ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН В ПРОЦЕССАХ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА.
1.1. Анализ заинтересованных сторон в процессах инициации проекта
1.2. Методики и инструменты выявления заинтересованных сторон
1.3. Процессы управления заинтересованными сторонами по методологии РМВоК
ГЛАВА 2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА «СТРОИТЕЛЬСТВО КОТТЕДЖА»
2.1. Описание проекта «Строительства коттеджа»
2.2. Структура декомпозиции работ проекта (WBS)
2.3. Календарный план выполнения работ проекта (диаграмма Ганта)
2.4. Ресурсы проекта
2.5. Бюджет проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 – сетевой график проекта.
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время в менеджменте – это развиваются модели и теории, которые касаются заинтересованных сторон. Установлена прямая зависимость между компанией и её заинтересованными сторонами. Компании, у которых лучше взаимодействие со своими заинтересованными сторонами являются более успешными и добиваются наилучших результатов.
Идея отдельно выделять стейкхолдеров и выстраивать с ними коммуникации появилась относительно недавно, примерно в 1980 году. В настоящее время ее важность и практическое значение не вызывает никаких сомнений. Заинтересованные лица – это все лица, которые участвуют в проекте и чьи интересы затрагиваются или могут быть затронуты при реализации проекта или после его завершения. Именно стейкхолдеры определяют окончательный вариант содержания проекта, поэтому им необходимо уделять особое и постоянное внимание. Поэтому в управлении проектом возникает такая задача, как обозначить ключевые заинтересованные стороны и научиться с ними взаимодействовать так, чтобы возможность их негативного влияния можно было снизить и усилить положительное восприятие.
Компании, осознавшие важность развития рациональных взаимоотношений с лицами, которые в той или иной степени затрагивают проект на протяжении всего времени его осуществления, теперь пожинают плоды высоко продуктивного управления рисками и добиваются лучших результатов при реализации проекта.
В итоге можно сделать вывод о том, чтобы проект стал успешным руководителю необходимо учитывать интересы стейкхолдеров. Это и отражает актуальность выбора темы курсовой работы.
Целью курсовой работы является изучение процессов управления заинтересованными сторонами при инициации проекта. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы анализа заинтересованных сторон в процессах инициации проекта
2. Изучить методики и инструменты выявления заинтересованных сторон
3. Рассмотреть процессы планирования содержания, сроков и бюджета проекта.
Объектом исследования является проект «Строительства коттеджа».
Предмет исследования – инструменты и методы инициации и управления содержанием проекта.
В написании работы использовались учебные пособия по управлению проектами и ресурсы из интернета, а также ГОСТ ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН В ПРОЦЕССАХ ИНИЦИАЦИИ ПРОЕКТА.
1.1. Анализ заинтересованных сторон в процессах инициации проекта
Впервые теорию заинтересованных сторон подробно описал в своей работе Эдвард Р. Фримен. Эта теория предполагала учет интересов всех стейкхолдеров, в этой теории менеджерам необходимо определять и реализовывать такие процессы и группы, которые так или иначе заинтересованы в конкретном проекте. В теории заинтересованных сторон происходит активное управление бизнес-средой, отношениями внутри и вовне организации, и продвижения общих интересов.
Человек, организация или группа людей, которые имеют права требования в отношении деятельности инициируемого проекта или считают так — называются заинтересованными сторонами. Их цель может быть, как личного характера, так и цели, касающиеся интересов общества, организации и так далее. Цели могут меняться в зависимости от их удовлетворённости или неудовлетворённости.
ЗС (заинтересованная сторона) – это может быть одно лицо, группа лиц или организация, которые могут повлиять на проект или на его результат, или на его отдельные задачи. То есть можно сделать вывод, что ЗС может быть, как внешней, так внутренней в процессе инициации проекта. Например: люди или организация, у которых есть законное или условное право контролировать определенную часть проекта (местное население, потребители, инвесторы, страховые компании и другие).
Заинтересованным лицом может оказаться любой человек или организация, даже собственный сотрудник, если его интересы будут затронуты при реализации проекта. Действия организации, её цели или политика могут затронуть заинтересованные стороны или же сами ЗС могут повлиять на предприятие. Ключевыми стейкхолдерами могут быть директор фирмы, кредиторы, государство, акционеры, сотрудники компании. Как правило не все заинтересованные лица могут быть равны по своей степени влияния на проект.
