Введение.

1 Обзор теоретических разработки стратегии предпринимательской структуры

1.1. Понятие и функции стратегического менеджмента.

1.2. Стратегии развития организации: понятие, сущность.

1.3. Этапы разработки стратегии развития.

2 Анализ системы стратегического менеджмента предпринимательской структуры ООО «КАПИТЕЛЬ».

2.1. Общая характеристика организации ООО «КАПИТЕЛЬ».

2.2. Стратегический анализ предпринимательской среды организации ООО «КАПИТЕЛЬ».

2.3. Управленческий анализ и оценка стратегического предпринимательского потенциала организации.

Совершенствование стратегий развития предпринимательства ООО «КАПИТЕЛЬ».

3.1. Совершенствование функциональных стратегий компании.

3.2. Предложения по совершенствованию стратегии предприятия в функциональных областях.

3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегического менеджмента.

Заключение.

Список литературы.

Приложения.

Введение

Происходившие в условиях восстановительного роста изменения в российской экономике способствовали формированию предпосылок ее перехода к качественно новому этапу развития и сопровождались усилением влияния на деятельность предпринимательских структур сферы строительства различных факторов, связанных с процессами динамизации и глобализации хозяйственной жизни, возрастанием конкурентной борьбы и предпринимательских рисков. В связи с этим повышалась значимость решения проблемы применения строительными предпринимательскими структурами более эффективных методов разработки стратегии действий, соответствующих меняющимся социально-экономическим условиям и способствующих формированию устойчивого экономического роста на основе развития и реализации конкурентных преимуществ. В настоящее время важность решения проблемы поиска и реализации стратегически значимых резервов развития для строительных предпринимательских структур существенно возросла в силу их высокой чувствительности к сложившимся в экономике кризисным процессам, которые сопровождаются значительными структурными изменениями на рынке недвижимости, сокращением спроса и объемов строительного производства.

При этом усложнение процесса взаимодействия факторов деловой среды и возрастание неопределенности хода событий в будущем создает дополнительные трудности для выбора приоритетных направлений развития строительных предпринимательских структур, позволяющих выработать эффективный ответ на угрозы и вызовы нового периода. Вместе с тем, утвердившиеся на практике подходы и методы принятия стратегических решений не позволяют удовлетворительно решать проблемы повышения конкурентоспособности строительных предпринимательских структур, не учитывают должным образом особенности их деятельности в современных 3 условиях, что нередко приводит к стратегическим просчетам и негативно сказывается на результатах предпринимательской деятельности.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегических решений посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Большой вклад в становление и развитие данного раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон и др. Российская экономика имеет глубокие традиции планирования.

Целью исследования – исследовать процесс разработки стратегических решений недиверсифицированных организации и разработать предложения по его совершенствованию.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Исследовать общую характеристику стратегических решений в недиверсифицированных компаниях.
2. Проанализировать роль стратегических решений в рамках стратегического планирования.
3. Проанализировать систему стратегических решений в рамках стратегического планирования деятельности организации.
4. Выявить недостатки системы стратегических решений.
5. Разработать предложения по совершенствованию системы стратегических решений предприятия.
6. Провести экономическую оценку разработанных предложений.

Объект исследования – ООО «КАПИТЕЛЬ».

Предмет исследования – исследование процессов формирование системы стратегического менеджмента в недиверсифицированных компаниях.

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных экономистов, посвященные стратегическому развитию, реструктуризации, анализу и развитию методов оздоровления предприятия.

Информационную базу исследования составили статистические и другие информационные источники, экспертные заключения, законодательные акты, нормативно-правовые документы, регламентирующие предпринимательскую деятельность, специализированные банковские, статистические, официальные и информационные интернет — страницы.

Структура работы определена логикой исследования и последовательностью решаемых задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Обзор теоретических разработки стратегии предпринимательской структуры

1.1. Понятие и функции стратегического менеджмента

Будущее любой компании формируется на уровне стратегического управления, все результаты, которые компания получает в ходе своей деятельности, закладываются на этапе стратегического планирования, на основании которого ведется стратегическое управление.

Согласно определению Алексеевой М.М., стратегическое управление – это постановка целей, планирование и движение на годы вперед, когда четко просматривается будущее, когда руководителю ясно, что он хочет получить в перспективе[1].

Как отмечает автор, объектами стратегического управления обычно являются компании, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны компании.

Предметом стратегического управления являются:

— проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями компании,

— проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме, проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми[2].

Стратегия представляет собой заранее спланированную реакцию компании на изменение внешней среды, ее модель поведения, созданную для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности организации, целью которой является поддержание способности организации к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильности внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в выполнении следующих основных функций: планирование стратегии, организация выполнения стратегического плана, координация мероприятий по реализации стратегических задач, мотивация персонала на достижение стратегических результатов, контроль за выполнением стратегических задач, то есть основных функций управления.

