Курсовая на тему «Анализ трудовых ресурсов организации»

Введение.

Глава 1.  Теоретические и методические основы эффективности управления трудовыми ресурсами.

1.1 Понятие и основные элементы системы управления ресурсами организации

1.2 Методические подходы к оценке и показатели эффективности управления трудовыми ресурсами.

Глава 2. Анализ управления трудовыми ресурсами АО «Волгаэнергосбыт».

2.1 Общая характеристика организации.

2.2 Анализ кадрового состава и эффективности управления трудовыми ресурсами

2.3 Мотивация и стимулирование труда персонала в АО Волгаэнергосбыт.

Глава 3. Направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в АО Волгаэнергосбыт.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

3.2 Расчет  экономической эффективности разработанных предложений.

Заключение.

Список  использованной литературы.

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что поиск эффективных способов управления трудом — одна из главных задач предприятий различных форм собственности. А также повышение эффективности деятельности работников предоставляет дополнительные конкурентные преимущества в части повышения качества и достижения максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах, а также достигается качественное и полное доведение до конечного потребителя всей своей продукции с минимальными издержками и в конкретные сроки.

Кроме этого повышается рентабельность деятельности предприятия, На современном этапе основой является повышение эффективности и качество производства.

Цель работы заключается в разработке мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами.

Для осуществления цели необходимо реализовать следующие задачи:

1.Изучение теоретических аспектов управления трудовыми ресурсами

2. Анализ методов оценки эффективности управления трудовыми ресурсами
3. Представить характеристику выбранного предприятия и оценку производительности труда в АО Волгаэнергосбыт
4. Разработать пути повышения эффективности работников на предприятии АО Волгаэнергосбыт

Объектом данного изучения является предприятие АО Волгаэнергосбыт.

Предмет работы – система управления трудовыми ресурсами на АО Волгаэнергосбыт.

Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих ученых и экономистов, таких как:

Емельянченко Я. В. в своем учебном пособии для студентов «Экономика организации» описывает данную проблему.

Горфинкель В. Я и Швандар. В. Я Е. М, в своем пособии указывают материалы по среде функционирования предприятия, организация производственного процесса, механизмы управления предприятием и интенсивные факторы его развития.

Волков О.И. в сборнике лекций «Экономика фирмы» рассматривает пути повышения эффективности работников, методы организации производства, другие вопросы, касающиеся деятельности фирм и предприятий.

В настоящее время практика требует разработки целого комплекса вопросов, связанных с особенностями практических проблем повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1.  Теоретические и методические основы эффективности управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие и основные элементы системы управления ресурсами организации

Трудовые ресурсы страны — это трудоспособная часть населения страны, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг. К трудовым ресурсам относятся граждане как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться

Экономически активное население — это часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность экономически активного населения включает занятых и безработных.

Более подробно классификация трудовых ресурсов показана на рисунке 1:

Рис 1.1 Классификация трудовых ресурсов

Экономически неактивное население — население, которое не входит в состав экономически активного населения и включает следующие категории:

(1) лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях, а также получающие пенсии по случаю потери кормильца при достижении ими пенсионного возраста;

(2) лица, получающие пенсии по инвалидности (1,2, 3-й групп);

(3) лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками и т.п.;

(4) лица, отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие поиск работы;

(5) лица, у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.

Итак, мы выяснили, что трудовые ресурсы организации — совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Развитие трудовых ресурсов организации – набор и отбор рабочей силы, а также работа по развитию его потенциала. При грамотном развитии трудовых ресурсов выстраивается организационная структура (рисунок 1.2):

Рис 1.2 Организационная структура при развитых трудовых ресурсах

Основные ступени развития трудовых ресурсов:

• Руководство
• Специалисты
• Мастера
• Работники

1.2 Методические подходы к оценке и показатели эффективности управления трудовыми ресурсами

Кадровая политика включает в себя такой процесс как оценка эффективности деятельности работников. Сущность этого процесса зависит от сферы деятельности организации (или специфики отдела).

В общем виде оценка результативности труда работников – это определение уровня эффективности выполнения его работы. Эффективность основана на способности оказать влияние на деятельность какого-либо отдела (протекание того или иного процесса). Например, ежемесячный план продаж в магазине – на сумму 500000 рублей. Менеджеры фиксируют сумму каждый день и подсчитывают итог в месяц. Затем анализируют, выполнен план или не выполнен, какие причины повлияли на тот или иной результат, выдвигаются выводы и предложения.

Оценка деятельности персонала обычно нацелена на:

• Повышение эффективности работы персонала
• Назначение адекватного вознаграждения за работу или «наказания» — за невыполнение плана
• Принятие решения, которое связано с карьерой работников.

