюнктуре для определения стратегии управления рабочей силой. Выявление факторов текучести персонала становится основой для определения стратегического успеха устойчивости и стабильности развития организации. В этой связи актуальным становится поиск новых подходов к развитию трудового потенциала организации.
Трудовой потенциал является одной из основополагающих единиц в системе формирования кадровой политики предприятия. А оптимизация и развитие трудового потенциала позволяет достигать поставленных целей в аспекте управления персоналом организации. Все факторы, так или иначе, в комплексе определяют направление развития потенциала, а так же являются маркерами в определении белых пятен кадровой политики.
Современные социальные изменения затронули не только требования к образованию, но и само представление об образовании, его качестве и результате [19, c.42].
Основными факторами таких изменений можно назвать [19, c.43]:
1.изменения требований заказчиков к образованию (со стороны бизнеса, семьи, государства, общества);
2.изменение и создание стандартов (образовательных, профессиональных);
3.интенсификация глобальной конкуренции между провайдерами образования и трансляторами образования;
4.внутриотраслевые инновации (создание передовых и инновационных школ, новых правовых форм образовательных отношений, образовательных комплексов и кластеров, др.).
Безусловно, ключевую роль в трансформации современного образования играют информационно-коммуникационные технологии, стремительно развивающиеся и охватывающие все сферы человеческой жизнедеятельности [19, c.46].
Известный специалист в области управления персоналом Кибанов А.Я. [11, c.215]. указывает на то, что обучение персонала является целенаправленно организованный, процессом, при котором обучающийся овладевает знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством преподавателей, наставников, руководителей [11, c.425].
К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся [3, c.62]:
-обучение на рабочих местах или направленное приобретение опыта;
-наставничество;
-стажировки;
-рабочая ротация.
При этом каждый из методов имеет соответствующий набор характеристик.
1. Данный метод обучения на рабочем месте предназначен для приобретения новыми сотрудниками навыков, а также их ознакомление с оборудованием и инструментами в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение в данном виде формирует у сотрудника представления о содержании работы и необходимых требованиях к его деятельности.
2. Обучение проводится в форме наставничества.
В той или иной степени, коуч (или наставник, инструктор) помогает обучающемуся в процессе обучения соответственно достичь определенных поставленных целей [2].
На практике профессиональный коучинг включает в себя перефразирование, слушание, задавание вопросов, уточнение.
Положительными аспектами коучинга можно назвать то, что [2] (рисунок 4):
Рисунок 4 — Положительные аспекты коучинга
Источник: [15, c.43].
А в соответствии с этапом коучинга «Анализ текущей ситуации» и «Планирование действий» индивидуальная сессия приемлема и удобна для руководителей.
3. Стажировки используются для расширения знаний специалистов и руководящего состава [3, c.79]. Для получения навыка выполнения более широкого круга задач, работник проходит стажировки в различных подразделениях компании и наблюдает за деятельностью опытных специалистов [3, c.80].
Стажировка сотрудника может быть краткосрочной или долговременной. Стажировка может входить в план работы с резервом компании или при планировании карьеры. К тому же данный вид обучения активизирует творческий потенциал сотрудника [3, c.57].
4. Ротация заключается в передвижении сотрудника или руководителя из одного подразделения в другое непосредственно внутри организации. Данное передвижение происходит с целью ознакомления сотрудника с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации.
Ротация имеет свою структуру в зависимости от аспектов [3, c.49].
1. По частоте перемещений.
2. В зависимости от траектории движения: кольцевая – работник за определенный период времени возвращается на свою должность; безвозвратная – когда сотрудник не возвращается на свое место; рокировка – замена одного сотрудника другим.
3.В соответствии с уровнем специализации: по другой специальности, по смежной специальности, с изменением характера работы, по той же специальности, характер работы не изменен.
4. По масштабу перемещений: внутренняя, внешняя.
5. В зависимости с целями: с обучением, без обучения.
Таким образом, современные приемы обучения персонала на рабочем месте характеризуются представленными методами.
М.И. Магура и М.Б. Курбатова считают, что обучение не должно определяться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. Прежде всего, обучение должно передавать сотрудникам всю информацию о настоящем состоянии дел в организации. А также развивать у них понимание дальнейшего развития организации и направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации [14, c.98]. Все эти аспекты работник может приобрести из обучения вне стен организации и вне рабочего места.
Современные образовательные технологии обучения имеют достаточный спектр методов обучения, таких как: метод обучения действием, технология модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, дистанционное образование и другие [2, c.22].
Проведенный анализ образовательных технологий позволяет сделать вывод, что каждая из инновационных образовательных технологий имеет свои достоинства и недостатки, которые учитываются при их выборе, исходя из поставленных конкретных целей и задач обучения.
Если говорить об обучении вне рабочего места, то данный список представляется широким. И далее будут подробно рассмотрены многие направления современного обучения.
1.Видеообучение проводится посредством электронных систем [29].