Основными особенностями «стратегических решений, в отличие от других видов решений, являются:

— инновационный характер и новизна;

— направленность на перспективные цели и возможности, которые будут достигнуты в будущем;

— сложность формирования, связанная с условиями неопределенности;

— наличие субъективного фактора в оценке;

— необратимость решений и высокая степень риска»[3].

К стратегическим решениям могут относиться, например, реконструкция предприятия; внедрение инноваций в производство, изменение организационно-правовой формы предприятия, внедрение новых форм организации и оплаты труда, условий взаимодействия с поставщиками и потребителями; выход на новые рынки сбыта; приобретение предприятий, слияние с другими организациями.

Главной проблемой стратегического управления «является то, что оно не может дать точной и детализированной картины будущего: желаемое состояние предприятия при разработке стратегии не является детальным описанием его внутреннего и внешнего состояния, которое формируется методами стратегического управления, а является в определенной мере пожеланием того, в каком состоянии хотелось бы видеть предприятие руководству компании, какую позицию должно занимать предприятие на рынке, какую иметь организационную структуру и прочие атрибуты деятельности»[4].

Ключевой функцией стратегического менеджмента является функция разработки методов и механизмов органичного последовательного приспособления предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и предприятия в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию[5].

Таким образом, главной проблемой для современного предприятия является построение в организации эффективной структуры стратегического и оперативного управления, когда оперативное управление опирается на стратегически важные цели и действует в рамках стратегических приоритетов, при этом сотрудники организации на каждом уровне, от высшего руководства и низших звеньев понимают глобальные цели организации и осознают свой вклад в их достижение.

1.2. Стратегии развития организации: понятие, сущность

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии . Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д.

Принято различать следующие функциональные стратегии:

• товарная стратегия
• стратегия ценообразования
• стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов
• стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг
• стратегия снижения трансакционных издержек
• стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия
• стратегия стимулирования персонала
• стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)

Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.

А. Производственные мощности

1. Создать новое производство.
2. Оставить все без изменения.
3. Реконструировать существующее производство.
4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.
5. Повысить коэффициент сменности.
6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.
2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.
3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.
4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество

1. Развивать бригадный подход.
2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.
3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством .

По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.

1.3. Этапы разработки стратегии развития

Проанализировав работы ученых, которые занимались вопросом стратегии развития предприятия мы пришли к выводу, что не существует конкретных подходов к классификации стратегий развития.

Выделяют четыре стратегические альтернативы в стратегиях развития (рис. 1.1).

Любое предприятие, которое ведет конкурентную борьбу на рынке, пользуется определенной стратегией (очевидной или неочевидной).

 

Рис. 1.1. Стратегические альтернативы развития предприятия[6]

Для того, чтобы правильно сформулировать стратегию или идентифицировать скрытую стратегию, необходимо знать, какие же виды стратегий существуют вообще и которые из них могут быть выбраны для конкретного предприятия при тех или других обстоятельствах. Система классификации стратегий предприятия включает ряд признаков, за которыми стратегии разделяются на отдельные группы: по иерархии в системе управления, по функциональным критериям, по стадиям жизненного цикла, по конкурентной позиции на рынке, по способу достижения конкурентных преимуществ, по уровню глобализации бизнеса[7].

Корпоративная стратегия является общим планом управления компанией. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми занимается.

Для узкопрофильного предприятия корпоративная и деловая стратегия совпадают.

Функциональную стратегию используют для каждого направления деятельности. Она направлена в поддержку деловой стратегии и достижения поставленной цели.

Операционная стратегия разрабатывается для «отдельных структурных единиц и отдельных отделов внутри функциональных направлений, разрешает специфические проблемы, которые связаны с достижением поставленной цели перед ними. Для того, чтобы правильно сформулировать стратегию или идентифицировать скрытую стратегию, необходимо знать, какие же виды стратегий существуют вообще и которые из них могут быть выбраны для конкретного предприятия при тех или других обстоятельствах. Система классификации стратегий предприятия включает ряд признаков, за которыми стратегии разделяются на отдельные группы: по иерархии в системе управления, по функциональным критериям, по стадиям жизненного цикла, по конкурентной позиции на рынке, по способу достижения конкурентных преимуществ, по уровню глобализации бизнеса»[8].

Одной из важнейших подсистем деловой стратегии «есть производственная стратегия, которая являет собой долгосрочную программу конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. В основу формирования производственной стратегии, учитывая неудовлетворительное финансовое состояние, должно быть положено расширение существующего производственного потенциала путем модернизации производства, ликвидации «узких» мест, внедрения новых технологий»[9].

Стратегия персонала должна основываться на внедрении гибкой системы вознаграждения и компенсации с помощью разработки методики «участия в прибылях» в соответствии с должностями и выполнением производственных заданий. Стратегии развития очень многообразны, но их можно возвести к ограниченному количеству типичных вариантов (рис. 1.2).

Выделяют три основных метода разработки стратегии развития предприятия:

1) директивный, основой которого является технология, последовательность и методы разработки стратегии. Представители данного направления акцентируют свое внимание на проблемах идеального стратегического поведения.