Классифицировать стейкхолдеров можно следующим образом:
- Внутренние;
- Внешние;
- Первичные;
- Вторичные;
- Прямые;
- Косвенные;
- Общие;
- Специализированные;
- Стратегические;
- Этические;
- косвенные ЗС;
- Опасные ЗС.
К внутренним заинтересованным лицам относиться в основном официальные участники проекта, которые поддерживают его реализацию. Например: сотрудники и владельцы.
К внешним относятся лица, которые не принимают непосредственного участия в реализации проекта, однако могут влиять на него или быть подвержены его влиянию. Например: Государство и конкуренты
Чаще всего внутренние ЗС рассматривают как «ключевых», чьи интересы наиболее важны, но не следуют и забывать про внешние ЗС, так как может возникнуть такая ситуация, в которой они окажутся важнее внутренних. Уметь управлять внешними стейкхолдерами также важно, как и внутренними.
Выделяют два типа внешних и внутренних заинтересованных лиц: сторона, которая рождает спрос и сторона, которая занимается поставкой. Первая группа внешних ЗС – это частная к ним относится: люди, непосредственно проживающие на данной территории, те кто защищают окружающую среду и так далее. Вторая группа – это государственная, к ней относятся такие органы как: контролирующие, местное правительство и так далее.
У первичных ЗС имеются обязательства, либо договорные, либо или юридические обязательства перед фирмой и командой проекта, а ещё они у них есть определенные полномочия, которые связаны с управлением и передачей нужных ресурсов. Например: заказчики и поставщики.
У вторичных ЗС нет каких-либо договорных отношений по проекту, но они могут быть заинтересованы в том, что создается в результате реализации проекта. Как правило те, кто их представляет, способны влиять на мнение общества и тем самым создать либо благоприятные, либо неблагоприятные условия для деятельности компании. Например: местное самоуправление.
При анализе заинтересованных сторон выявляют и характеризуют стейкхолдеров, оценивают их интересы по тому или иному вопросу. Этот анализ начинают использовать ещё при формировании политики проекта и вовремя его реализации, вплоть до его завершения. Положительный эффект от этого анализа достаточно заметен в управлении, он позволяет задать такие стратегические вопросы как: кого следует рассмотреть в качестве стейкхолдера? Какая самая приемлемая стратегия для взаимодействия с этими заинтересованными сторонами.
Кроме всего перечисленного, анализ заинтересованных сторон служит инструментом, который даёт понимание сложности вопроса, который рассматривается. Результат данного анализа – это составленный список основных характеристики всех заинтересованных лиц. Эти характеристики могут быть совершенно не похожими друг на друга, все зависит от целей анализа заинтересованных сторон. В этих характеристиках содержатся:
- Отображение насколько данный стейкхолдер заинтересован или вовлечен в вопрос, который рассматривает анализ;
- Оценивает степень заинтересованности в рассматриваемом вопросе;
- Оценивает позицию в отношении вопроса;
- Рассматривает как влияет вопрос на того или иного стейкхолдера.
Предметом анализа заинтересованных сторон могут быть также взаимоотношения между двумя или более заинтересованными лицами.
1.2. Методики и инструменты выявления заинтересованных сторон
Стороны, у которых есть интерес к проекту, так или иначе связаны между собой. Как правило, они вовлечены в совокупность взаимоотношений и взаимозависимостей, с помощью которых определяют их отношение друг к другу и поведение. Анализ заинтересованных сторон помогает найти те стороны, которые наиболее заинтересованы, и их интерес на прямую влияет на результат проекта.
А. Менделоу анализирует стейкхолдеров по их интересам, какую власть они имеют, как способны влиять на деятельность организации. Чтобы определить влияние заинтересованных лиц, нужно умножить власть на интерес. Р. Митчелл расширил модель А. Менделоу, в основе его типологии имеется три фактора: законность, значимость, срочность. Модель Р. Митчелла представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Модель ЗС по Р. Митчеллу
Скрытыми (бездействующими) заинтересованными лицами можно назвать тех, у кого только одна характеристика. Выжидающие – это те, у кого две характеристики. Обладают наибольшим влиянием те стейкхолдеры, чьи интересы узаконены, значимы, и которые решают вопрос в кратчайшие сроки.