Если отмечать преимущества данного вида обучения, то можно отметить связь с практикой, доступность предоставляемой информации, возможность обучаться самостоятельно, возможность использовать обучающие материалы многократно.
Среди минусов: данный вид обучения не способствует к активной мыслительной деятельность, отсутствие мотивационных факторов.
3.Модульное обучение представляет собой программу обучения, которая состоит из самостоятельных блоков или модулей, и которые в свою очередь направлены на достижение определенных поставленных целей и задач.
Среди преимущественных сторон данного вида обучения необходимо отметить возможность изменить какой-либо модуль в зависимости от поставленной цели, а так же активность данного метода. Среди минусов: необходимость пользоваться сторонними услугами для составления программы.
4.Кейс-обучение осуществляется с использованием разбора различного рода ситуаций, которые происходили в деятельности предприятий. При этом используется обсуждение и анализ.
В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу [2, c.76].
5. Тренинг.
Данный вид обучения имеет различия от остальных видов обучения [3]:
— используются только поставленные цели;
— происходит отработка моделей поведения;
-используется решение практических задач.
Если сравнивать с традиционными методами обучения – то используется максимальная вовлеченность обучаемых.
6. Деловая игра предполагает отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей [8, с.57].
Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры. Игры отличаются прежде всего прямым участием людей в симулируемом процессе.
Положительно данный метод влияет на всесторонне исследование проблемы, проигрывание моделей возможных ситуаций, для руководителя – возможность оценки готовности персонала к смоделированным ситуациям [8, с.59].
7. Метафорическая игра направлена на выработку новых форм деятельности, изменения установок в поведении, формировании нестандартных подходов к решению проблемных ситуаций.
Данный метод способствует развитию креативности сотрудника, а также развитие умения поиска решения проблемы в групповом участии.
Недостатки: сложность организации в плане достижения эффективности и конструктивизма; обязательное наличие высокой квалификации преподавателя.
8. Ролевая игра. Проживание ролей идеально в ситуациях, когда нужно освоить новые функции, статус, лучше осознать свои собственные и глубже понять позиции других людей [21, c.59].
В процессе ролевой игры происходит осмысление поведения проигрываемого героя, а также данный метод позволяет найти и оценить наиболее эффективные решения возникших проблемных ситуаций.
9. Мозговой штурм (brainstorming) [1, c.16].
Среди основных этапов мозгового штурма следует отметить (рисунок 5) [1, c.16]:
Рисунок 5 — Этапы мозгового штурма
Источник: [1, c.16].
Среди положительных сторон данного метода можно отметить: малозатратность метода, отсутствие подготовки, работа коллективного ума.
Среди недостатков: данным методом могут быть решены небольшие простые проблемы, а также отсутствие четкого алгоритма.
Кроме того, выявление оригинальных идей методом мозгового штурма имеет сходство с другими похожими методами: фрирайтинга, метод Дельфи, латеральное мышление, синектика. Все эти методы в настоящее время приобрели популярность в российских организациях.
10. Сторрителлинг — метод обучения новых сотрудников организации с целью ознакомления с организационной структурой, корпоративной культурой, локальными нормативными актами и т.д.
В интернет-пространстве существует огромное количество создания историй, как посредством устного рассказа, видеопрезентаций, а также цифровой сторителлинг (Digital Storytelling), который приобретает все большую популярность в обучении персонала и в собственных бизнес-процессах [28].
11. Баскет-метод — метод имитации ситуаций, часто встречающихся в работе руководителей, метод, при котором обучающийся «погружается» в роль руководителя [4, c.22].
С определением Ю.А. Плугиной согласны и А.П. Панфилова, Л.А. Громова, И.А. Богачек, В.А. Абчук, которые определяют данный метод как метод оценки и обучения который основан на имитации ситуаций, часто встречающихся в практической деятельности [9, c.917].
Преимуществами являются: мотивация персонала, высокая включенность, короткие сроки обучения, отбор претендентов на должность [30].
Как уже было отмечено, данный метод широко используется в процессе отбора персонала [9, c.917].
12.Обучение методом «Shadowing». Сотруднику компания предоставляет возможность побыть «тенью» действующего руководителя. Сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. — простота и экономичность; — быстрота процесса адаптации сотрудника к новому виду деятельности; — совершенствование имиджа компании благодаря демонстрированию активной позиции по развитию персонала. — наблюдающий сотрудник может отвлекать действующего руководителя от своих должностных обязанностей [30].
Таким образом, существует огромное множество методов обучения персонала: как традиционных, так и достаточно новых. Использование методов в комплексе обеспечит наиболее лучший результат [3, c.41].
Из этого следует, что среди современных моделей инновационного обучения выделяют:
-обучение как организация систематической исследовательской деятельности;
-обучение как организация в форме учебно-игровой моделирующей деятельности;
-обучение как организация коммуникативно-диалоговой деятельности в форме диалога, обмена мнениями, творческой дискуссии.
Реализация предлагаемых моделей инновационного обучения предполагает, что слушатель занимает инициативную субъективную позицию, а преподаватель играет роль помощника обучаемого в поиске решения поставленных целей и задач путем расширения и освоения нового переживаемого опыта.
Таким образом, основными функциями системы современного обучения персонала являются [3, c.149]:
— преодоление разрыва между текущими навыками сотрудников и необходимыми квалификационными требованиями;
— построение корпоративной культуры;
— решение целей и задач предприятия на основе применения метода обучения персонала;
— мотивация производственной деятельности персонала методом обучения [3, c.148].
Конкурентоспособность организации в современных условиях развития рынка является одним из краеугольных камней основания фундамента целесообразно и эффективно устроенной производственной деятельности, которая способствует росту и развитию в долгосрочной перспективе [10].
Одним из системообразующих факторов повышения конкурентоспособности предприятия является образование, которое играет решающую роль в освоении и применении на практике полученных знаний и умений, способствующих росту производительности труда [3, c.148]. А также формирующих у работника незаменимые качества, в частности, умение устанавливать и поддерживать деловые отношения, соблюдая морально-этические нормы поведение в социуме, повышая уровень культуры взаимоотношений.
Организационное изменение-это любое действие или совокупность действия, приводящие к сдвигу в направлении или процессе это влияет на то, как работает организация. Изменение может быть нарочито и запланировано руководителями внутри организация (то есть, перевод из стационара модель первичной амбулаторной помощи), или изменения могут происходить вне организации (т. е. сокращение бюджета Конгрессом) и быть вне его контроля.
Изменения могут повлиять на стратегии организации пользы унести свою миссию, процессы для реализация этих стратегий, задач и функций исполняется людьми в организации, и отношения между этими людьми.
Естественно, некоторые изменения относительно небольшие, пока другие подметают в объеме, составляя к организационные преобразования. Изменение-это факт организационной жизни, так же как это в человеческой жизни. Организация, которая не изменения не могут выжить долго — тем более процветать – в непредсказуемом мире. Несколько факторов могут внести необходимые организационные изменения, в том числе новая конкуренция на рынке или новая требования клиентами. Эти типы внешнего силы могут создавать ожидания повышения эффективности, более лучшее обслуживание, или новаторские продукты.
Когда организационные изменения хорошо спланированы и реализованы, это гарантирует организации продолжение выживания. Он может произвести много материальных выгоды, включая повышение конкурентоспособности, улучшение финансовых показателей и повышение уровня удовлетворенность клиентов и сотрудников. Такие выгоды может занять некоторое время, чтобы достичь, однако, и переходный период, сопровождающий организационные изменения обычно являются временем потрясений и неопределенность. Не каждый человек в организации выиграет лично от изменений; некоторые будут жертвами изменений, особенно если рабочие места режутся или перестраиваются.
В настоящее время сотрудники компании становятся локомотивом ее роста и конкурентоспособности, независимо от размера и сфера деятельности. Инвестирование в сотрудника считается высокопродуктивным и направлено на интеллектуальный потенциал, саморазвитие и целеустремленность. Как следствие, продажи увеличиваются и бизнес становится более конкурентоспособный. Одним из перспективных направлений на этом пути является использование современных методов и практики выявление человеческого капитала, его основных характеристик и стремлений к расширению участия в процессе принятия решений процесс. Среди них коучинг является наиболее популярным и активно внедряется в организациях.
Положительные характеристики коучинга с точки зрения стимулирования сотрудника к самостоятельному поиску решений, в мнение Дж. Старра, связано с его большим трудовым и исполнительским интересом. Ободряющ людей думать для себя и принимая решения вы повышаете свое чувство ответственности за сферу своей деятельности [8, c.1106].
Прикладные исследования влияния коучинга на Организационное поведение сотрудников, их продуктивность, инвестиции в социальный капитал и др. показывают достаточно тесную связь между ними. Например, в исследовании С. Кима на основе эмпирического анализа подтверждено, что коучинг менеджмента оказывает непосредственное влияние на осведомленность его иерархическая и статусная роль, а также удовлетворенность работой [29].
Однако в своем исследовании A. Ellinger, D. Bachrach, Y.-L. Wang, A. Baú утверждает, что наибольшее влияние очевидно на Нижний и средний уровни иерархии управленческого коучинга [30]. Аналогичные результаты были получены при изучении эффекта коучинг по трудоемкости сотрудников на разных уровнях организационной иерархии [11]. Интенсивность управленческий коучинг положительно влияет на производительность труда работника. В тоже время, это влияние уменьшает на более высокие иерархические уровни.
Группа исследователей подвергла детальному анализу преимущества использования широкой сети коучинга и его роль в обогащении профессиональной жизни членов организации. Они пришли к выводу, что систематическое использование коучинг в организациях оказывает реальную и существенную помощь персоналу в приобретении знаний и повышении их
компетентность, которая способствует их карьере и личностному росту [29].
Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты понятия коучинга, а также выявлены основные виды коучинга и исследованы их особенности.