2) адаптивный, который предполагает контролируемую адаптацию к внешним изменениям и не исключает сознательного воздействия на элементы внешней среды.

3) синтетический подход предусматривает разработку стратегии формирования конфигураций (композиций структур предприятия и элементов внешней среды), а также трансформации[10].

Концепция конфигурации связывает (непосредственной разработки стратегии формирования и реализации стратегии предприятия по стадиям жизненного цикла предприятия).

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопро­фильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания.

В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия — это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Таким образом, принимаем для данного исследования такую градацию базовых стратегий развития: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения.

Таким образом, стратегический анализ содержит внушительную базу разнообразных методов и моделей, которые отличаются по сложности, а также размерами необходимых средств. Отечественные предприятия должны обязательно внедрять эти методы и модели, адаптировать их применительно ситуации, учитывая свои возможности, наличие квалифицированных работников. Это позволит предприятиям выходить на новый качественный уровень развития.

 

2. Анализ системы стратегического менеджмента предпринимательской структуры ООО «КАПИТЕЛЬ»

2.1. Общая характеристика организации ООО «КАПИТЕЛЬ»

ООО «КАПИТЕЛЬ», именуемое в дальнейшем – «общество», создано решением учредителя, именуемого в дальнейшем – «участник», для осуществления хозяйственной и иной коммерческой деятельности на территории Российской Федерации и области и за ее пределами.

Основными видами деятельности Общества являются:

• выполнение строительных, монтажных, ремонтных и проектных ра­бот, строительство жилья и объектов производственного назначения (работы по защите конструкций и оборудования, ремонт зданий и со­оружений, а также пусконаладочные работы);
• выполнение работ по монтажу строительного оборудования;
• материально-техническое обеспечение целевых программ Республики Башкортостан (сельское хозяйство, газификация, жилищно-гражданское строительство, энергопрограмма, строительство дорог и мостов);
• производство и реализация стройматериалов, продукции производственно-технического на­значения и т.д.

ООО «КАПИТЕЛЬ» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками организации) и трудовым коллективом. Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.

Непосредственно вопросами строительства занимается дочерняя компания  ООО «КАПИТЕЛЬ» — ООО «Региональная строительная компания»

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «КАПИТЕЛЬ» за три года (таблица 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели, тыс. руб.

 

Выручка организации увеличилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 21,4%, а в 2018 году сократилась на 7,5%.

Себестоимость продукции увеличилась за три года на 10,2%, но в 2017 году наблюдаем значительное превышение темпа роста затрат над ростом выручки, что привело к сокращению прибыли от продаж.

Чистая прибыль сократилась за три года на 0,1%.

В целом показатель чистой прибыли на 1 рубль продаж указывает на низкий уровень рентабельности – 5%.

Среднесписочная численность работников сократилась, что привело к росту производительности труда.

Таким образом, по итогам анализа технико-экономических показателей деятельности организации имело место увеличение оказания услуг и реализации продукции и расширение охвата рынка, что оказывает положительное влияние на его конкурентоспособность. Но, несмотря на это, отдача от использования ресурсов организации и финансовые результаты реализации имеют низкий уровень и указывают на малую отдачу.

2.2. Стратегический анализ предпринимательской среды организации ООО «КАПИТЕЛЬ»

Для ООО «КАПИТЕЛЬ», как и для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. Эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий (всесторонних комплексных планов), предназначенных для достижения целей и осуществления миссии организации.

Процесс стратегического планирования в ООО «КАПИТЕЛЬ» складывается из следующих компонентов:

— определение миссии компании;

— анализ внешней среды;

— анализ внутренних возможностей компании;

— изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

— реализация стратегии;

— оперативное планирование и управление;

— контроль за реализацией стратегии.

Миссия компании ООО «КАПИТЕЛЬ» разработана на основе стратегического видения и миссии предприятия, она имеет следующую формулировку: наиболее полное удовлетворение потребности населения.

ООО «КАПИТЕЛЬ» ставит перед собой долгосрочную цель– стать одним из самых успешных игроков на рынке недвижимости города.

Краткосрочные цели компании: своевременная сдача в эксплуатацию строящихся объектов, привлечение денежных средств дольщиков, уменьшение издержек производства, снижение себестоимости 1 м².

Для достижения поставленных целей ООО «КАПИТЕЛЬ» проводится разработка стратегии на основе анализа внутренней и внешней среды.

Как такого стратегического отдела в ООО «КАПИТЕЛЬ» не имеется, но обязанности в области стратегического управления распределены между заместителем генерального директора по перспективному развитию, заместителем генерального директора по коммерческим вопросам, экономистом и инженерной службой.

Такая ситуация вполне естественна для такого рода предприятий, и вообще для современной российской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в ООО «КАПИТЕЛЬ» поэлементно.

Анализ среды.