Аналитики с помощью модели Митчела могут выявить наиболее заинтересованные лица и группы. По модели вполне понятно, что к таким относятся те стороны, которые обладают узаконенной властью, их требования исполняют в короткие сроки. Управление анализом происходит с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов, в которые вписывают группы ЗС, позволяет выработать первую стратегию взаимодействия со стейкхолдерами, чтобы получить положительный результат для целей проекта. Чтобы понять, к какой группе будет относиться заинтересованное лицо.
Ещё одним из первичных анализов ЗС является метод Г. Саважа. В этом методе проводят глубокую классификацию стейкхолдеров и с помощью матричного подхода выстраивают стратегические модели для работы с заинтересованными сторонами. Данный метод основан на оценке способности ЗС нести угрозу проекту или наоборот взаимодействовать вместе для получения общей выгоды. В зависимости от оценки нужно выбрать лишь одну из стратегий: 1. Взаимодействие; 2. Наблюдение; 3. Вовлечение; 4. Защита.
После выбора стратегии строится матрица анализа заинтересованных сторон. Данная матрица предстает в виде графика – таблицы, на которой есть четыре сектора: взаимодействие, наблюдение, вовлечение, защита. Если при исследовании заинтересованное лицо попадает в сектор с низким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, то выбирают стратегию наблюдения и следят за её динамикой. Если ЗС находится в секторе, где стремится к взаимодействию, но несет в себе большие угрозы проекту, рационально будет активно взаимодействовать с ними. Матрица анализа по модели Г. Саважа представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Анализ ЗС по Г. Саважу
На матрице анализа ЗС видно, что она включает в себя схему, на которой изображена связь между сторонами и их уровнем влияния на проект. В зависимости от радиуса окружностей, которая соответствует каждому стейкхолдеру, определяется величина его влияния. Влияние формируется в результате учета многих факторов, объединённых показателей заинтересованных лиц, их значимости и срочности.
Чтобы определить стейкхолдеров проекта, также используют карту заинтересованных сторон (КЗС). На нее наносят изображения неких субъективных образов менеджеров проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно над КЗС работает рабочая группа, её первая задача – полноценно распознать лица, которые способны повлиять на проект. Также следует понять, кому из лиц необходимо уделить внимание, а какому применить управление. Дальше ЗС начинают разделять по трем уровням градации. На первом уровне находятся лица, которые в прямом подчинении у менеджера проекта. Члены команды также находятся в связи с руководителем проекта. Эту связь на карте принято выделять тройной линией.
Двойной линией обычно отмечают те связи, над которыми имеет прямое влияние менеджер проекта. Эти лица не находятся в прямом подчинении, поэтому на них воздействуют с помощью убеждения или компромисса. Одной линией отмечают связи, которые находятся в области опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Такой связью управлять, как правило невозможно, поэтому менеджер проекта обращается за поддержкой к другим лицам, которые имеют прямое влияние.
На второй этап работы с картой следует обратить не меньше внимания. Ответственность по-прежнему за результат остается на менеджере проекта. Оценка параметра X силы поддержки или наоборот противодействия ЗС от -5 до +5. Параметр Y уровень влияния ЗС от -5 до +5. Руководителю проекта дают аналогичную оценку.
Можно сделать вывод, что с помощью данной карты менеджер проекта имеет представление об угрозах, которые несут в себе некоторые лица и группы стейкхолдеров в виде схематической визуальной форме. Уметь управлять ситуацией и снижать риски увиденных угроз одна из ключевых функцией лидера. Но в этой карте присутствует некая опасность. Полученная информация по этой карте не должна попасть в чужие руки или распространиться, так как если заинтересованные лица узнают, что получили более низкую оценку в отличие от других, то немедленно продемонстрируют свою силу влияния, что может сказаться на проекте не лучшим образом.
Существуют ещё три известных подхода для выявления заинтересованных сторон: колесо заинтересованных сторон проекта, номинирование заинтересованных сторон, изучение документации по проекту.
Колесо ЗС имеет три шага:
Шаг 1. Определяет, какие категории стейкхолдеров важны для вашего проекта;
Шаг 2. Определяет, какие именно ЗС в нужной нам категории имеют отношение к проекту;
Шаг 3. Проверяет список заинтересованных лиц.