Обычно используют обычные методы оценки:

1. Эмпирические (наблюдение, опросы)
2. Аналитические (подсчёты, анализ статистики)

Ели говорить об общих методах оценки деятельности персонала, то сегодня существует ряд зарубежных методов:

• Экспертная оценка
• Оценка отдачи на инвестиции в персонала
• Метод бенчмаркинга
• методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика
• Расчет производительности труда, трудоемкости

Производительность труда – это показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год.

Количество работы, произведенной одним работником, называется выработкой. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности.

Трудоемкость — рассчитывается делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном, трудоемкость характеризует затраты труда на единицу продукции (работы).

Производительность труда изменяется под воздействием факторов, которые могут быть внешними по отношению к предприятию и внутренними.

К внешним факторам производительности труда относятся:

— природные — в сложных природных условиях (туман, жара, холод, влажность) производительность труда снижается;

— политические — по воле государства происходит накопление капитала в руках немногих, что приводит к массовому охлаждению к труду;

— общеэкономические — кредитная, налоговая политика, системы разрешений (лицензий) и квот, свобода предпринимательства и т. д.

К внутренним факторам относят:

— изменение объема и структуры производства;

— применение достижений науки и техники в производстве;

— совершенствование организации производства и управления на предприятии;

— совершенствование организации и стимулирования труда.

При определении производительности труда следует различать:

1)нормативная (затраты времени по действующим нормам);

2)плановая (планируемые затраты на единицу продукции);

3)фактическая трудоемкость продукции (это действительные затраты времени).

В зависимости от круга работников, труд которых включается в трудоемкость, различают:

1.производственную (затраты труда основных рабочих);

2.полную (основные + вспомогательные рабочие);

3.общую трудоемкость (все промышленно производственное предприятие).

На предприятии могут быть резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности по интенсификации труда, по количественному и качественному наращиванию кадрового и производственного потенциала и т. д. Резервы подразделяются на:

1)текущие;

2)перспективные.

Эффективное использование персонала предприятия зависит от умения руководства воздействовать на способности работника к труду, с тем чтобы направить их в нужном для фирмы направлении.

Управление кадрами заключается:

— в постепенном процессе определения потребности в кадрах, планирования удовлетворения этой потребности путем найма и размещения рабочей силы по рабочим местам;

— в процессе обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров в соответствии с меняющимися условиями производства и реализации предприятием продукции и работ (услуг);

— совершенствовании организации и условий труда, достойных современного производства;

— обеспечении перемещения кадров как по горизонтали (расширение диапазона осваиваемых специальностей, числа обслуживаемых агрегатов и т. д.), так и по вертикали (присвоение очередных или внеочередных тарифных разрядов, классов, категорий, званий и занятие более высоких должностей;

— в развитии форм наставничества и ученичества;

— в создании комфортных социально-психологических условий работы каждого и коллектива в целом.

Анализ производительности труда выражается следующими показателями:

1.обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного рабочего, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего. Эти показатели определяются делением объема продукции в рублях или в нормо-часах на численность рабочих или всего промышленно-производственного персонала;

2.частные показатели отражают затраты времени на производство единицы продукции или показывают, сколько продукции конкретного вида в натуральном измерении производится в единицу времени;

3.вспомогательные показатели дают представление о затратах времени на выполнение единицы каких либо работ или об объеме выполненных за единицу времени работ.

На производительность труда влияют две группы факторов:

— экстенсивные факторы, т.е. использование рабочего времени;

— интенсивные факторы, т.е. снижение трудоемкости изготовления продукции за счет внедрения новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования технологии и организации производства, осуществление организационно-технических мероприятий, направленных на снижение трудоемкости изготовления продукции.

Важнейшими факторами повышения производительности труда являются интенсивные, т.е. снижение трудоемкости изготовления продукции. Трудоемкость представляет собой затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции либо общего ее объема.

Влияние отдельных факторов на среднюю выработку:

1)На среднее количество дней, отработанных одним рабочим за год влияют целодневные простои, неявки на работу с разрешения администрации, по болезни, прогулы;

2)На среднюю продолжительность рабочего дня оказывают влияние внутрисменные простои, сокращение рабочего дня для подростков и кормящих матерей, сверхурочные работы. При анализе нужно выявить причины любых неоправданных потерь рабочего времени и наметить пути устранения этих причин;

3)На среднечасовую выработку одного рабочего влияют: выполнение норм выработки рабочими-сдельщиками, изменение структуры продукции, т.е. удельного веса изделий с различной трудоемкостью и ценой, осуществление организационно-технических мероприятий, направленных на сокращение трудоемкости изготовления продукции.