Основными конкурентами анализируемой организации являются такие организации, как: ООО «ВЕРТЕКС-ГАРАНТ», ООО «СпецСтройЭксперт», ООО «АметистСтрой», ООО «Профстрой». В таблице 2 приведены основные характеристики конкурентов ООО «КАПИТЕЛЬ».

Таблица 2

Основные характеристики конкурентов ООО «КАПИТЕЛЬ»

Проведем анализ конкурентной стратегии на основе теории конкурентной стратегии, предложенным российским экономистом А.Ю. Юдановым.

Анализ конкурентной стратегии конкурентов производился на уровне омского рынка по оказанию строительно-монтажных и других видов строительных работ. Анализ глобального макроокружения (PEST-анализ) приведен в таблице 3.

Таблица 3

PEST-анализ

 

Экономические факторы оказывают наибольшее воздействие на строительную отрасль, поэтому их исследуем подробнее. Сюда входят категории связанные с инфляцией, ставки рефинансирования ЦБ РФ, нестабильностью курса валют, состоянием инвестиционного климата. Проведя анализ, было выявлено 3 экономические возможности и 1 экономическая угроза.

Политические факторы должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Проведя анализ, была выявлена 1 экономическая возможность и 2 экономические угрозы.

Значение социальной компоненты также очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Было выявлена 1 социальная угроза и одна возможность.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для строительной отрасли, для создания новых продуктов, модернизации технологий. Проведя анализ, мы видим, что в технологическом плане в строительной отрасли видны одни лишь возможности, их 2.

Демографические исследования являются мощным источником информации для составления прогнозных проектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на строительную деятельность. Было выявлено 3 демографические угрозы.

Природно-климатические факторы напрямую связанны с данной отраслью, так как строительство сильно зависит от сезонности. Проведя анализ, мы видим, что природно-климатические факторы оказывают существенных влияний на строительную отрасль.

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли (таблица 4).

Таблица 4

Характеристика экономических доминирующих показателей отрасли

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что емкость рынка растет, следовательно темпы роста увеличиваются; прибыльность строительной отрасли не менее 25-30%, по словам министра регионального развития Ильи Пономарева; технологические инновации есть, но строительная отрасль является консервативной по отношению к ним; вертикальная интеграция в отрасли высокая; цикличность отрасли маленькая.

Таблица 5

Оценка экономических характеристик отрасли

 

Вывод: Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

Каждый потребитель важен для строительной компании. Недаром строительные компании предлагают множество различных услуг на сегодняшний день. Поэтому сила влияния огромная. Бальная оценка высокая и равна 5.

Таблица 6

Оценка конкурентной ситуации отрасли

 

Вывод: В строительной отрасли такое предприятие, как строительная ООО «КАПИТЕЛЬ», имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Заключение об общей привлекательности отрасли

1 Вывод по основным доминирующим экономическим характеристикам отрасли.

Доминирующими экономическими характеристиками отрасли являются: прибыльность данной отрасли, вертикальная интеграция, емкость этого рынка и соответственно темпы роста. Вертикальная интеграция в строительной отрасли может быть как прогрессивная, так и регрессивная. Так же данная отрасль имеет очень емкий рынок, что очень часто привлекает внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях. А быстрый рост данной отрасли делает возможным вытеснение слабых конкурентов.

2 Основные конкурентные силы.

В строительной отрасли такое предприятие, как строительная компания, имеет огромную конкуренцию со стороны других строительных компаний. Однако чтобы заниматься строительством, нужны огромные средства и ресурсы. Поэтому вхождение в данную отрасль требует больших затрат. Сейчас достаточно много различных строительных компаний, которые предоставляют идентичные услуги населению, тем самым идет жесткая конкуренция в этой сфере.

Жесткость конкуренции – 2,44 балла. Угроза со стороны товара-заменителя по пяти бальной шкале – 1 балл. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – 2,1 балла. Сила влияния поставщиков –2,5 балла. Сила влияния потребителя – 3,2 балла по пяти бальной шкале.

3 Основные конкуренты предприятия.

Основными конкурентами по таким показателям, как наличие собственного производства, наличие собственной специальной техники являются такие компании, как ООО «СМУ №7», ЗАО «Стройинвестрегион».

2.3. Управленческий анализ и оценка стратегического предпринимательского потенциала организации

Эффективным инструментом для оценки недостатков стратегического планирования является методика SWOT-анализа.

Ежегодно на рынке появляются новые конкуренты: либо это филиалы федеральных или региональных компаний, либо это местные фирмы, которые получили права дилеров, какой либо компании, в данном регионе.

Таблица 7

Внешняя среда

Во внешней среде организации нами были выделены 5 угроз и 5 возможностей.

Таблица 8

Внутренняя среда

 

Во внутренней среде исследуемого организации нами были выделены 9 сильных сторон и 5 слабых сторон.

Таблица 9

Возможности

 

Таким образом, к основным возможностям исследуемого организации отнесем: освоение новых сегментов, открытие новых филиалов, положительные тенденции роста спроса и увеличение платежеспособности компании.