Суть метода номинирования стейкхолдеров в том, чтобы определить главное заинтересованное лицо проекта, а дальше уже это лицо назначает остальных заинтересованных сторон в проекте. Насколько качественно будет выполнено номинирование зависит от компетентности и профессиональности ключевого заинтересованного лица. То есть если тот, кто определяет главное заинтересованное лицо не будет обладать необходимыми профессиональными и личными качествами, может ошибочно выбрать не того ключевого стейкхолдера. Из-за этого номинирование лучше использовать как дополнительный метод к методу «колеса заинтересованных сторон». Главный недостаток данного метода в том, что он концентрируется лишь на внутренних ЗС проекта.
Метод изучения документации по проекту представляет собой поиск любой документации, и изучает эту документацию, определяет должности, роли. Недостаток в том, что информация содержащиеся на бумаге или другом носителе, трудно получить из-за политики конфиденциальности.
Рассмотрим один из самых известных методов выявления и анализа стейкхолдеров – «матрица Интересов/Влияния».
Одна из главных стратегических задач, которая есть у менеджера – выявление заинтересованных лиц и их анализ влияния на всех стадиях реализации проекта.
Для этого менеджеры проектов в основном используют базовые технологии идентификации и анализа ЗС, которые успели себя зарекомендовать себя эффективные на практике.
- Матрица «Интерес/Влияние»;
- Диаграмма влияния стейкхолдеров;
Матрица «Интерес/Влияние» служит для выявления заинтересованных лиц, чьи интересы и влияние необходимо учесть при изучении вопроса или проблемы. Матрица «Интереса/Влияния»
На оси абсцисс отражена оценка интереса стейкхолдера, который может проявиться в ходе реализации проекта. На оси ординат отражена оценка влияния, которую может оказать ЗС лицо в ходе реализации проекта.
В результате проведённого анализа стейкхолдеров делят на четыре типа:
1) «Слоны» — имеют большой интерес и низкое влияние. Их интересы обязательно нужно учитывать, удовлетворять и повышать их интерес к проекту;
2) «Львы» — имеют большой интерес и высокое влияние, тем самым могут оказать существенное влияние на проект. Необходимо постоянно вовлекать в проект, активно с ними взаимодействовать.
3) «Лисы» — обладают низким интересом и слабым влиянием. К ним применяется наименьшее усилия – постоянный мониторинг.
4) «Белки» — имеют высокий интерес, но слабое влияние, но игнорировать и недооценивать их нельзя. Необходимо их держать их в курсе дел и «подкармливать» информацией, когда это необходимо.
Можно сделать вывод, что данная матрица позволяет осознать и осмыслить, как важно учитывать мнения каждой ЗС и уметь ими управлять.
Следующее действие это на данной матрице построить диаграмму влияния стейкхолдеров. На этом этапе анализируют взаимосвязь между ЗС. Диаграмма влияния стейкхолдеров представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Диаграмма влияния стейкхолдеров
С помощью этой диаграммы становится понятен характер взаимовлияния различных стейкхолдеров друг на друга.
Классификация заинтересованных сторон проекта позволяет понять какие интересы они преследуют и как могут повлиять на проект. Методы анализа заинтересованных сторон предоставляют возможность проектному менеджеру, как основной заинтересованной стороне, выстроить управление, которое будет эффективным при взаимодействии со стейкхолдерами.
1.3. Процессы управления заинтересованными сторонами по методологии РМВоК
В PMBoK объединены и описаны все знания в сфере управления проектами. По своей сути его можно сравнить с энциклопедией, но рассматривать в качестве практического руководства не стоит. Потому, что PMBoK содержит информацию, которая нужна для изучения, описания методов и рекомендации к работе.
На различных официальных сайтах методологий проект-менеджмента существуют статьи, в которых рассказывается об индивидуальных методологиях организации, однако они нисколько не противоречат и не идут в разрез с PMBoK
Исходя из этого можно сказать, что в PMBoK содержаться все знания по управлению проектами, которые неоспоримы и признаются специалистами в данной области.
Рассмотрим более подробно 13 главу пятого издания PMBoK – Управление заинтересованными сторонами проекта.
Понятие «управление заинтересованными сторонами проекта» содержит в себе те процессы, которые помогают выявить людей или организации способные оказывать воздействие на проект или же проект оказывает на них воздействие, определяют, как именно они воздействуют положительно или отрицательно, разрабатывают стратегии, обеспечивающие эффективное вовлечение стейкхолдеров в принятие решений и исполнений проекта.
Управление ЗС концентрируется на непрерывной коммуникации со всеми, кто в той или иной степени может оказывать влияние на проект для того, чтобы понять их потребности и ожидания, своевременно реагировать на возникающие проблемы и способствовать соответствующему вовлечению заинтересованных сторон в принятие решений и в операции проекта. Удовлетворение потребностей и ожиданий стейкхолдеров является ключевой целью проекта.
На рисунке 7 представлена общая схема к управления заинтересованными сторонами проекта.
Рисунок 7. Общая схема управления ЗС проекта
Анализ заинтересованных сторон проекта выполняют согласно с изложенными ниже пунктами:
1. Определяют всех, кто так или иначе заинтересован в проекте, ищут информацию о них, какие интересы и ожидания они имеют. Основных стейкхолдеров определить достаточно просто, а остальных выявляют при помощи интервьюирования;
2. Определяют какая степень воздействия или поддержки существует у каждого заинтересованного лица и классифицируют их. Если ЗС сторон слишком много, то наибольшее внимание следует уделить ключевым заинтересованным сторонам;
3. Оценивают, как ключевые заинтересованные стороны могут среагировать или действовать в различных ситуациях, для того чтобы составить план, как возможно повлиять на них для снижения отрицательного воздействия.
Для проведения анализа заинтересованных сторон обычно используют различные модели классификации: матрица власти/интересов; матрица власти/влияния; матрица влияния/воздействия; модель особенностей, которая описывает классы ЗС в зависимости от их уровня власти, срочности и легитимности.
Пример матрицы власти/интересов представлен на рисунке 8.
Рисунок 8. Пример матрицы власти/интересов
Для разработки списка ЗС лучше всего обращаться за оценкой и экспертизой к экспертам, которые прошли специальное.
Совещания по профильному анализу — это совещания проекта, которые могут помочь в представлении основных стейкхолдеров в проекте.
Реестр заинтересованных сторон – это главный выход процесса определения заинтересованных сторон. Он содержит в себе всю информацию, которая связана с ЗС. Важно постоянно обращаться к реестру заинтересованных сторон и обновлять его, потому что в ходе ЖЦ проекта стейкхолдеры могут меняться или появляться новые. Пример реестра заинтересованных сторон представлен на рисунке 9.
Заинтересованная сторона Интересы/цели в проекте Требования проекта к ЗС
Поставщик оборудования
Инвестор
Лицензирующая организация
Рисунок 9. Пример реестра заинтересованных сторон
Процесс, при котором происходит разработка соответствующих стратегий управления для того, чтобы эффективно вовлекать ЗС на протяжение всего жизненного цикла проекта – это планирование управления заинтересованными сторонами. Основная выгода этого процесса состоит в том, что он предоставляет четкий, осуществимый план взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта с целью поддержки интересов проекта.
Управление заинтересованными сторонами — это непросто улучшение коммуникаций, и управление командой. Это создание и поддержание отношений между командой проекта и стейкхолдерами для того, что удовлетворить их соответствующие потребности и требования. Во время этого процесса создают план управления ЗС, который содержит в себе детальные планы того, как может происходить управление заинтересованными лицами, которое приносит положительный результат. По мере того, как будет развиваться проект состав ЗС и их интересы могут меняться, поэтому к планированию управления заинтересованными сторонами руководитель проекта обращается неоднократно. Инструменты и методы, которые для этого используют представлены ниже.
1. Экспертная оценка;
2. Совещания;
3. Аналитические методы. Нынешний уровень вовлечения всех стейкхолдеров следует сравнивать с запланированным уровнем. Уровень вовлечения ЗС на протяжении всего ЖЦ проекта существенно важен для успеха проекта.
Уровни вовлечения заинтересованных сторон можно классифицировать: неосведомленный; сопротивляющийся; нейтральный; поддерживающий; лидирующий. Нынешней уровень вовлечения может быть документирован с помощью матрицы оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон, где «Т» — это текущий уровень вовлечения, а «Ж» — желаемый уровень вовлечения. На рисунке 10 представлена матрица оценка уровня вовлечения.
Рисунок 10. Пример матрицы оценки уровня вовлечения
Процесс коммуникации и работы с ЗС необходим для того, чтобы выявить соответствие между их потребностями и ожиданиями, а также успеть среагировать на проблемы по мере их возникновения – это управление вовлечением заинтересованных сторон. Основная выгода состоит в том, руководитель проекта имеет возможность увеличить поддержку и сокращать сопротивление стейкхолдеров, тем самым повышая шансы успешности проекта.
Управление вовлечением заинтересованных сторон включает в себя:
1. Вовлекает стейкхолдеров на конкретных стадиях проекта для того, чтобы понять и убедиться в их приверженности к успеху проекта;
2. Управление ожиданиями заинтересованных сторон в рамках переговоров и коммуникаций, обеспечивающее достижение целей проекта;
3. Урегулирование возникающих вопросов, которые могут беспокоить ЗС. Такие вопросы лучше всего выявить и обсудить, как можно раньше, чтобы иметь возможность оценить связанные с ними риски;
4. Прояснить и разрешить выявленные проблемы.
Управление вовлечением ЗС помогает повысить вероятность успеха проекта, представляя понимание стейкхолдеров целей, задач, выгод и рисков, которые связаны с проектом. Чаще всего заинтересованные лица оказывают наибольшее влияние на проект на начальных стадиях, затем по мере реализации проекта влияния может постепенно снижаться. Инструменты и методы, которые используют для вовлечения стейкхолдеров в проект представлены ниже:
1. Методы коммуникаций.
2. Навыки межличностного общения. Обычно применяется для управления ожиданиями заинтересованных сторон. Например: разрешение конфликтов, преодоление сопротивления изменениям и другое.
3. Навыки управления. Применяется для координации и согласованной работы группы с целью достижения целей проекта.
Процесс постоянного и непрерывного отслеживания всех взаимоотношений стейкхолдеров проекта и внесение изменений в стратегии и планы для вовлечения ЗС – это контроль вовлечения заинтересованных сторон. Основная выгода состоит в том, что данный процесс оставляет прежним или улучшает эффект и результат действий по вовлечению ЗС по мере развития проекта и изменения окружающей среды проекта.
Инструменты и методы, которые используют в этом проекте представлены ниже:
1. Система управления информацией даёт руководителю проекта типовой инструмент, который собирает, хранит и распространяет среди стейкхолдеров информацию о стоимости, ходе выполнения расписания и исполнении проекта.
2. Экспертная оценка.
3. Совещания. Для обмена и анализа информации о вовлечении ЗС проводятся совещания по обзору статуса.
Подводя итоги можно сказать, что для достижений наилучших результатов по проектам невозможно обойтись без хороших методов управления стейкхолдерами. Управление заинтересованными сторонами — это результативное управление всеми участниками проекта как внешними, так и внутренними. Важным элементом в нём является общение, чаще всего менеджер может тратить до 99% своего времени на проведение переговоров, встреч, обновления и распространяя отчетов и так далее.
ГЛАВА 2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА «СТРОИТЕЛЬСТВО КОТТЕДЖА»
2.1. Описание проекта «Строительства коттеджа»
В данной курсовой работе будет рассматриваться строительство коттеджа стоимость и сроки, которого рассчитывали при помощи программы Microsoft Project Document.
Дата начала проекта 30 марта 2020 года, а завершение проекта запланировано на 06 мая 2021 года. Длительность всего проекта составляет 289 дней, стоимость проекта 10 180 517,32 рубля. Основные этапы проекта:
1. Инициация проекта;
2. Планирование;
3. Строительство:
a) Подготовка территории, земляные работы, фундамент;
b) Стены, окна лестницы, двери;
c) Перекрытие, кровля;
d) Мансарда, отделочные работы;
e) Устройство крыльца, разные работы;
f) Электротехнические работы, отопление;
g) Сантехнические работы.
4. Завершение.
Связь между каждыми работами представлена в сетевом графике, в приложение 1.
2.2. Структура декомпозиции работ проекта (WBS)
Создание иерархической структуры работ (ИСР) – это деление крупных работ на меньшие компоненты, с целью упростить их управление. Основная выгода состоит в том, что визуально можно показать всю структуру работ и грамотно спланировать управления ими.
На рисунке 11 представлена схема создания иерархической структуры работ.
Рисунок 11. Создание ИСР
На рисунке 12 представлены все работы проекта: «Строительства коттеджа».
Рисунок 12. Все работы проекта: «Строительство коттеджа»
В соответствии со своей локальной сметой 9.2, которая представлена в приложение 2 будет рассматриваться пакет работ: стены, окна, лестницы, двери.
На рисунке 13 представлен пакет работ: стены, окна, лестницы, двери.
Рисунок 13. Пакет работ: стены, окна, лестницы, двери
На данном рисунке видно, что под этапом: стены, окна, лестницы, двери задействованы 4 работы: Стены наружные, внутренние, перегородки; Заполнение оконных проемов; Лестницы; Двери, теплоизоляция, подоконники.
2.3. Календарный план выполнения работ проекта (диаграмма Ганта)
Для того, чтобы отслеживать выполнения задач точно в срок используют диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта — это способ визуально показать запланированные задачи и эффективно управлять ими. Диаграмму Ганта впервые придумал инженер из Америки Генри Гант. Основная функция диаграммы — упорядочить задачи в соответствии с их датами и приоритетами, показать какая существует между ними связь.
Разработка расписания – это процесс, при котором происходит анализ операций, длительностей, потребностей в ресурсах, ограничений. Основная выгода состоит в том, что при вводе операций, длительностей, логических связей, а также ресурсов и их доступности в инструмент, который составляет расписание создается схема расписания с запланированными датами выполнения всех операцией. На рисунке 14 представлена схема разработки расписания.
Рисунок 14. Схема разработки расписания
Календарный план выполнения работ проекта: «Строительство коттеджа» представлен на рисунке 15.
Рисунок 15. Календарный план выполнения работ проекта
На рисунке 15 видно, что проект на начинается 30 марта 2020, а также обозначены все работы, которые выполняются в ходе этого проекта.
2.4. Ресурсы проекта
Ресурсы проекта могут быть материальными и трудовыми, они на назнчаются на задачи и обеспечивают их выполенеие. Расчеты ресурсов проводились по смете.
Оценка ресурсов операцией – это процесс при котором оценивают ресурсы, котрые требуются для выполнения каждой операции, например: количество и тип материалов, оборудование, расходные материалы, человеческие ресурсы и т. д. Основная выгода в том, что данный процесс позволяет определить точное количество и тип требуемых ресурсов, тем самым позволяет более точно оценить их стоимость и длительность. На рисунке 16 представлена схема оценки ресурсов.
Рисунок 16. Схема оценки ресурсов
На рисунке 17 представлены ресурсы пакета работ: «Стены, окна, лестницы, двери»
Рисунок 17. Ресурсы пакета работ: «Стены, окна, лестницы, двери»
На рисунке 17 видно, что используются 9 трудовых ресурсов и 1 материальный. При этом два из трудовых ресурса задано в количестве 3 человек – это строитель наружных стен и строитель внутренних стен.
2.5. Бюджет проекта
Планирование управления стоимостью – это процесс, который устанавливает политику, процедуру, документацию для планирования, управления и контроля расходов проекта. Основная выгода в том, что процесс дает руководство и указания относительно управления стоимости проекта на протяжении всего ЖЦ проекта. На рисунке 18 представлена схема планирования управления стоимостью.
Рисунок 18. Схема планирования управления стоимостью
Бюджет проекта – это своего рода план затрат, которые предстоят организации. Все затраты рассчитывались на основе локальной сметы. Дополнительные затраты добавили для того, чтобы сумма в итого по пакету работ совпала по итого в локальной смете. Затраты проекта представлены на рисунке 19 и 20
Рисунок 19 – затраты ппроекта с 1 по 3.4 пакет работ
Рисунок 20 – затраты проекта с 3.5 по 4.3 пакета работ
Рисунки 15 и 16 отображают стоимость, как всего проекта, так и отдельных пакетов работ. Общая стоимость проекта – 10 180 517,32 рубля, стоимость пакета работ: «Стены, окна, лестницы, двери» – 1 109 422 рубля.
На рисунке 21 представлен длительность и стоимость всего проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Прикрепленные файлы: |
|
|---|---|
|
Администрация сайта не рекомендует использовать бесплатные работы для сдачи преподавателю. Эти работы могут не пройти проверку на уникальность. Узнайте стоимость уникальной работы, заполните форму ниже: Узнать стоимость |
|
Скачать файлы: |
|
|
|