Производительность труда — характеристика эффективности производительной деятельности в течение определенного времени.

Уровень производительности может быть измерен с помощью показателей выработки и трудоемкости.

Выработка:

(1.1)

Q— объем произведенной продукции

T — затраты рабочего времени

Обратным показателем является трудоемкость

(1.2)

Выработка может считаться для разных периодов. Поэтому выработка может быть вычислена как:

1)Средняя часовая выработка. Это отношение объема произведенной продукции к числу человеко-часов, отработанных в течение данного периода времени;

2)Средняя дневная выработка. Показывает, какой объем продукции был произведен каждый день в течение определенного периода времени. Для того чтобы вычислить среднюю дневную выработку времени необходимо объем произведенной продукции разделить на число человеко-дней затраченных на производство данного объема (время изготовления данного объема);

3)Средняя месячная выработка. Представляет собой отношение объема произведенной за месяц продукции к среднесписочной численности рабочих. Аналогично может быть вычислена выработка за квартал или год.

Чтобы рассчитать среднюю часовую выработку, нужно объем производимой продукции поделить на число человеко – часов, отработанных в течение данного периода времени.

Чтобы рассчитать среднюю дневную выработку, нужно объем произведенной продукции разделить на число человеко – дней, отработанных всеми рабочими предприятиями.

Чтобы рассчитать среднюю месячную выработку, необходимо объем произведенной продукции разделить на среднесписочное число рабочих (промыленно – производственный персонал).

 

Глава 2. Анализ управления трудовыми ресурсами АО «Волгаэнергосбыт»

2.1 Общая характеристика организации

Акционерное общество «Волгаэнергосбыт» (сокращенное наименование – АО «Волгаэнергосбыт») — энергосбытовая организация, осуществляющая деятельность по поставке энергоресурсов. В числе потребителей АО «Волгаэнергосбыт» крупные промышленные предприятия, организации среднего и малого бизнеса, учреждения бюджетной сферы, население Автозаводского района Нижнего Новгорода.

Основные виды деятельности компании — реализация электрической и тепловой энергии, вырабатываемой ООО «Автозаводская ТЭЦ», питьевой, технической воды и сжатого воздуха производства ООО «Заводские сети».

АО «Волгаэнергосбыт» имеет серьезный опыт работы на энергорынке, в том числе в качестве гарантирующего поставщика на части территории города Нижнего Новгорода. Компания является гарантирующим поставщиком электроэнергии в границах балансовой принадлежности электрических сетей ООО «Заводские сети» и ЗАО «ПКТ».

Основные задачи компании: обеспечить надежное и бесперебойное снабжение энергетическими ресурсами потребителей Нижнего Новгорода, удовлетворить растущий спрос на тепло- и электроэнергию, не допустить необоснованный рост тарифов на электроэнергию, добиться улучшения качества обслуживания абонентов.

Для этой цели Общество стремится расширить сферу своей деятельности, осваивая при этом инновационные технологии, вводя эффективные формы работы.

Руководители АО «Волгаэнергосбыт» — это высококвалифицированные профессионалы с многолетним опытом работы в области энергосбытовой деятельности, что позволяет с уверенностью сказать о надежности и ответственности компании по исполнению взятых на себя перед абонентами обязательств. А высочайший профессионализм сотрудников АО «Волгаэнергосбыт», современная структура, высокая степень технологической оснащенности позволяют быстро и эффективно выполнять задачи любой сложности.

Организационную структуру управления предприятием представим на рисунке 2.1.

Рис.2.1  Организационная структура управления АО «Волгаэнергосбыт»

Из представленной схемы управления можно сделать вывод о линейно-функциональной структуре управления. Основные достоинства линейно-функциональной системы: иерархичность управления и четкая ответственность руководителей подразделений (заместителей директора по различным вопросам) за результат своей сферы деятельности. Данная структура достаточно удобна при управлении акционерным обществом в сфере энергетики. Как и в любом акционерном обществе, ключевые стратегические решения принимает Совет акционеров компании.

В таблице 2.1 представим горизонтальный анализ баланса АО «Волгаэнергосбыт».

Таблица 2.1 – Горизонтальный анализ баланса АО «Волгаэнергосбыт» за 2018-2020 гг.

 

Проведем анализ основных показателей баланса:

• баланс предприятия (активы = пассивы) за период 2018-2020 гг. сократился на 335083 тыс.рублей;

По структуре активов наблюдаются следующие изменения:

• стоимость основных средств выросла на 68,42%, что свидетельствует о модернизации оборудования, проводимой на предприятии;
• внеоборотные активы суммарно выросли на 20,91% за рассмотренный период времени;
• положительным моментом также является и сокращение дебиторской задолженности на 394318 тыс. рублей, что свидетельствует о повышении качества работы с контрагентами отделом сбыта.