Таблица 10

Угрозы

 

На основании таблицы 10, к основным угрозам исследуемого организации отнесем: невыполнение обязательств перед заказчиками, неблагоприятная политика правительства в области законодательства, повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия.

Итоговая матрица SWOT представлена в приложении 1. По результатам исследования стратегического планирования была уточнена стратегия компании.

Стратегия развития рынка:

1. открытие филиала или представительства в другом городе;

Стратегия развития товара:

1. расширение ассортимента оказываемых услуг, расширение собственного производства.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий.  Эти  стратегии  предназначены  помогать ООО «КАПИТЕЛЬ» подстраиваться под быстро изменяющиеся условия внешней среды, достигать поставленных целей и добиваться осуществления миссии.

Таким образом, можно заключить:

1. На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.
2. Предприятие не разделяет функции служб в области стратегического планировании. Задачами формирования и реализации стратегии занимается отдел маркетинга, в связи с чем маркетинговая стратегия преобладает над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).
3. В миссии ООО «КАПИТЕЛЬ» отсутствует отражение уникальности предприятия или производимой ею продукции; формулировка миссии достаточно шаблонная, что не способствует привлечению покупателей. Текущая миссия не дает субъектам внешней среды понимание того, что из себя представляет данная организация, какие цели она преследует, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Помимо этого, миссия предприятия не формирует или закрепляет определенный имидж строительной компании в сознании субъектов внешней среды.

 

3. Совершенствование стратегий развития предпринимательства ООО «КАПИТЕЛЬ»

3.1. Совершенствование функциональных стратегий компании

Изучив имеющиеся недостатки, предлагаются следующие направления совершенствования процесса стратегического планирования:

1) В основу стратегического управления предприятия положена его миссия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения». Для формирования имиджа предприятия предлагается следующая миссия: «Строить и инвестировать на благо страны, общества, людей, всех кто рядом с нами. Быть в числе лучших компаний мира, развивая успешный и эффективный бизнес».

Цель ООО «КАПИТЕЛЬ» – строительство крупнейших объектов, жилищных комплексов, торговых, развлекательных центров, реализация государственных проектов, реконструкция и создание памятников архитектуры. Мы хотим создавать лучшее, работать с лучшими, трудиться для лучших, быть лучшими!

Видение ООО «КАПИТЕЛЬ»: В перспективе пятилетнего плана мы видим нашу компанию в топе лидеров строительного комплекса Российской Федерации. Наши инвестиции вырастут в несколько раз. Клиентская база охватит значительную территорию. Стратегия организации, её ресурсы и неизмеримый потенциал обеспечат стремительный рост и обоснование на позиции лидера рынка строительно-инвестиционного комплекса.

Стратегической целью нашей компании является создание репутации крупной строительно-инвестиционной корпорации с мировым именем и регулярным увеличением годового дохода.

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования, среди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на единицу объема последних и расширение доли компании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях отбираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечивающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план ООО «КАПИТЕЛЬ», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 11):

Таблица 11

Структура стратегического плана

 

Стратегическое планирование как отдельный вид деятельности по управлению компанией требует конкретного обозначения функций и ответственности между отделами предприятия, руководителями подразделений в ходе формирования и реализации стратегии предприятия.

В целях совершенствования стратегического планирования и повышения его эффективности необходима координация планов в виде общефирменного согласования. Важным моментом обоснования эффективности данного согласования является инновационный характер самого стратегического планирования. В том числе это заключается в том, что оно исходит из текущих условий работы предприятия, а также влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. В связи с этим, следует отдать предпочтение горизонтальной координаций планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В рамках направления совершенствования стратегического планирования была разработана схема распределения обязанностей отделов и служб ООО «КАПИТЕЛЬ» в процессе разработки и реализации стратегического плана (таблица 12).

Таблица 12

Распределение функций подразделений ООО «КАПИТЕЛЬ» в процессе разработки и реализации стратегического плана

 

Таким образом, при условии реализации вышеперечисленных рекомендаций по совершенствованию организации стратегического планирования, ООО «КАПИТЕЛЬ» имеет возможность стать более конкурентоспособным предприятием, быстро и адекватно реагирующим на изменения в окружающей рыночной среде.

3.2. Предложения по совершенствованию стратегии предприятия в функциональных областях

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «КАПИТЕЛЬ» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом);

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг).

Изобразим это схематически в виде дерева целей (рисунок 3).

Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В города на 2019 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

 

Рис. 3. Дерево целей

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в г. Димитровоград, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

Капиталовложения

Для реализации проекта необходимо купить офисное и складское помещение – затраты составят 3 490 тыс. руб. и закупить офисное и складское оборудование стоимостью 880 тыс. руб. Все подготовительные работы (покупка и монтаж оборудования) планируется осуществить в течении 1-го месяца.

