Курсовая на тему «Анализ организации и управления деятельностью дилерского центра ООО «Фаворит Моторс»»

ВВЕДЕНИЕ.

1 Организационно-экономическая характеристика организации.

1.1. История предприятия.

1.2 Место предприятия на рынке транспортных услуг / место изучаемого подразделения в структуре предприятия.

1.3 Нормативно-правовая основа, регламентирующая основную деятельность.

2 Анализ организации и управления деятельностью дилерского центра ООО «Фаворит Моторс».

2.1. Виды деятельности.

2.2. Структура предприятия/ подразделения.

2.3. Штатное расписание, графики работы персонала.

2.4. Анализ эффективности деятельности.

3 Предложения по улучшению эффективности сервиса обслуживания ООО «Фаворит Моторс».

3.1  Недостатки в сфере сервиса ООО «Фаворит Моторс».

3.2 Предложения по улучшению эффективности сервиса обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

ВВЕДЕНИЕ

С каждым годом клиенты предъявляют все большие требования к уровню качества обслуживания, поэтому в современных условиях жесткой рыночной конкуренции успех организаций напрямую зависит от ориентации на потребителя. Повышение эффективности управления качеством обслуживания, соблюдение стандартов качества обслуживания, предоставление широкого спектра услуг позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, доход, повысить эффективность деятельности организации, сформировать конкурентное преимущество, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия. Этим определяется актуальность темы.

Качество обслуживания включает следующие составляющие: качество работы персонала, качество бизнес-процессов и организации работы, качество и стоимость продуктов и услуг. Дилерские автоцентры стремятся сформировать высококлассный комплексный подход к удовлетворению потребностей клиентов для максимального удовлетворения их нужд и желаний. Такой подход позволит установить связи между показателями во всех точках контакта клиентов с автоцентром на всем протяжении пути взаимодействия с клиентом и оценить удовлетворенность качеством услуг на всех уровнях.

Объектом исследования является система управления ООО ««Favorit Motors»«.

Предмет исследования – методы, инструменты, принципы управления ООО ««Favorit Motors».

Цель написания работы — проанализировать организацию и управления деятельностью дилерского центра ООО «Фаворит Моторс»

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить историю ООО «Фаворит Моторс».
2. Определить место данного дилерского центра на рынке транспортных услуг.
3. Изучить нормативно-правовую основу данного дилерского центра.
4. Рассмотреть все виды деятельности дилерского центра.
5. Изучить структуру предприятия.
6. Рассмотреть штатное расписание и графики работ персонала.
7. Проанализировать эффективность деятельности предприятия.
8. Выявить недостатки в сфере сервиса ООО «Фаворит Моторс».
9. Разработать предложения по улучшению эффективности сервиса обслуживания ООО «Фаворит Моторс».

Для достижения поставленных в настоящей работе задач применялись общенаучные и частно-научные методы познания. Определяющее значение отводится общенаучным методам познания. К ним относятся: системно-структурный и диалектический методы. В целях получения достоверных и научно-обоснованных результатов применялись следующие частно-научные методы: логический, исторический, сравнительно-правовой, системный, формально-юридический.

В структурном отношении настоящая работа состоит из введения, трех глав, заключение и списка использованной литературы

1 Организационно-экономическая характеристика организации

1.1. История предприятия

Компания основана в Москве в феврале 1994 году под названием «ЛАДА-ФАВОРИТ» и изначально была представлена одним автосалоном.

В 90-х и начале 2000-х годов, центральной стратегией компании было формирование дополнительной комплектации для автомобилей. Так, в рамках этой стратегии, компания активно сотрудничала с представителями Китайского бизнеса, которые поставляли части охранных комплексов для автомобилей. Однако полноценная сборка автомобилей и комплексов осуществлялась в России. Также в 2000-м году в продажу поступила специальная модель «Лада-Фаворит» на базе автомобиля ВАЗ 2112, которая стала первой в России «авторской» тюнингованной моделью. К созданию дизайна автомобиля привлекалось дизайнерское ателье Карди[24].

В 2006 году компания была переименована из «Лада-Фаворит» в «Favorit Motors».

К началу 2008 году компания имела в своём распоряжении 6 автоцентров и являлась официальным дилером для автомобилей марок Lada, Daewoo, Hyundai, Ssang Yong, Skoda, Peugeot и Kia и некоторых китайских брендов.

В июле 2008 года при участии японских специалистов, группа компаний организует первый в России онлайн-аукцион по продаже автомобилей. Аукцион получил название Yoshida (от яп. «удачное рисовое поле)[24]. Изначально в рамках аукциона в Москве было оборудовано 3 площадки, куда владельцы могли доставить свои автомобили на продажу. Впоследствии их количество выросло до 8 — помимо московских, были открыты площадки в Санкт-Петербурге[24].

В начале 2009 года «Фаворит Моторс» открыли два специализированных салона для реализации автомобилей Peugeot и Kia. Салоны создавались совместно с автопроизводителями и строились с учётом стандартов и требований самих производителей.

В 2010 году компания заняла седьмое место в рейтинге крупнейших автодилеров по мнению ассоциации «Российские автомобильные дилеры» по объёму продаж автомобилей в 2009 году. При этом, несмотря на общее падений объёмов продаж, «Фаворит-Моторс» показала самое низкое падение по сравнению с 2008 годом по сравнению со всеми конкурентами[24].

В 2012 году компания «Автопрага Северо-запад» входящая в ГК «Фаворит-Моторс» стала крупнейшей дилерской сетью по продажам и обслуживанию автомобилей SKODA в Московском регионе[24].

В 2013 году на базе компании Allied Telesis совместно с «Импульс Телеком», «Фаворит-Моторс» создали сетевую инфраструктуру для салонов и офисов компании, чтобы обеспечить энергоэффективность и безопасность передаваемых клиентами данных.

В настоящее время, в компании активно применяются принципы бизнес-философии Кайдзен, которая подразумевает постоянное улучшение на всех уровнях бизнес-процессов[24].

В 2016 году, совместно со Сбербанком, компания осуществила первую полностью электронную продажу автомобиля. Это событие было признано первой в истории России продажей автомобиля через онлайн-магазин.

Культурная и социальная деятельность

В 2002 году в Парке Горького был проведён конкурс «Пацаномобиль-2002», в рамках которого владельцы отечественных автомобилей соревновались в различных номинациях по лучшему тюнингу

В 2004 году при участии компании на территории одного из дилерских центров был создан «Музей угона имени Юрия Деточкина» с бесплатным посещением.

8 июня 2004 года при поддержке компании был открыт памятник ВАЗ-2101 «Копейке».

В 2005 году в честь 60-летия Великой Победы компания устроила автопробег от Москвы до Берлина.

В 2008 году компания совместно с клубом любителей автомобилей Kia Ceed установили рекорд России в номинации «Самая длинная колонна машин одной марки» — на аэродроме Тушино в одноу автоколонну было собрано 354 автомобиля Kia Ceed

В 2012 году, совместно с Российской автомобильной федерацией, Клубом любителей автомобилей SKODA (КЛАШ) и Московским автомобильным клубом инвалидов провели «любительское ралли» 3-й категории «SKODA TOUR Hard 2012».

22 ноября 2016 года в Москве был открыт «Музей автомобильных историй», с экспозицией из игрушечных и настоящий автомобилей, а также предметов быта.

 

1.2 Место предприятия на рынке транспортных услуг / место изучаемого подразделения в структуре предприятия

«Favorit Motors» — российский автомобильный холдинг, который входит в топ-10 крупнейших игроков авторынка и является одним из старейших его участников.

Сеть FAVORIT MOTORS включает более 20 филиалов. Это автосалоны и сертифицированные производителями сервисные центры, которые удобно расположены в различных районах столицы.

Холдинг придерживается социально ориентированного вектора развития. ГК FAVORIT MOTORS одна из немногих предлагает клиентам возможность обратной связи с топ-менеджерами.

В своей работе бренд активно применяет методы KAIZEN, описанные президентом одноименного института и создателем производственной системы Toyota – Масаки Имаи. Руководитель компании является приверженцем японской производственной философии, в основе которой лежит постоянное улучшение всех процессов внутри компании. Возможно, это объясняет и фактор стабильности работы группы, несмотря на кризисы, с которыми сталкивалась российская экономика все эти годы.

«Favorit Motors» стал первооткрывателем российского online -магазина автомобилей с автоматизированной настройкой цифровой витрины, впервые в России реализовал интегрированный проект дилерского центра Skoda и кафе «Шоколадница», а также разработал новый концепт KIA в рамках проекта Coffe Shop. Подобные проекты являются не только взаимными центрами притяжения клиентов, но и позволяют максимизировать прибыль в рамках использования одной площади.

Группой была предложена рынку и новая концепция ведения бизнеса в формате digital для CITROEN. Она позволяет марке коммуницировать с клиентами в рамках реалий городской цифровой среды 21 века, а дилеру — кратно снижать издержки. Любопытно, что жесткое управление издержками совсем не мешает холдингу развивать проекты, связанные с улучшением современного городского пространства и искусством. Проект «Автоквартал» — давно стал местом притяжения молодёжи в северном округе столицы, а проект «Музей автомобильных историй» — вошёл в ТОП-10 самых посещаемых детских музеев Москвы.

 

1.3 Нормативно-правовая основа, регламентирующая основную деятельность

В настоящее время регулирование деятельности ООО «Фаворит Моторс» осуществляется по нескольким направлениям:

1) нормы, регулирующие взаимоотношения между различными службами дилерского центра (отдел продаж новых автомобилей, отдел продаж подержанных автомобилей, отдел страхования и кредитования, сервисный отдел и отдел кузовного ремонта) и клиентами (физическими и юридическими лицами);

2) нормативно-правовые акты, регулирующие отношения между дилерским центром и контрагентами;

3) нормативно-правовая база, регулирующая финансово-хозяйственную деятельность дилерского центра в части бухгалтерского и налогового учета, таможенных операций по приобретению импортных товаров (автомобилей и комплектующих к ним, запасных частей, аксессуаров, горюче-смазочных материалов и др.)

Нормативно-правовые акты, регулирующие отношения между различными службами дилерского центра и клиентами, как физическими, так и юридическими лицами, следующие

— Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) [1];

— Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» [2];

— Правила оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 11 апреля 2001 года № 290 [3];

— Федеральный закон № 196-ФЗ «О безопасности дорожного движения» от 15 ноября 1995 года [4];

— перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации, утвержденный постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. № 55 [5];

— перечень товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, утвержден Постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. № 55.

Гражданский кодекс Российской Федерации описывает пределы осуществления гражданских прав, возмещение убытков, содержание договора купли-продажи, требование к качеству товара, его гарантии, ответственность продавца в случае изъятия товара у покупателя, исчисление гарантийного срока на товар, последствия передачи товара ненадлежащего качества, недостатки товара, за которые отвечает продавец [1].

Закон РФ «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами при продаже товаров (работ, услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет меры

Правила оказания услуг (работ) по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, разработанные в соответствии с Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей», регулируют отношения, возникающие между потребителем и исполнителем при оказании услуг (работ) по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств и их составных частей. Данные правила описывают обязанности исполнителя по предоставлению информации об услугах (работах), порядок приема заказов и регистрации договоров, порядок оплаты оказанных услуг (выполненных работ), порядок оказания услуг (выполнения работ) и обязанности исполнителя [3].

Федеральный закон «О безопасности дорожного движения» определяет правовые основы обеспечения безопасности дорожного движения на территории Российской Федерации. Особое внимание следует обратить на статью 15 данного Федерального закона, в которой перечислены основные требования по обеспечению безопасности дорожного движения при производстве и реализации транспортных средств, их составных частей, предметов дополнительного оборудования, запасных частей и принадлежностей [4].

19 января 1998 года Правительство РФ утвердило перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации, согласно которому в эту группу товаров включены автомобили и мотоциклы, прицепы и номерные агрегаты к ним [5].

Согласно перечню товаров длительного пользования, на которые не распространяется требование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или замены аналогичного товара, автомобили легковые, мотоциклы и другие виды мототехники, прицепы и номерные агрегаты к ним относятся к данной категории товаров [6].

Среди нормативно-правовых актов, регулирующих отношения между дилерским центром и контрагентами, можно выделить ту же нормативно-правовую базу, которая регулирует отношения между дилерским центром и потребителями, только в качестве потребителя выступает дилерский центр, а контрагентами являются изготовитель, исполнитель и продавец.

К нормативно-правовой базе, которая регулирует финансово-хозяйственную деятельность дилерского центра, в части бухгалтерского и налогового учета, таможенных операций по приобретению импортных товаров (автомобилей, комплектующих, запасных частей, ГСМ и т.д.) относятся:

— Правила бухгалтерского учета (ПБУ), Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» [6];

— Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) [7];

— Таможенный кодекс Евразийского экономического союза (ТК ЕАЭС) [8];

— Федеральный закон от 27.11.2010 № 311-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации» [9];

— Федеральный закон от 27.07.2010 № 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности» [10] и др.

Таким образом, изучив и обобщив нормативно-правовую базу, можно отметить, что регулирование деятельности автодилера осуществляется широким спектром документов, а деятельность автодилера является достаточно сложной и многогранной.

2. Анализ организации и управления деятельностью дилерского центра ООО «Фаворит Моторс»

2.1. Виды деятельности

Дилерская сеть «Favorit Motors» осуществляет продажу и обслуживание новых автомобилей (попутно предлагая услуги кредитования и страхования), а также предоставляет услуги по выкупу, обмену и реализации подержанного транспорта. Некоторые эксперты авторынка недавно признали холдинг самым эффективным российским продавцом авто с пробегом: в некоторых его салонах соотношение продаж автомобилей с пробегом и новых уже приблизилось к европейским стандартам.

2.2. Структура предприятия/ подразделения

Организационная структура управления ООО «Фаворит Моторс» приведена на рисунке 1. Организационная структура организации построена методом иерархической структуры и характеризуется линейно-функциональными отношениями между сотрудниками. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого из сотрудников своего аппарата управления.

Рисунок 1 Организационная структура «Favorit Motors»

При такой структуре организацией управляет линейный менеджер, возглавляющий компанию. Ему помогает в решении конкретных вопросов и подготовке соответствующих действий специальный персонал, состоящий из функциональных подразделений с конкретными должностями. Создание таких служб путем группировки и централизации функций позволяет обеспечить более эффективное управление и подотчетность персонала.

Линейно-функциональная организационная структура показывает распределение задач между старшими работниками предприятия, несет ответственность за деятельность служб и структурных подразделений, составляющих организацию предприятия. Такая структура основана на свойстве единства распределения решений и распоряжений, согласно которому одна вышестоящая служба имеет право отдавать приказы. Соблюдение этого принципа возможно только при единстве управления.

2.3. Штатное расписание, графики работы персонала

Штат компании насчитывает 1600 специалистов. Это менеджеры и мастера, которые прошли аттестацию в учебных центрах производителей. Холдинг создает для сотрудников оптимальные условия труда и гарантирует соблюдение и защиту трудовых прав. Ежегодно ГК FAVORIT MOTORS становится обладателем звания “Привлекательный работодатель” (2008 — 2020) по данным исследования портала Superjob.ru.

2.4. Анализ эффективности деятельности

Анализ результатов деятельности ООО «Фаворит Моторс» можно сделать на основе данных таблицы 1, рассчитанных на основе финансовой отчетности организации.

 

Таблица 1  — Показатели деятельности ООО «Фаворит Моторс»

 

Основные результаты деятельности «ООО «Фаворит Моторс»  отображены на рис. 2.

 

Рисунок 2 – Динамика результатов деятельности «ООО «Фаворит Моторс»

 

Анализируя данные рисунка 2 можно отметить уменьшение выручки от реализованных товаров и предоставляемых услуг на 1544337 тыс. руб. или на 2,94% за период 2018-2019 гг. уменьшилась на 6979723 тыс. руб. или на 13,27%, в тоже время за период 2019-2020 гг. сумма увеличилась на 5435386 тыс. руб. или на 11,92, при этом, себестоимость реализованных товаров и предоставляемых услуг уменьшилась на 2215197 тыс. руб. или на 4,68% за период 2020-2019 гг. величина уменьшилась на 7447163 тыс. руб. или на 15,73% за период 2019-2020 гг. увеличилась на 5231966 тыс. руб. или на 13,12%.

Как результат, величина валовой прибыли уменьшилась на 681182 тыс. руб. или 52,16%, в том числе за период 2018-2019 гг. и на 202083 тыс. руб. или на 15,47% за период 2019-2020 гг. на 479099 тыс. руб. или на 43,40%. Таким образом, сравнивая темпы изменения результатов деятельности, можно отметить их неудовлетворительную тенденцию, так как их изменение привело к сокращению валовой прибыли.

Обобщающим показателем целесообразности изменений результатов деятельности является показатель затратоемкости товаров и услуг (рис. 3).

Рисунок 3 Затратоемкость услуг

 

Таким образом, за период 2018-2020 гг. произошло незначительное сокращение затрат на 1 руб. выручки от реализованных товаров и предоставленных услуг, а именно на 1 руб. выручки в 2018 г. пришлось 90,01 коп. затрат, а в 2019 г. – 87,45 коп., в 2020 г. данная величина незначительно изменилась, т.е. увеличилась на 0,94 коп. и составила 88,39 коп.

Рисунок 4  – Динамика чистой прибыли

 

На протяжении 2018-2020 гг. величина показателей чистой рентабельности уменьшились, так, чистая рентабельность продаж сократилась с 2,48% в 2018 г. до 1,22% в 2020 г., что является позитивной тенденцией, чистая рентабельность собственного капитала сократилась с 20,42% в 2018 г. до 7,43% в 2020 г., чистая рентабельность активов сократилась с 8,71% в 2018 г. до 2,94% в 2020 г. Что же касается валовой рентабельности, то она увеличилась с 9,99% в 2018 г. до 11,61% в 2020 г.

Таким образом, проведенный анализ результатов деятельности показал снижение ее эффективности. Поэтому руководству целесообразно предпринять мероприятия по улучшению сложившейся ситуации.

3 Предложения по улучшению эффективности сервиса обслуживания ООО «Фаворит Моторс»

3.1  Недостатки в сфере сервиса ООО «Фаворит Моторс»

Среди основных недостатков качества обслуживания клиентов можно выделить:

1) Недостаточную грамотность и компетентность сотрудников.

2) Снижение качества и увеличение времени обслуживания клиентов в связи с накладками в записи на сервисное обслуживание.

3) Увеличение времени ожидания клиентами выдачи купленного автомобиля из дилерского центра в связи с ростом потока клиентов.

4) Долгий срок поставки запасных частей, что увеличивает время ожидания клиентов от 2 дней до 1 месяца.

5) В некоторых случаях выявляется недовольство клиентов качеством ремонта автомобиля.

6) Длительные сроки выбора кредитной программы при покупке автомобиля в кредит.

3.2 Предложения по улучшению эффективности сервиса обслуживания

В современных условиях жесткой рыночной конкуренции успех организаций напрямую зависит от ориентации на потребителя. Повышение эффективности управления качеством обслуживания, соблюдение стандартов качества обслуживания, предоставление широкого спектра услуг позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, доход, повысить эффективность деятельности организации, сформировать конкурентное преимущество, следовательно, и конкурентоспособность предприятия.

Повышение эффективности качества обслуживания обуславливает изучение инструментария качества обслуживания. Это понятие связано с таким рядом показателей, как культура и скорость обслуживания покупателей, стабильность товарного ассортимента, разнообразие предоставляемых услуг и т. д.

Критерием качества обслуживания является соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Специалисты подходят к определению качества обслуживания с разных позиций. Лысова Е.А., Татаринова Н.А. считают, что качество обслуживания является динамической категорией, которая подвержена изменению под влиянием технологий, разнообразных потребностей покупателей и их требований к обслуживанию [22]. Калугина С.А., Макаров А.А. подходят к оценке качества торгового обслуживания с территориальной[1]точки зрения и рассматривают следующие показатели: расположение торговых площадей и обеспеченность населения торговой площадью, коэффициент плотности торговых предприятий, количество потенциальных покупателей, уровень специализации торговой сети, размер предприятий, затраты времени покупателей [21]. Международный стандарт ИСО 8402-94 трактует термин «качество обслуживания» как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

Для создания эффективной системы качества обслуживания клиентов необходимо интегрировать во[1]едино такие элементы, как организационная структура предприятия, процессы производства услуг и обслуживания, ресурсы, необходимые для обеспечения требуемого уровня обслуживания клиентов. Высокий уровень обслуживания клиентов достигается в результате снижения издержек производства, увеличения числа услуг населению, стимулирования продаж. Таким образом, качество обслуживания включает следующие составляющие: качество работы персонала, качество бизнес-процессов и организации работы, качество и стоимость продуктов и услуг. Для повышения качества обслуживания клиентов необходимо периодически проводить анализ оценки качества обслуживания.

Достаточно эффективным в сфере услуг является метод SERVQUAL (от англ. «service quality» – качество сервиса), предложенный в 1985 году американскими исследователями А. Парасураманом, Л. Бери и В. Зейтамлем. Данная методика предполагает использование базовых анкет «ожидание» и «восприятие» для измерения ожиданий потребителей и их восприятия качества полученной услуги. Вопросы сгруппированы в блоки в соответствии с пятью детерминантами качества: материальность, надежность, отзывчивость, убедительность, сопереживание. Полученная информация позволяет определить расхождения между восприятием и ожиданием клиентов качества отдельных услуг и системы обслуживания в целом. На основании данной информации разрабатываются мероприятия, направленные на повышение качества обслуживания.

Дилерские автоцентры стремятся сформировать высококлассный комплексный подход к удовлетворению потребностей клиентов для максимального удовлетворения их нужд и желаний. Такой подход позволит установить связи между показателями во всех точках контакта клиентов с автоцентром на всем протяжении пути взаимодействия с клиентом и оценить удовлетворенность качеством услуг на всех уровнях.

Для повышения эффективности управления качеством обслуживания клиентов в дилерском автоцентре можно предложить следующий комплекс мер:

1) Одним из инструментов повышения эффективности управления качеством обслуживания в автомобильном дилерском центре является организация обратной связи с клиентами с учетом активной формы обрат[1]ной связи (при самостоятельном обращении клиента) и пассивной формы (при обращении дилерского центра к клиенту для получения и обработки информации).

Организация обратной связи с клиентами способствует формированию положительного образа авто[1]центра, привлечению новых клиентов, которые ценят внимательное отношение и качественный сервис. Нема[1]ловажным является и то, что осуществление обратной связи формирует конкурентное преимущество, позволяющее определять перспективные направления развития на рынке. Все обращения клиентов дилерского автоцентра следует собирать в одном структурном подразделении – отделе по работе с клиентами. Работа с обращениями в одном месте даст возможность увидеть целостную картину взаимодействия с клиентами, выявить преимущества и зоны роста автомобильного дилерского центра. Для эффективной работы с обращениями клиентов необходимо классифицировать обращения клиентов и вести учет обращений в соответствии со статусом обращения.

Так авторы Хабибуллина А.Р., Качагин Е.А. предлагают следующую классификацию обращений клиентов: благодарность, вопрос, пожелание, жалоба активная (требующая определенных активных действий), жалоба в процессе [26]. До сотрудников дилерского автоцентра должны быть доведены результаты опроса по качеству обслуживания, с этой целью необходимы установленные внутренние коммуникации, то есть формы и каналы, по которым информация по результатам опроса будет доступна работникам дилерского центра. Для оперативного информирования сотрудников о результатах опроса «обратная связь» важно назначить сотрудников, ответственных за подготовку информации по результатам опроса в установленный срок. Это позволит выстроить прозрачную систему информирования сотрудников о результатах оценки качества обслуживания, а также мотивировать их на повышение полученных результатов.

Авторы Хабибуллина А.Р., Качагин Е.А. предлагают следующие формы и каналы внутренних коммуникаций для информирования сотрудников о результатах опроса: информационный бюллетень с оценками качества обслуживания за отчетный месяц (каналы – е-mail рассылка, внутрикорпоративный сайт); информационный бюллетень с комментариями клиентов (канал — внутрикорпоративный сайт); информационная таблица с оценками качества обслуживания по продавцам-консультантам и мастерам-приемщикам (каналы — е-mail рас[1]сылка сотрудникам дилерского центра, информационная доска в подразделении); отчет с оценками качества обслуживания по подразделениям дилерского центра за отчетный месяц (канал — ежемесячное совещание) [26].

В дилерском автоцентре отдел по работе с клиентами может обеспечивать работу по развитию взаимодействия с клиентами. Операторы саll-центра должны нести ответственность за проведение исследования по качеству обслуживания клиентов, прием и распределение входящих звонков в дилерский центр, классификацию звонков. Администраторы отдела по работе с клиентами должны проводить анализ полученной информации, разбирать письменные претензии по электронной почте и мнения клиентов по книге отзывов и предложений, готовить отчетную документацию. Начальник отдела по работе с клиентами должен доносить результаты об[1]ратной связи с клиентами до всех сотрудников автоцентра.

Таким образом, осуществление обратной связи с клиентами, налаживание взаимодействия между сотрудниками отдела по работе с клиентами, своевременное информирование ими всех отделов дилерского центра о результатах обращений, поможет найти и проанализировать причины, приводящие к недовольству и утечке клиентов, оценить уровень их удовлетворенности качеством обслуживания и выявить несовершенства в организации работы с клиентами.

2) В дилерском центре необходимо оптимизировать систему управления запасами деталей на складе запасных частей для уменьшения числа накладок в записи на сервисное обслуживание и более быстрый ремонт. Длительная поставка автомобильных запасных частей является распространенной причиной затягивания сроков ремонта, часто при этом ремонт машины сдвигается на значительный период. Данная проблема связана с организацией обеспечения запасными частями.

Надо учитывать, что успех на рынках сервиса и запасных частей определяет успех на рынке автомобилей. Обычно дилерам предписывается содержание запаса деталей определенной номенклатуры или на определенную сумму. На складе должно быть достаточное количество запчастей, пользующихся повышенным спросом, используемых для ремонта и техобслуживания. Тем не менее, для планирования запасов дилерский центр должен исследовать динамику потребностей в разрезе отдельных деталей и запасных частей. Представив в виде электронной таблицы данные за определенный период времени (месяц, квартал), можно применить методы прогнозирования (например, метод скользящего среднего) и рассчитать оценку потребности в запасных частях на ближайший период. Это даст возможно оптимизировать запасы, снизить расходы по хранению запасных частей и значительно ускорить обслуживание  покупателей.

Дилерскому автоцентру рекомендуется поддерживать тесную связь с региональным менеджером, который является представителем фирмы-импортера, непосредственно отвечающим за сбыт, оборот и развитие  компании в закрепленном за ним регионе.

Решением проблемы соблюдения сроков поставок может стать создание региональных складов, размеры и транспортные условия которых, позволят обеспечить доставку заказов в течение не более 12 часов. В дилерском центре начальник отдела запасных частей должен обеспечивать постоянный контроль над состоянием  запасов продукции на складе.

Таким образом, для оптимизации системы управления запасами автозапчастей в ООО «Фаворит Моторс» следует:

– создать удобную систему движения документации, которая подразумевает распределение документации в нужном порядке, учет номенклатуры деталей, сокращение объема лишней информации;

– организовать рациональное использование времени на заказ, что включает маркировку деталей по назначению и месторасположению, определение порядка приема заказов и т.д.

– наладить идентификацию имеющихся и поступающих запасов для осуществления учета и контроля, за движением и состоянием автозапчастей на складе.

– своевременно получать информацию об ожидаемой поставке автозапчастей.

– своевременно отправлять запрос о поставке недостающих запчастей.

Управление запасами в системах складов способствует сокращению запасов в системах. Поэтому ин[1]формационно-логистическая система дилерского автоцентра должна работать в режиме реального времени.

Своевременная поставка необходимых деталей и запасных частей будет способствовать более быстрому ремонту и уменьшению числа накладок в записи на сервисное обслуживание.

3) В дилерском автоцентре должен быть организован четкий контроль и соблюдение выполнения

внутрифирменного стандарта обслуживания, что поможет решить проблему накладок в записи на сервисное обслуживание.

Производитель автомобилей для каждой марки транспортного средства рассчитывает показатели временных нормативов технического обслуживания и ремонта – нормочас, он служит для контроля продолжительности работ и не должен превышать установленного времени.

К дилерскому автоцентру завод-изготовитель выдвигает стандартизированные требования, так как авто[1]центр олицетворяет производителя, его автомобиль и рыночную политику в регионе. Сервисный центр автодилера

использует контрольно-измерительный инструмент, оборудование и инструменты для тестирования в соответствии с рекомендациями производителя. В ремонтном участке хранятся специальные инструменты, техническая документация по обслуживанию в последней редакции, все информационные материалы постоянно обновляются. Дилер дол[1]жен неукоснительно использовать специальные пакетные предложения по обслуживанию.

Необходимо постоянное повышение квалификации и обучение, как управленческого состава, так и автомехаников, автоэлектриков и др.

Соблюдение стандартов обслуживания, контроль качества выполненных работ будут способствовать

уменьшению недовольства клиентов ремонтом автомобиля, повышению эффективности управления качеством обслуживания и оказанию услуг в дилерском автоцентре.

4) Для решения проблемы длительного срока выбора программы автокредитования, продавцы[1]консультанты дилерского центра на этапе консультирования клиента о характеристиках автомобиля и его стоимости, должны уметь ориентироваться в кредитных программах и дать рекомендации по их выбору до обращения к кредитным специалистам, что поможет сократить время ожидания клиента.

С каждым годом растет число банков, которые предлагают своим клиентам совместные с автосалонами кредитные программы. Расширение программ кредитования является основополагающим направлением в раз[1]витии большого числа банков. Партнерские отношения с автосалонами позволяют банкам сделать автокредиты наиболее привлекательными для клиентов. Консультанты дилерского автоцентра должны сориентировать клиента и порекомендовать кредитную программу, что существенно сократит время ожидания клиента [23].

5) С целью уменьшения времени ожидания клиентами выдачи купленного автомобиля необходимо отслеживать сроки доставки автомобилей и регулировать равномерность прибытия их в дилерский центр. Для этого необходимо равномерное размещение заказов, расстановка приоритетов по очередности доставки и использование собственного промежуточного склада для нормализации потока автомобилей.

По отношению к дилерскому центру можно выделить внешнюю и внутреннюю логистику. К основным задачам логистической службы дилерского центра со стороны внешней логистики относятся заказ и доставка автомобилей, а со стороны внутренней логистики – хранение, подготовка и выдача.

На этапе заказа решается задача размещения заказов путём отслеживания наличия автомобилей в свободном складе и размещения производственного заказа при условии его отсутствия там. К этапам движения автомобиля относятся его хранение, подготовка и выдача клиенту. На этапе хранения дилером производится размещение и организация хранения с момента доставки до его выдачи клиенту. Для этого должны быть использованы собственные площадки дилерского центра или склада при условии соблюдения норм и правил обслуживания автомобилей при хранении в соответствии с требованиями производителя.

Таким образом, к факторам эффективности работы логистической службы можно отнести следующие факторы:

– минимизация времени нахождения автомобиля в дилерском центре;

– минимизация логистических затрат;

– равномерная загрузка производственных зон дилерского центра.

Учёт данных факторов позволит дилерскому центру оптимизировать логистические издержки и, как

следствие, увеличить прибыльность бизнеса.

Таким образом, качество обслуживания в дилерском автоцентре – это совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных потребностей клиента.

Экономический эффект от предложенных рекомендаций может быть выражен следующими показателями: увеличение объема продаж, увеличение прибыли от реализации товаров, увеличение доли рынка организации.

Комплексный подход к обслуживанию клиентов позволит достичь более высокого уровня удовлетворенности клиентов, повысить эффективность управления качеством обслуживания клиентов дилерского авто[1]центра способствовать повышению его конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

История Favorit Motors началась в 1994 году. За десятилетия Favorit стал одним из крупнейших автомобильных холдингов в России и достойно представляет в качестве официального дилера таких выдающихся производителей как: KIA, HYUNDAI , SKODA , VOLKSWAGEN, VOLVO, MAZDA, OPEL, CADILLAC, CHEVROLET, RENAULT, CITROEN, HAVAL, PEUGEOT, FORD, GREAT WALL.

Качество обслуживания в дилерском автоцентре – это совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных потребностей клиента.

Экономический эффект от предложенных рекомендаций может быть выражен следующими показателями: увеличение объема продаж, увеличение прибыли от реализации товаров, увеличение доли рынка организации.

Комплексный подход к обслуживанию клиентов позволит достичь более высокого уровня удовлетворенности клиентов, повысить эффективность управления качеством обслуживания клиентов дилерского автоцентра способствовать повышению его конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года №51-ФЗ//КонсультантПлюс, 2021.
2. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.04.2018) «О защите прав потребителей» //КонсультантПлюс, 2021.
3. Правила оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 11 апреля 2001 г. №290//КонсультантПлюс, 2021.
4. Федеральный закон №196-ФЗ «О безопасности дорожного движения» от 15 ноября 1995 г. //КонсультантПлюс, 2021
5. Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества, не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размера, формы, габарита, фасона, расцветки или комплектации утвержден Постановлением Правительства РФ от 19 января 1998 г. №55.
6. Правила бухгалтерского учета (ПБУ), Федеральный закон от 06.12.2011 №402-ФЗ «О бухгалтерском учете» //КонсультантПлюс, 2021
7. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) от 31 июля 1998 года N 146-ФЗ.//КонсультантПлюс, 2021
8. «Таможенный кодексЕвразийского экономического союза» (приложение N 1 к Договору о Таможенном кодексе Евразийского экономического союза) //КонсультантПлюс, 2021
9. Федеральный закон от 27.11.2010 №311-ФЗ «О таможенном регулировании в Российской Федерации» //КонсультантПлюс, 2021.
10. Федеральный законот 27.07.2010 №208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности» //КонсультантПлюс, 2021.
11. Баженов О.В.     Информационное  обеспечение   стратегического менеджмента: планирование и анализ. / О.В. Баженов — Библио-Глобус, — 216 с.
12. Баканов, М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, — 545 с.
13. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник для студенческих вузов / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, -360 с.
14. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, — 237 с.
15. Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово- хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Т.Б. Бердникова. — М.: ИНФРА-М, — 215 с.
16. Блохина В.Г. Бизнес-анализ деятельности организации: учебник / В.Г. Блохина, Л.В., Гончарова, В.А. Гузей; под ред. проф. Л.Н. Усенко. М.: Альфа-М: ИНФРА-М. -2013.
17. Всероссийская система проверки контрагентов [Электронный ресурс] // За честный бизнес. – Режим доступа: https://zachestnyibiznes.ru/
18. Грант, Р. Современный стратегический анализ: учебник / Р. Грант. — 7-е изд. СПб.: Питер, -544 с.
19. Д. Кан, Некоторые тенденции и перспективы развития строительной отрасли в России // Международный студенческий научный вестник. – – № 2.
20. Ермошкин Н., Тарасов А. Стратегия развития предприятия: Интернет-решения для бизнеса – М.: МГУ, 2016
21. Калугина С.А., Макаров А.А. Аспекты оценки работы персонала торговой организации в контексте культуры обслуживания // Современные тенденции развития науки и технологий. — 2016 г. — №11-11. — С.52-55.
22. Лысова Е.А., Татаринова Н.А. Совершенствование обслуживания покупателей как инструмент повышения конкуренто[1]способности торгового предприятия // Вектор экономики. — 2019. — №11. — С. 111-122.
23. Мясоедов C.А. Анализ концептуальных основ устойчивого экономического развития//Экономические науки. — М. — 2017. №7(152). — С. 19 — 22.
24. Официальный сайт компании — https://favorit-motors.ru
25. Самарина В.П. Экономика организации: учебное пособие / В.П. Самарина, Г.В. Черезов, Э.А. Карпов. – М.: КноРус, – 320 с.
26. Хабибуллина А.Р., Качагин Е.А. Организация обратной связи с клиентами как инструмент повышения качества обслуживания в автомобильном дилерском центре // Практический маркетинг. — 2014 г. № 9 (211). — С. 35 — 40