По структуре пассивов наблюдаются следующие изменения:

• уставный и резервный капитал сохранили свои значения на прежнем уровне;
• положительным фактором является сокращение кредиторской задолженности предприятия на 6,88%. Расчет с поставщиками ресурсов является важным стратегическим моментом для предприятия.

Проведем анализ активов предприятия в таблице  2.2:

Таблица 2.2 – Анализ активов предприятия

 

 

 

 

 

Исходя из расчетов таблицы 2.2, можно заключить, что за период 2018-2020 гг.:

• имущество сократилось на 5,08% или на 335083 тыс.рублей. Сокращение произошло преимущественно за счет сокращения дебиторской задолженности;
• оборотные активы сократились на 13,37% — также из-за сокращения дебиторской задолженности;
• денежные средства сократились на 7,89%, однако, для определения достаточности денежных средств необходимо исследовать ликвидность предприятия.

В таблице 3 проведем исследование ликвидности предприятия. Ключевыми коэффициентами в определении платежеспособности и кредитоспособности являются коэффициент абсолютной, срочной и текущей ликвидности:

Таблица 2.3 – Анализ ликвидности баланса

 

Исходя из таблицы 2.3, можно сделать следующие выводы:

• доля собственных оборотных средств в покрытии запасов за рассматриваемый период сократилась;
• коэффициент покрытия запасов увеличился на 8,83%;
• коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,76 за 2020 год – показатель полностью соответствует нормативному значению (больше 0,2), то есть даже сокращение денежных средств не привело к тому, что текущая ликвидность предприятия недостаточна. Денежных средств хватит на покрытие 76% обязательств. Предприятие ликвидно на дату составления баланса;
• коэффициент срочной ликвидности также соответствует нормативному (больше 1). Таким образом, предприятие ликвидно и в краткосрочной перспективе;
• коэффициент текущей ликвидности практически не отличается от коэффициента срочной ликвидности – запасов предприятие практически не имеет. Нормативное значение (меньше 2) – текущая ликвидность предприятия ему соответствует. Таким образом, можно сделать вывод о высокой платежеспособности предприятия на дату составления баланса.
• коэффициент маневренности оборотных активов в 2020 году составил 0,72 – соответствует нормативному значению.

В таблице 2.4 проведем анализ финансовой зависимости предприятия:

Таблица 2.4 – Исследование финансовой зависимости

 

• коэффициент финансовой зависимости, за счет сокращения кредиторской задолженности, сократился на 0,15 и в 2020 году составил 4,32;
• коэффициент маневренности собственного капитала сократился на 0,24, в 2020 году его значение составило 0,1. Это свидетельствует о закреплении собственного капитала в пассивах предприятия.

В итоге следует отметить следующие факторы деятельности предприятия:

• Высокую платежеспособность, о чем свидетельствуют положительные коэффициенты ликвидности;
• Повышение производственной и финансовой рентабельности предприятия в 2019 году;
• Повышение деловой активности предприятия;
• Стабильно положительную (за счет постоянного роста тарифов), но низкую рентабельность продаж и продукции.

2.2 Анализ кадрового состава и эффективности управления трудовыми ресурсами

От производительности труда зависит объём выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и т.д. (см. таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Показатели производительности труда на предприятии АО «Волгаэнергосбыт» (2018-2020 гг.), тыс. руб.

 

Таблица  2.5 свидетельствует об уменьшении производительности труда в 2019 г. по сравнению с 2018 годом: выработка на одного рабочего уменьшилась на 4,3 процента, выработка на одного работника уменьшилась на 4 процента.

В 2020 году, напротив, происходит увеличение производительности труда в  – на 9,6 процента и 13,2 процента соответственно, что объясняется изменением численности рабочих, и увеличением объема подрядных работ.

Анализ трудовых ресурсов предприятия и заработной платы. Ответственным этапом является анализ трудовых ресурсов предприятия и заработной платы. Анализ осуществляется в динамике за анализируемый период на основе следующих коэффициентов.

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

На данном предприятии числятся и трудятся более 220 человек (на конец 2020 года), практически все работники имеют ту или иную специальность и квалификацию. Анализ   обеспеченности   добывающей   организации   рабочей   силой производится на основе таблицы 2.6.

Таблица 2.6. – Обеспечение предприятия кадрами и структура персонала  предприятия АО «Волгаэнергосбыт» (2018-2020 гг.), тыс. руб.

 

Численность персонала на предприятии в период с 2018 г. по 2019 г. увеличилась на 12 человек, с 2019 по 2020 г. уменьшилась на 7 человек, наблюдается уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

Движение рабочих кадров за отчетный период характеризуется следующими показателями, предоставленными в таблице 2.7.

Таблица  2.7 – Динамика показателей движения рабочих кадров АО «Волгаэнергосбыт», тыс. руб.

 

По данным таблицы 2.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы постоянно увеличивается, что отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для анализа использования рабочего времени составим таблицу 2.8.

Таблица 2.8 – Баланс рабочего времени 1 среднесписочного рабочего, дни

 

 

Как видно из приведенных данных в таблице 2.8 за анализируемый период, сократились неявки по болезни, неявки с разрешения администрации, что можно охарактеризовать положительно. В 2020 г. увеличилось общее количество отработанного времени на 26,9 процента. Наряду с этим, почти в двое увеличились ежегодные отпуска, в 3 раза — отпуска с разрешения администрации. Отпуска по учебе увеличились на 20процента в 2019 г. и на 33 процента в 2020 г.

Такую отрицательную тенденцию можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Для анализа использования фонда заработной платы составим таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ динамики фонда заработной платы

 

 

В 2020 г. на 2,5 процента за счёт увеличения количества отработанного времени одним рабочим. По приведенной таблице   можно судить о росте заработной платы в течение анализируемого периода. В 2019 г. на 35,8 процента — в большей степени за счет увеличения численности персонала.

Основными задачами отчетного 2021 года в области управления персоналом являлись:

— обеспечение Общества квалифицированным персоналом;

— максимальное  использование  кадрового  потенциала,  постоянное  повышение  квалификации специалистов;

— повышение  эффективности  деятельности  Общества,  его  конкурентоспособности  за  счет повышения управляемости человеческих ресурсов;

— обеспечение  заданного  уровня  эффективности  и  надежности  профессиональной деятельности, сохранение работоспособности персонала;

— совершенствование социально-трудовых отношений.

Одним  из  важнейших  направлений  кадровой  политики  Общества  является  обучение  и повышение квалификации персонала.

Премирование труда на предприятии представлена в основном денежным стимулированием. В 2019 году в рамках неденежного стимулирования была организована доставка людей к месту работы, но в 2020 году данная услуга была ликвидирована.

2.3 Мотивация и стимулирование труда персонала в АО Волгаэнергосбыт

В организации АО «Волгаэнергосбыт» работает свыше 200 человек. Компания использует материальные и нематериальные методы мотивации.

Хорошим способом мотивации в данном учреждении является доска почёта, на которую ежемесячно вывешиваются фотографии лучших сотрудников фирмы. Как дополнение к этой доске почёта подготавливаются именные сертификаты или грамоты за достижения  в работе. Награждаются все участники конкурса.

Ещё один из видов нематериального поощрения, который использует данное АО (однако, нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Как правило, это подарки к праздникам (8 марта, 23 февраля, новогодние праздники и другие).

Финансируются эти подарки ни за счёт личных средств сотрудников. А вот подбор и покупку подарков возложены именно на персонал (инициативные сотрудники всегда находятся).

Также, рабочему сотруднику при необходимости иногда укорачивают рабочий день с сохранением полной оплаты. Иногда предоставляют дополнительные отгулы (неофициальные).

Лучшему по итогам года сотруднику периодически предоставляют оплаченную путевку на отдых[25].

В рамках работы были также проанализированы результаты опроса внутри предприятия, глее руководство выясняло удовлетворённость сотрудников местом работы и другими факторами.

Наибольшую активность в опросе проявил рабочий персонал (60,5%) и специалисты/ИТР (30,7%) (см. рис.2.3)

Рис. 2.3. Активность опроса

 

Наибольший удельный вес среди сотрудников, принявших участие в анкетировании, имеют сотрудники, работающие в Обществе более 10 лет (58,2 %). (см. рис. 2.3)

Рис. 2.4. Опыт работы сотрудников, принимавших участие в анкетирование

В рамках оценки удовлетворенности персонала в данном АО ключевыми аспектами условий труда, получены следующие результаты:

Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение). (см. рис. 2.5)

Рис.2.5. Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест

Анализ удовлетворённости социально-бытовыми условиями показывает, что оснащенность рабочего места (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) находится на достаточном уровне для большей части сотрудников: 81,1% удовлетворены частично.

Рис.2.6 Удовлетворенность организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены

 

Рис. 2.7 Удовлетворенность качеством получаемого спецпитания (пайка) (при получении)

Качеством обеспечения рабочими инструментами и средствами гигиены удовлетворены подавляющее большинство опрошенного персонала (82% — удовлетворен частично, удовлетворен по данным настоящего опроса). Есть недовольство по недостаточному обеспечению канцелярскими принадлежностями в Отделе кадров и канцелярии.

 

Рис.2.8 Удовлетворенность качеством и количеством (нормами выдачи) спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% — неудовлетворенно. ( см. рис. 2.8)

По результатам предыдущего опроса неудовлетворительно оценили соблюдение норм выдачи 17% опрошенных. Данные показатели свидетельствуют о значительном улучшении в обеспечении работников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, а также показывает эффективность проведенных мероприятий по улучшению качества ТМЦ и закупок.

Однако следует отметить, что данный показатель должен максимально быть приближен к 100% удовлетворенности сотрудниками в рамках обеспечения норм безопасности труда. Соответственно, следует предпринять дополнительные меры по обеспечению сотрудников индивидуальными средствами защиты, спецодеждой и спецобувью (количество и качество).

В рамках оценки состояния социального пакета получены следующие результаты:

Удовлетворенность социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты):

Рис.2.9. Удовлетворенность своей заработной платой

Рис. 2.10. Удовлетворенность системой оплаты труда

Рис. 2.11. Удовлетворенность своевременности выплат и в полном размере заработная плата и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.)

Рис. 2.12 Удовлетворенность системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)

В рамках оценки удовлетворенности социальным пакетом высокий уровень удовлетворенности сотрудники выразили:

— социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты) – 91% опрошенных удовлетворены;

— системой оплаты труда в АО «Волгаэнергосбыт»-71 % опрошенных удовлетворены;

— своевременности выплат и в полном размере заработной платы и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.) – 76% опрошенных удовлетворены.

Анализ удовлетворенности персонала уровнем заработной платы дал следующие результаты:

— 51% удовлетворены и 17% да, удовлетворены, за исключением отдельных моментов;

-22% не удовлетворены.

На основании результатов данного исследования и анализа мотивационной политик в следующей главе разработаем некоторые мероприятия по совершенствованию политики управления трудовыми реестрами.

Глава 3. Направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в АО Волгаэнергосбыт

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

Итак, нами была проведена оценка системы стимулирования на АО «Волгаэнергосбыт», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «КнААПо»); — возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, разгрузка персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший бригадир»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Итак, мы предложили ряд мероприятий для совершенствования системы стимулирования труда в АО «Волгаэнергосбыт». Распишем этапы внедрения этих мероприятий более подробно.

Так, мы предлагаем установить премиальную составляющую за общий результат работы компании в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников АО.

— для рабочей бригады с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

— установить премиальную часть для сотрудников вспомогательной категории (в данном АО)

Таким образом, весь персонал будет заинтересован в выполнении не только личных планов, но и в выполнении плана всего производства, что сплотит коллектив и улучшит психологическую обстановку.

Также можно отметить, что если рабочие бригад выполнят план личный в декабре, то их в январе следующего года можно перевести в более высокую категорию, где оклад выше на 2-3 тыс. руб., а также процент премиальной составляющей больше. Кроме того, бригады можно разбить на несколько групп и ввести должность «старший бригадир», где особо отличившиеся рабочие смогут встать на эту должность и получать оплату на порядок выше (2-3 тысячи). Уже и старших бригадиров можно формировать категорию мастеров. Это будет отличным стимулом для развития карьерного роста.

В отношении премиальной составляющей сотрудников отдела вспомогательных операций (помощники, подсобные рабочие) предлагается установить размер премии в зависимости от товарооборота планировочного отдела на уровне 0,5% от товарооборота.

Кроме того, предлагается нанять квалифицированного коуч-менеджера. Коучинг – сегодня новое мощное направление. «Коуч» — человек-наставник, который обучает сотрудников определенным навыкам.

Коучинг – термин, введённый в борот Дж. Уитмором в 90-года прошлого века. Синоним коучинга – консультирование, квалифицированная помощь.

Предлагаем ввести штатную должность «менеджер по работе с персоналом», с окладом и премиальной частью. Данный сотрудник буде проводить обучение, тренинги с персоналом, консультации, работу по оптимизации социально-психологического климата внутри цеха или бригады.

В качестве совершенствования нематериальной мотивации предложим следующие направления:

Одним из самых эффективных корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший работник месяца», проводящийся на регулярной основе.

Конкурсы, игры и различные мероприятия при умелой организации и проведении – достаточно мощный инструмент мотивации. Мотивирующей силой здесь является стремление человека получать признание со стороны окружающих, товарищей, коллег. Например, в конце месяца в необходимо проводить конкурсы между работниками. Рабочая бригада, выполнившая план лучше всех, получает в подарок торт, оплачиваемый выходной и почетное звание «Лучшие работники месяца», а также вымпела. Вымпел целый месяц красуется на столе сотрудника, который принес больше дохода компании, чем остальные.

Таким образом, можно проводить конкурсы на выявление лучшего сотрудника недели, месяца или года. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Публичное обсуждение успехов сотрудника. Любому человеку будет приятно, если вы выделите его из коллектива и скажете несколько одобрительных слов о его работе. Такой нематериальный метод мотивации персонала решает сразу несколько вопросов – вы уделяете внимание одному сотруднику, а мотивируете остальных, ведь признание любят все. Только не нужно проявлять излишнее внимание к кому-то одному, это может вызвать зависть и расслоить коллектив.

Хорошим способом мотивации является доска почёта, на которую ежемесячно вывешиваются фотографии лучших сотрудников фирмы. Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей актуальности до сих пор. Одной из разновидностей работы доски почета является электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников вывешиваются на сайте компании. Доска почета не просто повысит уровень самооценки лучших специалистов, но и станет имиджевой составляющей вашей компании. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Награждение почетной грамотой заключается в публичном вручении работнику документа, свидетельствующего о признании заслуг работника руководством организации. Локальным нормативным актом организации может быть предусмотрено единовременное премирование работника в связи с награждением почетной грамотой. Корпоративные награды сотрудникам – это один из видов немонетарной мотивации поощрений персонала. Кроме того, награждение применяется именно за заслуги работника — безупречное выполнение трудовых обязанностей, высокую производительность труда, длительную работу в данной организации.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты.

В системе нематериального симулирования (морального) персонала предоставление дополнительного свободного времени также занимает важное место. Если сотрудник отлично справляется со своими каждодневными обязанностями, не будет лишним дать ему дополнительный выходной или предоставить отгул. После такого отдыха ваш подопечный вернется на работу посвежевшим, и с повышенным энтузиазмом будет стремиться снова заработать внеплановую передышку.

Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка). Не всякая фирма может позволить столь дорогие презенты. Поэтому очень удобно ввести корпоративный подарок — одинаковый для всех работников и не очень дорогой, но памятный сувенир. Чтобы сувениры не приедались, каждый год вводить новый подарок. А чтобы узнать о предпочтениях коллег, провести голосование среди работников на тему желаемого презента. Такой презент не требует большого капиталовложения, но сотрудники обязательно оценят подобное внимание со стороны руководства.

Лучшему по итогам года рабочему можно предоставить путевку на отдых. В качестве поощрительных мер организация может использовать корпоративные, туристические путевки, что не только будет стимулировать работоспособность отличившегося сотрудника, но и мотивировать остальных, на усердный труд.

Растущая популярность мотивирующих туристических путевок, в рамках корпоративного отдыха, связана с их эффективностью. Исследования, которые проводились под контролем популярного туристического издания, показали, что 75% респондентов, указывают на путевки корпоративного отдыха, как на успешный инструмент ведения бизнеса, а 53% отметили его как весьма эффективный инструмент.

Предлагая награды, в частности мотивирующие курортные поездки, и другие виды корпоративного отдыха, предприятие вкладывает средства в самый ценный актив – человеческие ресурсы. И, как показывает опыт множества компаний, эти инвестиции могут принести огромные выгоды, связанные с работой сотрудников и, следовательно, успех в бизнесе.

Не последнее  место при  оценке лояльности занимает атмосфера и организация рабочего пространства. Сотрудникам необходимо создать наилучшие условия для работы, т.е. оснащение кондиционерами, кулерами, кофемашинами, электрочайниками, свежий дизайнерский ремонт, оснащение современным оборудованием (компьютер, принтер, сканер). Это повлияет и на качество выполнения работником своих производственных функций, и на соблюдение им правил внутреннего распорядка, и на его коммуникабельность. Но такие мероприятия требую больше затрат по времени и финансам. Пока мы предлагаем лишь наметить план реализации этих мероприятий (необходимо провести исследование на эту тему).

Какую именно мотивацию применять, это зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов коллектива скрывается основное правило успеха. Компания должна знать, кто из подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Руководитель  АО «Волгаэнергосбыт» должен знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу (коуч-менеджер, которого мы предлагаем внедрить) должен получать как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы могут использоваться простые вопросы, например:

Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

Что важно в работе лично для тебя?

Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы должны проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь это проявление внимания к их личности

3.2 Расчет  экономической эффективности разработанных предложений

 

Рассчитаем социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий  (составим таблицу затрат):

Таблица 3.1 — Расчет затрат на разработанные мероприятия(на месяц)и потребностям.

 

Из таблицы 3.1 можем сделать вывод, что на все мероприятие необходимо не более 70072,302 р.(каждый месяц) Эффективность мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,1                                                         (3.1)

где ∆ Д — планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во — прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,001 — нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения маркетинговых мероприятий (при расчета на млн. рубл.).

Во= 7600000 прибыль за отчетный период 2019 год. (последний месяц).

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе стимулирования труда (ССТ):

∆ Д = 7600000х001 = 76 тыс. р.

Подсчитаем общие затраты по формуле:

∆Р = З1 + З2 + З3 + З4 + … Зn                              (3.2)

где ∆ Р — общие затраты,

З1,2…n — затраты по каждому отдельному мероприятию.

Итого затрат – 71 тыс.р. (округлили)

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д — ∆ Р                                                            (3.3)

где ∆ Р — общие затраты,

∆ Д — прирост доходов.

∆ П = 76 — 71 = 5 тыс.р.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100%                                                     (3.4)

Э = 5/71х 100 = 7,04%= 7%.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий по совершенствованию ССТ составит 7%, т.е. мероприятия эффективные и требуют реализации. Несмотря на невысокий процент, эффективность все-таки положительная. И её следует ожидать не сразу (через несколько месяцев).

Далее, используем  оценку системы стимулирования по методу Паттерн. Итак, если средства распределяются определённым образом, то можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая). В данном случае на АО «Волгаэнергосбыт» система стимулирования труда рабочих оценена как эффективно функционирующая, так как средства на реализацию подцелей и действий распределены так:

— на организацию заработной платы и премии- 64 265,6  руб. (0,58 средств);

— на моральное стимулирование — 5 806,702 руб. (0,67).

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия. Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

Заключение

В работе рассмотрена актуальная для российской экономики проблема анализа и управления трудовыми ресурсами.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В рамках аналитической части мы оценили систему стимулирования и управления трудовыми ресурсами на АО «Волгаэнергосбыт», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «КнААПо»); — возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, увеличение штата сотрудников для разгрузки персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший бригадир»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Далее, мы подробно расписали процесс внедрения предложенных мероприятий, конкретизировали некоторые пункты, обосновали свои предложения. Затем, мы составили таблицу затрат и выяснили, что для реализации предложенных мероприятий потребуются дополнительные средства в размере 71 тыс. руб. каждый месяц.  Расчет экономической эффективности показал положительный результат (7%).

В целом, мы можем сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия. Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

Список  использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова — М.: МФПУ Синергия, 2018. — 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом — 8-е изд.; Изд. «Академия», Москва 2020. — 224 с.
3. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2017. – 208 с.
4. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации; Изд. «Альпина Бизнес Букс» Москва, 2018. – 761 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2017. – 96с
6. Глухов В. Менеджмент. Учебник для вузов. 4-е издание; Изд. «Питер» Спб, 2020. – 608 с.
7. Дипроуз Д. «Мотивация» изд. «Эксмо» Москва, 2018. – 256с.
8. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие; Изд. «ИНФРА-М» Москва, 2018. – 611 с.
9. Друкер П. Менеджмент ИД «Вильямс» 2020. — 704с.
10. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 201с
11. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 336 c
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 695 c
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.; Изд. «Новое знание» 2019. – 336с.
14. Кабанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М., 2018. – 427 с.
15. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие — М.: Академический Проект, 2021. – 139 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация; Изд. «Инфра», 2020. — 304 с.
17. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 250 с.
18. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб.пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2018. – 106 с.
19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2017. — 72 c.
20. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: учеб.пособие. — М.: Академический Проект: Трикста, 2021. – 460 с.
21. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения; ИД «Вильямс» 2018. – 448 с.
22. Некрасов В.Н., Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций / В.Н. Некрасов, В.Д. Баева. — Ростов-на-Дону, СКАГС, 2019. — 107 с.
23. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты; Изд. «Омега-Л» 2018. – 180 с.
24. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 570 c
25. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации Учебное пособие. Изд. «ЮНИТИ-ДАНА» 2020. – 399 с.
26. Цветаев В.М. Управление трудовыми ресурсами. — СПб: «Питер», 2021. — 301с.
27. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда; Изд. «Питер» 2019. – 240 с.
28. Официальный сайт компании АО «Волгаэнергосбыт»//URL: http://www.volgaenergo.ru/o_kompanii/ (дата обращения: 25.12.21)