Таблица 13

Капиталовложения

 

Текущие доходы

Ежегодно планируется строительство одного 12-тиэтажного дома  (5 760 м²) при средней цене 9 000 руб./м². Годовой объем выручки составит 51 840 тыс. руб.

Таблица 14

Текущие доходы

 

Текущие расходы

Стоимость сырья и сдельную зарплату, расходуемые на производство 1 кв.м. каркасных панелей, представим в таблице 15.

Таблица 15

Текущие расходы

 

В общие затраты внесем расходы на содержание офиса и склада, а также транспортные расходы.

Расходы на содержание офиса составят 8 000 руб. в мес. или 96 000 руб. в год. Расходы на содержание склада составят 13 000 руб. в мес. или 156 000 руб. в год. Транспортные расходы составят 150 тыс. руб. в месяц или 1 800 тыс. руб. в год.

В план персонала заносим расходы на оплату труда: управляющего, менеджера по продажам, зав. складом, грузчика, водителя. Месячный ФОТ составит 220 000 руб., годовой ФОТ – 2 640 тыс. руб. (таблица 16).

Таблица 16

Расходы на оплату труда

 

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств из прибыли предприятия.

Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

Рассмотрим возможность принятия данного проекта.

Капиталовложения

Для реализации проекта необходимо купить специальное оборудование для сборки каркасной опалубки стоимостью 894 тыс. руб. и провести обучение персонала, затраты на обучение составят 370 тыс. руб. Все подготовительные работы (покупка оборудования и обучение персонала) планируется осуществить в течении 1-го месяца.

Таблица 17

Капиталовложения

 

Текущие доходы

Ежегодно планируется собирать 1 680 кв.м. опалубки при средней цене 3 700 руб./м². Годовой объем выручки составит 6 216 тыс. руб.

Таблица 18

Текущие доходы

 

Текущие расходы

Стоимость сырья и сдельную зарплату, расходуемые на производство и сбор 1 кв.м. каркасной опалубки, представим в таблице 19.

Таблица 19

Текущие расходы

 

Финансирование проекта осуществляется за счет собственных средств из прибыли предприятия.

3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегического менеджмента

Оценим эффективность реализации обоих стратегий предприятия:

Стратегия 1

Итак, в реализации данного инвестиционного проекта будут задействованы средства в размере 4370 тыс. руб. Источником инвестиций являются собственные средства.

В ходе реализации проекта достигнуты положительные финансовые результаты, что видно из данных таблицы 20.

Таблица 20

Денежные потоки и чистая прибыль, в тыс. рублей

 

В результате реализации проекта по расширению деятельности ООО «КАПИТЕЛЬ» путем открытия филиала и расширения рынка сбыта, выручка предприятия увеличится в первые года на 51480 тыс. руб. Себестоимость продаж составит 45746 тыс. руб. Чистая прибыль составит в первый год реализации 4875 тыс. руб. (51480 –45746-1219 = 4875).

Оценка эффективности инвестиционного проекта производится при помощи системы показателей, включающих:

• Приведенная стоимость (NPV);
• Индекс рентабельности инвестиций (PI);
• Внутренняя норма рентабельности (IRR);
• Срок окупаемости.

В качестве ставки дисконтирования «r» используем критерий средневзвешенную стоимость WACC.

Цена источника финансирования собственных средств рассчитывается как рентабельность собственного капитала, который по итогам 2018 г. составил 11,6%:

Цск = 11,6%

Цена источника финансирования кредиты банков рассчитывается по формуле:

Цкр = r * (1 – Т),                                   (1)

где   r процентная ставка по кредиту банка;

Т ставка налога на прибыль.

Цкр = 23% * (1 – 0,2) = 18,40%

Собственные средства предприятия – 4370 тыс. руб.;

Заемные средства – 0 тыс. руб.

Тогда WACC = 100% * 11,6% + 100% * 0% = 11,6%

Итак, ставка дисконтирования равна средневзвешенной стоимости капитала WACC =11,6%.

Проведем расчет денежных потоков проекта.

Таблица 21

Расчет денежных потоков проекта

 

NPV = 5137 / (1+0.116)¹ + 5137 / (1+0.11,6)² + 5137 / (1+0.116)³ + 5137 / (1+0.116)⁴ + 5137 / (1+0.116)⁵ – 4370 = 18704– 4370 = 14334 тыс. руб.

PI = 18704 / 4370= 2,1.

Для расчета срока окупаемости воспользуемся расчетом:

DPP = 0 года + [-(-4370)] / 4603 = 0,95 года

Очевидно, что проект выгоден, срок его окупаемости менее 3 лет.

Таблица 22

Показатели экономической эффективности проекта

 

Полученный чистый приведенный денежный поток в размере 14334 тыс. руб. положителен, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Для проекта, реализация IRR равен 48,3%, что больше ставки дисконтирования 11,6%, т.е. проект эффективен.

Коэффициент прибыльности (PI) в данной работе PI составляет 2,1, т.е. больше единицы, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Инвестиционный проект окупается в срок 0,95 года, что является приемлемым для предприятия. В целом, показатели эффективности удовлетворяют критериям оценки

Стратегия 2

Итак, в реализации второй стратегии будут задействованы средства в размере 1264 тыс. руб. Источником инвестиций являются собственные средства.

В ходе реализации проекта достигнуты положительные финансовые результаты, что видно из данных таблицы 23.

Таблица 23

Денежные потоки и чистая прибыль, в тыс. рублей

 

В результате реализации проекта по расширению деятельности ООО «КАПИТЕЛЬ» путем открытия филиала и расширения рынка сбыта, выручка предприятия увеличится в первые года на 6216 тыс. руб. Себестоимость продаж составит 4817 тыс. руб. Чистая прибыль составит в первый год реализации 1119 тыс. руб. (6216 –4817-280 = 1119).

Оценка эффективности инвестиционного проекта производится при помощи системы показателей, включающих:

• Приведенная стоимость (NPV);
• Индекс рентабельности инвестиций (PI);
• Внутренняя норма рентабельности (IRR);
• Срок окупаемости.

В качестве ставки дисконтирования «r» используем критерий средневзвешенную стоимость WACC.

Цена источника финансирования собственных средств рассчитывается как рентабельность собственного капитала, который по итогам 2018 г. составил 11,6%:

Цск = 11,6%

Цена источника финансирования кредиты банков рассчитывается по формуле:

Цкр = r * (1 – Т),                                   (1)

где   r процентная ставка по кредиту банка;

Т ставка налога на прибыль.

Цкр = 23% * (1 – 0,2) = 18,40%

Собственные средства предприятия – 4370 тыс. руб.;

Заемные средства – 0 тыс. руб.

Тогда WACC = 100% * 11,6% + 100% * 0% = 11,6%

Итак, ставка дисконтирования равна средневзвешенной стоимости капитала WACC =11,6%.

Проведем расчет денежных потоков проекта.

Таблица 24

Расчет денежных потоков проекта

 

NPV = 1208 / (1+0.116)¹ + 1208 / (1+0.11,6)² + 1208 / (1+0.116)³ + 1208 / (1+0.116)⁴ + 1208 / (1+0.116)⁵ – 1264 = 4399– 1264 = 3135 тыс. руб.

PI = 4399 / 1264= 3,48.

Для расчета срока окупаемости воспользуемся расчетом:

DPP = 1 год + [-(-181)] / 970 = 1,17 года

Очевидно, что проект выгоден, срок его окупаемости менее 3 лет.

Таблица 25

Показатели экономической эффективности проекта

 

Полученный чистый приведенный денежный поток в размере 3135 тыс. руб. положителен, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Для проекта, реализация IRR равен 72%, что больше ставки дисконтирования 11,6%, т.е. проект эффективен.

Коэффициент прибыльности (PI) в данной работе PI составляет 3,48, т.е. больше единицы, что свидетельствует о том, что проект эффективен.

Инвестиционный проект окупается в срок 1,17 года, что является приемлемым для предприятия. В целом, показатели эффективности удовлетворяют критериям оценки

Проанализируем, как изменятся основные финансовые показатели предприятия в результате реализации данных проектов.

Для начала составим прогнозный баланс (таблица 26).

В результате реализации проекта краткосрочные обязательства предприятия увеличились на 489 тыс. руб. (2,1%). Нераспределенная прибыль увеличилась на 1 542 тыс. руб. или на 4% (чистая прибыль проекта).

Прирост денежных средств составил 2 723 тыс. руб. (8%) и привел к увеличению оборотных активов на 2,5%.

Таблица 26

Прогнозный баланс предприятия

 

Покупка оборудования, необходимого для реализации проекта, увеличила основные средства предприятия на 4 941 тыс. руб. (на 47,4%).

Теперь рассмотрим прогнозный отчет о финансовых результатах (таблица 27).

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3%  (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.).

Таблица 27

Прогнозный отчет о финансовых результатах

 

В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Изменения основных финансовых показателей привели к росту некоторых коэффициентов (таблица 28).

Таблица 28

Динамика оборачиваемости и рентабельности

 

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

Это еще раз свидетельствует о том, что проекты являются эффективными и могут быть приняты к реализации.

Заключение

 

Разработка стратегии развития строительных предпринимательских структур приобретает важное значение в современных условиях. Это обусловлено необходимостью принятия инновационных управленческих решений, позволяющих вывести деятельность предпринимательских структур строительной отрасли на качественно новый уровень функционирования в нестабильных условиях российской экономики, переживающей очередной экономический кризис. В связи с этим возникает настоятельная потребность разработки теоретических и методических вопросов формирования стратегии, учитывающей современные тенденции деятельности предпринимательских структур строительной отрасли в условиях нестабильности и риска, позволяющей осуществить стратегический рывок в конкурентной борьбе.

В рамках написания работы было проанализировано предприятие ООО «КАПИТЕЛЬ». Дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности. Проведен анализ финансового состояния предприятия и оценка его стратегического положения.

Недостатками деятельности являются:

1. Выручка предприятия в 2017 году увеличилась, а на конец 2018 года выручка сократилась. Выручка увеличилась, что связано с ростом объема производства и продаж. Несмотря на рост продаж, чистая прибыль сократилась, что связано с ростом цен на сырье.
2. Себестоимость реализованной продукции увеличилась, но уже большими темпами. Поскольку доля себестоимости в выручке увеличилась в 2018 году, прибыль от продаж сократилась. Причиной стало удорожание цен на мясо.
3. Данные о чистой прибыли на 1 руб. продаж говорят об очень низкой рентабельности деятельности предприятия.
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции в целом с 2016 по 2018 года показатель увеличились. Это говорит о том, что основная деятельность предприятия находится практически на уровне самоокупаемости, что неприемлемо и требует качественных мер по сокращению себестоимости продукции.
5. Увеличение фонда оплаты труда превышает рост производительности, что отрицательно сказывается на эффективности использования трудовых ресурсов.
6. Высокий уровень конкуренции со стороны производителей аналогичной продукции в связи с активный ростом данной отрасли.

На основе проведенного выше SWOT-анализа получили, что компания ООО «КАПИТЕЛЬ» следует придерживаться стратегии интенсивного роста, а именно, глубокого проникновения на рынок, развития рынка.

Чтобы повысить свою конкурентоспособность по своим слабым позициям компании нужно выбрать стратегию интенсивного роста:

– развитие рынка (расширить сеть филиалов и представительств по России, а так же открыть филиалы за рубежом). Для реализации первой стратегии «Развитие рынка» предлагается открыть новое представительство компании в развивающемся и застраиваемом городе.

В ггороде на 2017 г. принята программа высотного домостроения, немалую долю в которой занимает возведение высоток каркасным методом. Таким образом, открытие представительства в этом городе позволит компании занять свободную нишу на рынке каркасного строительства.

В связи с тем, что на предприятии планируется реализация нового проекта по открытию нового представительства компании в городе, рассмотрим возможность принятия данного проекта.

– развитие товара (расширить ассортимент предлагаемых услуг). Для реализации второй стратегии «Развитие товара» предлагается расширить ассортимент предлагаемых услуг такой услугой, как сборка каркасной опалубки.

В результате реализации проектов прирост выручки составил 19,3%  (47 335 тыс. руб.), прирост себестоимости – 24,5% (39 578 тыс. руб.). Валовая прибыль предприятия увеличилась на 9,3% (на 7 757 тыс. руб.), а прибыль от продаж – на 15,4% (на 2 639 тыс. руб.). В результате произошедших изменений чистая прибыль предприятия увеличилась на 14,1% или на 1 561 тыс. руб.

Наблюдается положительная тенденция по таким коэффициентам, как: оборачиваемость активов +0,25 об., оборачиваемость оборотных активов +0,37 об., оборачиваемость дебиторской задолженности +1,23 об., рентабельность активов +0,7%, рентабельность оборотных активов +1,2%.

Это еще раз свидетельствует о том, что проекты являются эффективными и могут быть приняты к реализации.

В целом реализация совокупности мероприятий приведет к улучшению финансовых результатов предприятия и его благополучия.

Список литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 2000 г., 24 октября 2002 г., 8 июля, 17 декабря 2004 г., 16 апреля, 15 мая 2007 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2008 г., 10 января, 26 марта 2018 г.)
2. О стратегическом планировании в Российской Федерации: федер. закон № 172-ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. 2016. № 14, ст. 1652.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Финансы и статистика, 2017. – 248 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2016. – 519 с.
5. Антикризисный менеджмент, под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Изд-во ЭКСМОС, 2018. – 368 с.
6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП «Итем» ЛТД, 2018. – 412 с.
7. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / перевод с англ, под редакцией Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2016. – 272 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое планирование, М.: Гардарики, 2018. – 296 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2018. – 93 с.
10. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2018. – 318 с.
11. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / перевод с англ. А. Вихровский, В. Кузина СПб.: Питер, 2016. – 560 с.
12. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2016. – 195 с.
13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 415 с.
14. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА. 2016. 528 с.
15. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2016. — с. 114-118.
16. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: «Прогресс», 2017. – 205 с.
17. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент / Под редакцией профессора М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 330 с.
18. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2016. – 403 с.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИП «Экоперспектива», 2017. – 498 с.
20. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ, 2017. – 639 с.
21. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент: уч. пособие. – СПб.: Питер 2017. – 128 с.
22. Уткина Э.А. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: ЭКМОС. 2016. 440 с.
23. Борисова Е.В. Генезис развития концепций планирования в России // Вестник Российского университета кооперации. 2019. № 1 (23). С. 18-21.
24. Борисова Е.Р. Основные проблемы развития современной российской экономики // Вест-ник Российского университета кооперации. 2018. № 3 (21). С. 16-18.
25. Петербургский международный экономический форум // ПЭМФ-2019 г. URL: