Курсовая на тему «Аудит эффективности кадровых технологий»

Введение.

Глава 1 Теоретико-методологические аспекты изучения кадрового аудита.

1.1 Кадровый аудит как технология развития кадрового потенциала организации.

1.2 Методология и этапы проведения кадрового аудита.

Глава 2 Аудит эффективности применения кадровых технологий в  ООО ЛДЦ «Кутузовский».

2.1 Проведение кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский».

2.2  Рекомендации по совершенствованию развития кадрового потенциала на основе проведения кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский».

Заключение.

Библиографический список.

Приложения.

Введение

 

Актуальность исследования. В настоящее время именно человеческие ресурсы для каждой организации являются залогом роста ее конкурентоспособности, ее развития и совершенствования в целом.  Грамотное использование кадрового потенциала способно обеспечить организации стратегические конкурентные преимущества, высокую производительность труда и прибыль организации, вне зависимости от состояния экономического сектора.

Более того человеческие ресурсы в отличие от материальных определяются преимущественно не количественными, а качественными характеристиками. Поэтому часто организации в целях оптимизации работы компании в целом прибегают к изменению в том числе своей кадровой политики.

Качественное изменение любого процесса можно начинать только после его оценки, что характерно и для повышения эффективности управления кадрами. Наличие достоверной информации о состоянии кадров в организации является основой для принятия взвешенных управленческих решений. Поэтому качественный кадровый аудит, как анализ кадрового состояния организации, становится все более актуальным аспектом управления организацией.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена потребностью современных организаций в формировании системы аудита управления персоналом.

Объектом исследования является персонал и система управления организации. Исследование проводилось на примере ООО ЛДЦ «Кутузовский».

Предметом исследования являются кадровые процессы и кадровый потенциал организации.

Целью исследования является разработка научно обоснованных рекомендаций по эффективному использованию кадрового потенциала в организации на основе организационно-кадрового аудита.

В соответствии с поставленной целью были поставлены следующие задачи:

— рассмотреть кадровый аудит как технологию развития кадрового потенциала организации;

— изучить методологию и этапы проведения кадрового аудита;

— провести кадровый аудит в ООО ЛДЦ «Кутузовский»;

— дать  рекомендации по совершенствованию развития кадрового потенциала на основе проведения кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский».

Теоретическая основа исследования представлена трудами в области управления персоналом и организационно-кадрового аудита таких российских и зарубежных ученых, как:  А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Т.В. Никоновой, А.И. Селиной, Е.А. Митрофановой, Л.В. Сотникова и некоторых других.

Методологической основой исследования послужили такие методы как: экономический анализ, социологические исследования (анкетирование и интервьюирование), системный, логический анализ, экспертных оценок, SWOT-анализ и др.

Практическая значимость исследования заключается в возможности дальнейшего использования разработанной методики организационно-кадрового аудита в практике различных организаций, особенно в медицинских организациях, что подтверждено результатами работы.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретико-методологические аспекты изучения кадрового аудита

1.1 Кадровый аудит как технология развития кадрового потенциала организации

В целях эффективного использования кадрового потенциала организации важное значение приобретает необходимость регулярной и всесторонней его оценки. Потребность в оценке кадрового потенциала, как правило, проявляется прежде всего при изменении структуры организации, направлений деятельности, внедрении новых инновационных проектов, выработке планов развития, планирования и принятии решений, существенно затрагивающих ту или иную сферу организации. Проведение регулярной оценки кадрового потенциала позволит определять уровень обеспечения организации кадрами, предназначенными для выполнения текущих задач организации с расчетом на перспективу.

К задачам оценки кадрового потенциала можно отнести:

• предоставление информации, необходимой для принятия решений как линейными менеджерами, так и вышестоящим руководством;
• предоставление менеджерам методов, позволяющих численно измерить стоимость человеческих ресурсов;
• изменение мнения руководства о сотрудниках, сотрудники должны рассматриваться как объекты, при оптимизации которых увеличивается прибыль, а не как объекты затрат, которые следует минимизировать.

Вместе с тем, при выявлении необходимости в проведении оценки кадрового потенциала, управление организацией сталкивается с некоторыми проблемами. К примеру, соответствующая оценка не может быть проведена отделом кадров самой организации, во избежание возникновения конфликтов. В следствие чего, возникает объективная потребность в независимой и всесторонней оценке персонала.  Для чего и рекомендуется использовать систему аудита персонала.

В настоящем исследовании не ставилась задача анализа имеющихся точек зрения, существующих в науке, на сущность организационно-кадрового аудита персонала. Однако, для полной оценки роли данного явления в развитии кадрового потенциала, необходимо кратко рассмотреть имеющиеся в доктрине мнения относительно определения данного понятия.

Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова рассматривают аудит персонала как периодически проводимую экспертизу состояния дел в части управления персоналом, включающую систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений [12, с. 236]

Е.А. Митрофанова предложила рассматривать аудит персонала следующим образом: «система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, соответствие деятельности персонала и структуры управления организации существующей нормативно-правовой базе, а также эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, структурными подразделениями; причины возникающих в организации проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия». [11, с. 72]

Согласно мнениям Т.В. Никоновой и С.А. Сухарева, «аудит персонала – это комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям»

Проанализировав некоторое число определений данного понятия, можно прийти к выводу, что все они содержат следующие элементы:

• оценка эффективности уровня деятельности организации по реализации установленной системы труда;
• установление соответствия кадрового потенциала целям и задачам организации;
• консультационная поддержка, аналитическая оценка и независимая экспертиза кадрового потенциала организации.

Более того, анализ данных в научной литературе определений, показал смешение таких определяемых понятий, как «кадровый аудит» и «аудит системы управления персоналом», также встречается понятие «аудит человеческих ресурсов». Предполагается, что понятие «кадровый аудит» намного шире понятия «аудита персонала» в силу того, что в качестве объекта в данном случае включается также и аудит кадровых процессов и кадровой документации. При включении в объекты проверки еще и организационной структуры, целесообразным будет употребление такого термина, как «организационно-кадровый аудит», под которым понимается «оценка соответствия организационной, функциональной, информационной структуры и кадрового потенциала организации ее целям задачам и

стратегии развития»  [69 , c. 324]

Не смотря на разнообразие определений данного термина, можно выделить де взаимосвязанные цели аудита:

1. повышение эффективности системы формирования и использования кадрового потенциала организации;
2. Повышение эффективности системы управления персоналом организации.

Исходя  из вышеназванных целей можно выделить следующие задачи аудита:

• обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии предприятия, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
• обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;
• формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, учета движения кадров, проведения кадровой политики;
• оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат на них, численности и состава сотрудников, рационального расходования средств на заработную плату;
• оценка функционирования кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;
• разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров и другое.

Предмет оценки кадрового аудита включает в себя:

• соответствие кадрового потенциала целям и задачам организации;
• соответствие уровня профессионализма и квалификации сотрудников, их производительности необходимым или планируемым показателям;
• влияние личных и профессиональных качеств управленцев, на уровень кадрового потенциала и на его развитие;
• затраты, необходимые на изменения, связанные с приведением в соответствие с запланированными показателями.

Проведение кадрового аудита может помочь решить многие задачи, стоящие перед организацией. Так, например, кадровый аудит способен:

• в первую очередь, отыскать проблемы в работе системы управления, влияющие на эффективность деятельности организации и наиболее конкретно выявить причины их возникновения;
• обеспечить соответствие объема и направлений деятельности системы управления персоналом внешним и внутренним ситуационным условиям;
• обеспечить соотношение стратегии и политики управления персоналом целям организации;
• выработать действенную систему методов управления персоналом, обеспечить их рационально управление;
• установить соответствие друг другу всех уровней управления персоналом;
• включить элементы системы управления персоналом в стратегию развития организации;
• привести кадровую политику в соответствие с действующим законодательством;
• создать и поддерживать благоприятную организационную среду для принятия изменений сотрудниками организации;
• разработать специальные программы, предусматривающие оптимизирование затрат на систему управления персоналом;
• проверить соответствие уже существующей структуры управления и численности набранного кадрового состава, с поставленными перед организацией задачами и объемом работ;
• выявить зоны риска и критические точки, пересечение которых может привести к негативным последствиям для всей компании (иногда до банкротства);
• оценить готовность к реализации задач организации как всем персонала так и каждым сотрудников в отдельности;
• оценить социально-психологический климат в организации, выявить потенциальные источники возникновения конфликтов.

Также руководители имеют возможность по результатам аудита:

• получив оценку эффективности деятельности своих подчиненных, изменить организационные и производственные процессы;
• внедрять прогрессивные нововведения в области управления персоналом, как главным ресурсом организации;
• определив сильные и слабые стороны в системе управления персоналом, внести изменения в деятельность данной системы;
• совершенствовать систему внутреннего контроля.

Необходимость проведения кадрового аудита может быть предопределена не только профилактическими мерами, но и острой необходимостью, связанной с обострением проблем в организации.

Следует отметить, что кадровый аудит имеет высокое значение и для системы управления персоналом в отдельности, что предопределено ее важной ролью в организации. Качественная деятельность системы управления персоналом имеет большое юридическое значение. Нарушения в области трудового законодательства служат предметом проверок соответствующих надзорных органов, что, в свою очередь, может повлечь привлечение организации к различным видам ответственности. Именно служба управления персоналом позволяет управлять производительностью организации, что наиболее важно в условиях конкурентного рынка. Но нельзя забывать, что возможности аудита распространяются не только на данную систему, она не работает в изоляции. Только целостный анализ организации, ее целей, возможностей, проблем может помочь в определении эффективного направления совершенствования организации, формировании стратегии ее развития.

Эффективное управление организацией является главным стратегическим преимуществом организации на рынке. Рационально построенная организационная система, развитая система мотивации персонала, кадровый состав, представленный высококвалифицированными специалистами, согласованное протекание кадровых процессов способствует построению «сильной» организации, готовой к любым изменениям и способной быстро адаптироваться к ним.

 

1.2 Методология и этапы проведения кадрового аудита

Методологической основой совершенствования работы с персоналом организации является совокупность кадровых технологий, с помощью которой и осуществляются все кадровые процессы в организации. Подход к совершенствованию работы с персоналом должен учитывать три такие составляющие, как: цели и задачи организации, плановые показатели, потребности и возможности каждого работника. Так при организационно-кадровом аудите должны учитываться следующие элементы:

• показатели оценки по направлениям кадрового аудита;
• методы количественной и качественной оценки; — нормативные значения показателей.

Все данные элементы представляют собой систему, где каждый из них играет важную роль. Первый элемент необходим для характеристики объектов кадрового аудита, методы расчета показателей – для количественной и качественной оценки объектов кадрового аудита, нормативы позволяют придать целенаправленность процессу проведения аудита, так как сравнение полученных фактических значений с нормативными позволит получить вывод о готовности организации к выполнению поставленных целей.

Целесообразно было бы разработать нормативные значения объектов оценки. Однако создание подобной нормативной базы представляется достаточно трудоемким процессом. Для этого необходимо тщательно оценить показатели тех или иных организаций в зависимости от выбранной стратегии, а также проанализировать иные многочисленные факторы, как, например, ситуация на ресурсных рынках; степень защищенности интересов организации перед властью; коллектив организации; личность руководителя и другие. Для разработки системы местных нормативов для оценки объектов кадрового аудита необходимо использовать такие методы обоснования нормативных показателей, как: статистический (данные по самой организации); экспертный; логический; научный метод (учет научных разработок).

Объекты кадрового аудита и стоящие перед аудитором задачи предопределяют применение большого количества разнообразного методологического инструментария, который основывается на методах, которые характерны для экономики, статистики, социологии, праве и некоторых иных науках.

Аудиторская проверка подразумевает под собой сбор и изучение необходимой информации. Методами сбора информации являются стандартные процедуры экспертного консультирования:

— наблюдения. Аудитор осуществляет наблюдение за процедурами, операциями, процессами,  также коллективным общением.

— анализ документов. Аудитором оценивается достаточно широкий круг документов, при чем не только кадровых. Также аудиторы могут давать поручения отдельным сотрудникам о предоставлении им для последующего анализа специальные записи и отчеты.

— интервью (беседы). Не смотря на высокий уровень эффективности данного инструмента получения информации, он представляется достаточно трудоемким. Высокая степень использования, узких круг исследуемых вопросов, субъективность информации в случае заинтересованности опрашиваемого, требуют от аудитора четкого определения фактов, подлежащих установлению.

— анкетирование. Позволяет получить информацию о тех или иных объектах от большого количества сотрудников, а также периодическое проведения опросов позволит изучить динамику развития того или иного объекта исследования.

— аудиторский эксперимент. Используется для получения информации о последствиях того или иного управленческого воздействия, повлекшего те или изменения. Данный метод может повлечь некоторые негативные последствия, так часть персонала, не задействованная в эксперименте может остаться неудовлетворенной, тогда как противоположная часть может принять данные меры за манипуляцию.

— некоторые другие.

Собранные и систематизированные фактические данные анализируются для последующей разработки рекомендаций. В зависимости от целей и задач аудита используются различные методы:

1. Математические и статистические методы экономического анализа. К ним относятся расчет тех или иных показателей в динамике, средних величин и др. В кадровом аудите данные методы применяются, если на основании полученных с их помощью сведений можно выявить качественные характеристики исследуемого объекта.
2. Методы анализа системы управления и состояния ее элементов.

— моделирование – объект исследования представляется в виде модели, например, графической;

— функционально-стоимостной анализ – система управления строится на основе выделения функций с наименьшими затратами;

— системный анализ – объект изучается как система, изучается состояние ее составляющих элементов и связей между ними;

— метод балансового анализа, при котором осуществляются балансовые сопоставления;

— параметрический анализ – предполагает установление функциональных зависимостей между параметрами той или иной изучаемой системы;

—  метод последовательной подстановки – позволяет изучить влияние какого-либо одного фактора на исследуемый объект, исключая при этом действия других факторов;

— метод структуризации целей — предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и отдельных ее структурных подразделений. Позволяет выявить и ликвидировать дублирований целей, влекущих неэффективность управленческих решений;

— метод динамического анализа – в данном случае количественные показатели располагаются в динамическом ряду для выявления тенденций развития;

3. Причинно-следственный анализ – формирование гипотезы о наличии причинно-следственной связи, с выделением «основной» причины.
4. Методы анализа будущего – позволяет предвидеть характеристики будущей ситуации на основе анализа динамики изменений, прошлого и настоящего состояния.
5. Метод сравнения (сопоставления) – основной метод аудита. Данный метод заключается в сопоставлении показателей существующей ситуации с желаемой.

Практически все результаты, полученные иными методами, затем подвергаются сопоставлению.

В настоящее время выделяется три основных направления кадрового аудита:

— кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу;

— структура организации — соотношение и соподчиненность основных элементов;

— кадровый потенциал — качественные и количественные характеристики компетенции персонала.

По каждому направлению аудита используются свои методики.

Хотелось бы отметить, что все данные направления аудита дополняют друг друга и тесно взаимосвязаны между собой. Представляется нецелесообразным выделять из них какое-либо приоритетное направление. Анализ только какого-либо одного направления может повлечь за собой упущение многочисленных показателей, влияющих на эффективность службы управления персоналом.

Этапы проведения кадрового аудита

Любой динамический процесс, в том числе и процесс проведения кадрового аудита, можно разделить на стадии или этапы. Проанализировав большое количество исследований, посвящённых кадровому аудиту, можно сделать вывод, что обычно выделяется три этапа проведения аудиторской проверки:

1. Подготовительный;
2. Диагностический;
3. Заключительный.

На подготовительном (предварительном) этапе прежде всего определяются цели и задачи аудита, которые хочет достичь руководство. Поскольку выработанная по результатам аудита стратегия управления персоналом должна учитывать стратегические цели и задачи организации. На данном этапе осуществляется подбор персонала (при проведении внутреннего кадрового аудита – внутри компании; при внешнем аудите – определяется команда аудиторов), после чего уточняются сроки проведения аудита, и издается внутриорганизационный акт либо заключается договор с аудиторской компанией. Важным для аудиторов на данной стадии является сбор первичной информации об организации. В процессе ознакомления с организацией аудитор получает сведения о финансовом состоянии организации, ее положении на рынке, ее организационной структуре, выясняются причины, по которым было принято решение прибегнуть к кадровому аудиту.

На этом же этапе осуществляется планирование аудиторской проверки. Обоснованный выбор направлений кадрового аудита обеспечит высокое качество самой проверки и позволит минимизировать трудозатраты аудиторов.  Именно планирование позволит рационально распределить нагрузку среди аудиторов, уменьшить риск необнаружения каких-либо важных факторов. Стратегия и тактика проведения аудита вырабатываются именно на подготовительной стадии. Принципами планирования аудита являются:

— своевременное проведение аудита (в срок установленный в договоре или ином акте);

— строгое соответствие поставленным целям и задачам;

— ориентация на финансово-хозяйственную деятельность организации, знание системы внутреннего контроля;

— оптимальность кадрового аудита, что обеспечивается заранее заложенной вариативностью планирования;

— непрерывность и комплексность, подразумевающие согласованность действий всех аудиторов на этапе планирования.

Основными действиями аудитора на этапе планирования является составление плана и программы проверки.

Примером негативных факторов, свидетельствующих о наличии рисков можно назвать:

— недостатки организационной структуры (отсутствие четкого разделения функций между работниками, отсутствие необходимых специалистов и подразделений в организации, наделение какими-либо обязанностями работников, не компетентных в данных вопросах;

— недостатки документационного обеспечения (должным образом не организован документооборот);

—  отрицательные результаты финансово-экономической деятельности (ухудшение финансового состояния организации; рост издержек производства) и др.

Выявление рисков уже на этапе планирования позволит аудитору грамотно распределить свои силы при проведении аудита, уделяя больше внимания «слабым» сторонам.

В процессе проверки могут возникнуть основания для пересмотра, каких-либо положений программы, поэтому фактически ее корректировка может осуществляться на протяжении всего срока проведения аудита. Все изменения и дополнения к программе проверки подлежат обязательному документированию, также как и их причины.

Диагностический этап представляет собой деятельность аудитора по сбору информации. Вся деятельность аудитора в ходе проверки направлена на получение достоверных сведений о кадровой ситуации в организации, кот он может доказать. Для этого необходимо получить достаточные аудиторские доказательства. Достаточность в данном случае является оценочной категорией, объем информации, требуемый для выполнения данных условий, не регламентирован.

Набор методов, используемых аудитором для получения информации зависит прежде всего от направлений аудита, определенных в программе. На данном этапе аудитор может проводить: анализ документов, внутренних нормативных актов, приказов, распоряжений, какой-либо отчетности; мониторинг персонала; наблюдение; анкетирование; опросы и интервью, беседы с сотрудниками; математические методы оценки и др.

На заключительном этапе полученные сведения обобщаются и представляются в качестве выводов и рекомендаций. Итоговый материал представляется в форме аудиторского заключения. Заключение содержит описание проведенных в ходе проверки процедур; их результаты; анализ выявленных недостатков. Оно может содержать различные пути совершенствования системы управления персоналом, предложения по изменению уже существующих процедур управления, совершенствованию документации. В аудиторском заключении возможно указание на то, какими силами возможна реализация той или иной рекомендации. Также аудиторы могут сделать прогноз ситуации, если будут выполнены их рекомендации.

Глава 2 Аудит эффективности применения кадровых технологий в  ООО ЛДЦ «Кутузовский»

2.1 Проведение кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский»

 

Здравоохранение – это одна из социально значимых отраслей народного хозяйства. Поэтому основной целью государственной политики в данной сфере является повышение качества и доступности медицинской помощи, а также повышение показателей здоровья граждан в целом. Современная система здравоохранения России представлена множеством медицинских организаций различных форм собственности. В частности, в современных условиях большая роль отводится именно частной, платной медицине.

ООО «Лечебно-Диагностический Центр «Кутузовский» зарегистрирована 15 апреля 2009 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Гончарова Марина Владимировна.

Данная организация оказывает платные медицинские услуги с 2010 г.

В настоящее время ООО ЛДЦ «Кутузовский» представляет собой современную многопрофильную клинику, расположенную по адресу 121352, город Москва, Давыдковская улица, 5.

Основным видом деятельности является «Деятельность в области здравоохранения».

По состоянию на 01.02.2020 г. общее количество сотрудников составило 170 человек. Средняя заработная плата сотрудников составляет 25 850 руб., минимальная – 8 200 руб.

Проблема повышения качества и эффективности медицинских услуг характера для любой развивающейся медицинской организации. Ключевой фигурой любой организации является врач, способный своевременно оказать качественную медицинскую помощь, поэтому приоритетным направлением повышения эффективности медицинских услуг является тщательно продуманная работа именно с кадрами организации, что невозможно без проведения кадрового аудита.

Исходя, прежде всего, из научных целей проведения аудита в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  кадровый аудит проводился по всем направлениям, в соответствии с подготовленной программой (Приложение А). В ходе кадрового аудита была проанализирована внутренняя документация, проведены анкетирование, опросы, интервьюирование сотрудников, изучены данные статистики.

В ходе аудита в первую очередь была проверена документационная обеспеченность кадровой службы.

В комплекс основных процедур аудита входят:

— определение пакета необходимых нормативных документов;

— проведение сверки документов;

— проверка документации на соответствие требованиям законодательства.

Единого перечня документов, которые должны быть в каждой организации, законодательством не установлено. Все документы любой организации можно разделить на три блока: обязательные (наличие прямо или косвенно предусмотрено Трудовым кодексом РФ), рекомендованные (предназначены для оптимизации работы отдела кадров), отраслевые (зависят от специфики организации) В связи с этим, перечень документов, подлежащих проверке составляется на основе отрасли, в которой действует предприятие. В силу ограничения объема работы, аудит проводился исключительно в части обязательных документов.

Сначала были проверены наличие учредительных документов, а также соответствие их действующему законодательству. Единственным учредительным документом ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является Устав. Устав является типовым для юридического лица данной формы собственности, приведен в соответствие с действующим законодательством. Также надлежащим образом оформлены всех Протоколы Общих собраний, проводимых в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» .

В силу специфики организационной структуры организации, весь отдел кадров представлен всего одним сотрудником. При чем, данный сотрудник отвечает за ведение абсолютно всех кадровых процессов, что неимоверно затягивает своевременное и правильное оформление всех процессов. Такие важные для функционирования отдела кадров документы, как положение об отделе кадров и инструкция по кадровому делопроизводству отсутствуют. Однако, не так давно в организации было принято положение о персональных данных, которое является немаловажным документом, если учесть, что ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является оператором по обработке персональных данных, в том числе такой их специальной категории, как данные о состоянии здоровья. Медицинские организации зачастую являются операторами персональных данных [5,6,7,8,9,10], основным принципом деятельности любого медицинского учреждения является неразглашение персональных данных пациентов, а также иных данных, которые составляют врачебную тайну.

При рассмотрении всей кадровой документации в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  было выявлено, что большинство необходимых документов в организации хоть и наличествует, но ведется далеко не должным образом, фактически номинально:

― трудовые договоры (ст. 56, 67 ТК РФ). При проведении проверки представленные трудовые договоры изучались на предмет соответствия их содержания действующему законодательству. Трудовые договоры составляются согласно существующих в организации типовых форм. В целом трудовые договоры соответствуют законодательству и не нарушают прав работников. Однако у некоторых сотрудников трудовые договоры отсутствуют. В качестве приложения к трудовому договору каждый работник подписывает соглашение о неразглашении коммерческой тайны, которое также составлено в соответствии с действующим законодательством;

― правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189,190 ТК РФ).  Оформлены в соответствии с действующим законодательством, согласно типовой форме. Однако не все сотрудники с ними ознакомлены;

― график отпусков (ст. 123 ТК РФ). В организации наличествует;

― штатное расписание (ст. 15, 57 ТК РФ). В организации имеется и соответствует всем законодательным требованиям, но существенной проблемой является фактическое несоответствие данного документа составу должностей занятых в организации;

― трудовые книжки (ст. 66 ТК РФ). Трудовые книжки действующих работников не заполнены, хранятся в личных делах работников в нарушение Правил ведения и хранения трудовых книжек. Сведения о наличии бланков новых трудовых книжек и вкладышей к ним отсутствуют. Журнал учета движения трудовых книжек и вкладышей наличествует, но должным образом не ведется, что является нарушением п. 41 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225. Фактически не ведется приходно-расходная книга по учету бланков трудовой книжки и вкладышей в нее, что является нарушением п. 40 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225;

― табель учета рабочего времени. Форма утверждена Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Ст. 91 ТК РФ установлена обязанность работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником, поэтому табель обязателен для ведения в каждой организации. Однако в организации данный табель также не ведется;

― личные карточки формы № Т-2. Личная карточка работника является документом, необходимым при ведении кадрового учета. Ее форма № Т-2 утверждена Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;

Личная карточка оформляется на каждого работника. В нее вносятся сведения о работнике, о приеме на работу, переводе, отпусках и пр. С каждой записью (о выполняемой работе, переводе, увольнении) работодатель обязан ознакомить работника (п. 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225);

Представленные на проверку личные карточки заполнены не на всех сотрудников. Более того, некоторые поля остаются незаполненными (например, сведения об отпусках)

― приказы по личному составу (приказ о приеме работника на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении (расторжении) трудового договора, о направлении в командировку, о поощрении). Формы указанных унифицированных форм первичной учетной документации утверждены Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1. Согласно п. 2 рассматриваемого постановления данные формы распространены на организации независимо от формы собственности, осуществляющие деятельность на территории РФ.

В ходе аудита предоставлены приказы по личному составу (прием, увольнение, а о наложении дисциплинарных взысканий, о назначении ответственных лиц и др.).

В приказах о приеме на работу не указываются условия приема на работу, подпись работника в ознакомлении с приказом наличествует.

В приказах об увольнении указывается основание прекращения трудового договора, дается ссылка на соответствующую статью Трудового кодекса. Приказы об отпусках, переводах отсутствуют.

― Локальные нормативные акты. Статья 8 ТК РФ устанавливает право работодателей принимать не противоречащие действующему законодательству и не ухудшающие по сравнению с ним права работников локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Среди них можно выделить: правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189 ТК РФ), инструкцию по охране труда (п. 21 ч. 2 ст. 212 ТК РФ), положение о защите персональных данных работников (ст. 87 ТК РФ), положение об оплате труда и премировании, если соответствующего раздела нет в правилах внутреннего трудового распорядка (ст. 135 ТК РФ), и др. И если правила внутреннего распорядка, положение о персональных данных, инструкция по охране труда в организации имеются, положение об оплате труда отсутствует.

В организации также ведутся следующие документы:

― должностные инструкции, т.к. должностные обязанности не включены в трудовые договоры;

― договор о коллективной материальной ответственности (ст. 245 ТК РФ);

― договоры о полной индивидуальной материальной ответственности (ст. 244 ТК РФ).

Особое внимание следует уделить систематизации информации по кадровому учету.

Для этого в учреждениях и организациях рекомендуется вести следующие журналы:

― журнал учета трудовых договоров, особенно будет полезен в силу большого количества принимаемых на работу сотрудников. В данной организации он отсутствует.

― журнал учета приказов по личному составу требуется для точного учета порядковых номеров кадровых приказов. В ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  каждый вид приказов (о приеме на работу, о предоставлении отпуска, об увольнении) регистрируется в отдельном журнале.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровое делопроизводство в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  не ведется на должном уровне и требует корректировки.

Говоря об организационной структуре любой организации, подразумевается ее внутреннее строение, то есть разделение организации на уровни, звенья, группы, и организация между ними взаимодействия. Организационная структура должна быть построена так, чтобы обеспечивать способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды и при необходимости легко изменяться, сохраняя при этом целостность организации. Эффективность деятельности медицинской организации,  в частности, зависит от грамотного руководства и структуры управления, отвечающей целям организации.

Рассмотрим схему организационной структуры управления медицинской организации ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  представленную на рис.1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО ЛДЦ «Кутузовский»

Из схемы видно, что в организации действует линейная структура управления, характеризующая непосредственное подчинением каждого нижестоящего звена своему конкретному вышестоящему руководителю. Такие структуры обычно характерны для небольших организаций с численностью до 500 сотрудников.

Для данной организационной структуры характерно, что каждый подчиненный имеет всего одного руководителя, через которого и поступают все поручения. Таким образом, все  решения передаются по каналам «сверху вниз», руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей. Хоть и несомненным преимуществом данной системы является четкое распределение полномочий, что обеспечивает оперативность принятия решений и дисциплину в коллективе. Но данная организационная структура в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  показывает  только недостатки.  В идеале руководство всей текущей деятельности должно осуществляться единоличным исполнительным органом, однако все полномочия директора фактически распределены между сотрудниками, при чем в разрез с их должностными полномочиями. Необычайная жесткость, негибкость, препятствует дальнейшему росту организации. Авторитарный стиль руководства полностью ограничивает инициативу работников низших уровней управления.  Чрезмерная концентрация власти в управляющей верхушке, сопряженная с отсутствием должного профессионализма управленцев, а также их самовольном вмешательством в деятельность других подразделений, отсутствие четких рамок в полномочиях конкретных сотрудников высшего звена, несогласованность действий разных подразделений показывает несостоятельность всей существующей системы управления в организации, а также ведет к неэффективности деятельности всей организации в целом.

Следующим этапом был аудит кадровых процессов, прежде всего, оценка планирования кадров, подбора, отбора и найма персонала.

Набор персонала в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  имеет один источник: внешний. У сотрудников ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  практически отсутствует возможность перевода на другую должность внутри организации, что объясняется спецификой ее деятельности.

Набор персонала извне осуществляется следующим образом:

• при возникновении потребности в сотруднике, линейный руководитель формирует заявку на подбор персонала (данная заявка не подлежит какому-либо оформлению, о возникновении вакансии с описанием требований к кандидату, обязанностях нового сотрудника сообщается в отдел кадров устно);
• поиск персонала (единственным каналом поиска персонала является опубликование об имеющейся вакансии на специализированных сайтах);
• проведение телефонного интервью и приглашения на собеседование кандидата;
• собеседование. Собеседование проходит в несколько этапов, сначала кандидат беседует непосредственно с руководителем структурного подразделения, где была открыта вакансия. Затем, при необходимости, кандидат приглашается на беседу с вышестоящим руководителем – заместителем директора;
• окончательное принятие решения о приеме на работу осуществляется заместителем директора, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

При отборе персонала основными оценочными процедурами служат собеседование и изучение предоставленных кандидатом документов об образовании, такие процедуры, как анкетирование, тестирование, обращение к рекомендациям с прошлых мест работы, в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  не применяется. Таким образом, предприятие имеет недостаточно широкий спектр действий по набору персонала.

Результаты наблюдения, опросов и интервью с инспектором по кадрам позволили  сделать следующие выводы относительно профессионального отбора кандидатов.

1. Руководители структурных  подразделений  наряду  с  инспектором по кадрам  являются  исполнителями  процесса  подбора персонала  в  организации,  мнение  которых  является  решающим при принятии решения о найме кандидата, однако ответственности за результаты данного процесса они не несут.
2. Отсутствует комплексная  оценка  кандидатов  при  отборе.  Оценка  проводится субъективно по личным впечатлениям. Не ясны основания, критерии отбора.
3. Проведение собеседований  с  кандидатами  руководителями  структурных  подразделений  на  низком  качественном  уровне,  что  обусловлено  неиспользованием,  незнанием  методик  оценки,  отсутствием  предварительной  специальной  подготовки  линейного и высшего руководства.

Планирование кадров как таковое в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  полностью отсутствует, не выработана стратегия работы с кадрами. Отдел кадров занимается исключительно ведением текущей деятельности, путем документального оформления всех кадровых процессов.

Анализ системы обучения в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  включал оценку с точки зрения эффективности обучения, продолжительности и формы обучения; количества сотрудников прошедших обучение; его эффективности.

Главной формой обучения в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является прохождение дополнительной профессиональной подготовки и переподготовки. Продолжительность курсов составляет не более 3 месяцев. В организации нет плана-графика получения сотрудниками дополнительного образования, каждый сотрудник самостоятельно определяет необходимость в обучении и обращается в начале года в отдел кадров с соответствующим заявлением.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  не уделяет особого внимания обучению сотрудников, однако, в тоже время предоставляет реальную возможность самостоятельно развиваться в профессиональном плане, предоставляя возможность подачи заявки на свое обучение.

При анализе системы стимулирования, было выявлено, что в организации используется только такая денежная форма, как выплата премий. Никаких других надбавок или доплат не предусмотрено.

Премирование работников ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  производится ежеквартально за фактически отработанное время при качественном выполнении своих обязанностей, подтверждающееся отсутствием претензий от пациентов, замечаний со стороны руководства.

Для выявления удовлетворенности персоналом распределением премий был проведен опрос, который показал, что большинство сотрудников в среднем удовлетворены распределением премий (45%), остальные отметили, что в целом удовлетворены (35 %) и пожалуй, не удовлетворены (20%).

Рисунок 2 — Оценка удовлетворенности персоналом распределением премий

 

Необходимо отметить, что многие компании, считая, что эффективность сотрудника зависит исключительно от его знаний и навыков, стараются повысить эффективность сотрудников ограничиваясь только обучением. Однако немаловажную роль играет мотивация. Как уже неоднократно отмечалось, конкурентоспособность медицинских организаций на рынке медицинских услуг зависит не сколько от хорошей материальнотехнической базы, истории успешной работы клиники, а сколько от высокого числа высококвалифицированных и мотивированных сотрудников. «Кадровое ядро – это группа квалифицированных и эффективных работников, сочетание знаний, навыков и мастерства которых позволяет выполнять любые производственные задачи. «Кадровое ядро» ярко демонстрирует ключевые компетенции, необходимые сотрудникам на их должностях» [48, C.37-38]

Одной из проблем ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  является стабильно высокая текучесть кадров. При чем увольняются, как правило, высококвалифицированные специалисты, работающие в организации достаточно продолжительное время. Для определения причин, побуждающих сотрудников покидать компанию, было проведено исследование мотивационного профиля сотрудников.

В исследование были включены следующие мотивационные факторы:

1. Возможность самовыражения (применение знаний, навыков, умений)
2. Возможность осуществлять властные полномочия
3. Высокая заработная плата
4. Компетентное руководство
5. Самостоятельность в работе, гибкий график
6. Признание
7. Хорошие условия работы, комфортная обстановка

По итогам опроса самым высокими оказались потребность в высокой заработной плате  (55%) и самостоятельности в работе (25%).  Также высокие баллы получили такие факторы как компетентное руководство (7%) и признание (9%). Показательно, что возможность осуществлять властные полномочия не выбрал никто из опрошенных. Таким образом, наиболее важным мотиватором для сотрудников оказалась потребность в высокой заработной плате.

Рисунок 3 —  Оценка мотивационных факторов сотрудников

Если сопоставить полученные данные с данными по удовлетворенности сотрудников данными факторами, то отчетливо станет видно, что большинство сотрудников не удовлетворено, в том числе и уровнем своей заработной платы.

Рисунок 4 — Сопоставление наиболее важных факторов с уровнем удовлетворения ими

 

Для изучения удовлетворенности специалистов работой и аспектами социально-производственной ситуации был проведен опрос, в котором респондентам предлагалось оценить следующие трудовые аспекты по пятибалльной шкале:

Организация труда. Большинство опрошенных поставили 4 балла – в целом удовлетворены (54%), 5 баллов поставили 20% опрошенных, 3 балла – 26 % респондентов.

Содержание труда (работа, которую приходится выполнять). В целом удовлетворены 74% респондентов, вполне удовлетворены 16% и 10% в среднем удовлетворены.

Условия труда. 4 балла поставили большинство опрошенных 46%, оценку 5 и 3 балла поставили равное количество респондентов (32%).

Заработная плата. 3 балла поставили 76% опрошенных, 5 баллов – 7%, 4 балла – 17%.

Распределение премий. 3 балла поставили 82% опрошенных, 5 баллов не поставил никто, 4 балла – 10%, 2 балла – 8%.

Отношения в коллективе. 4 и 5 баллов поставили равное количество респондентов.

Отношение с руководителем. Большинство опрошенных поставили 3 балла (90%) и остальные (10%) оценили в 4 балла.

Стиль и методы работы руководителя. 63% опрошенных оценили на 3 балла, 20% поставили оценку 5 и 17% — 4 балла.

Возможность влиять на дела коллектива. Большинство опрошенных (76%) поставило 2 балла, 17% сотрудников оценило в 3 балла, 7% — в 4.

Отношение администрации к нуждам работников. В 3 балла оценили 98%, остальные – в 4 балла.

Перспективы роста. Практически все респонденты поставили оценку 2 балла (89%), остальные- 3 балла.

Объективность оценки работы сотрудника руководителем. Здесь сотрудники чаще ставили  4 и 3 балла (45% и 40%).

С помощью еще одного анкетирования были выяснены факторы, оказывающие негативное воздействие на эффективность деятельности сотрудников. Как показали результаты опроса, ведущей причиной снижения эффективности работы является некомпетентное руководство (50%), следующий по значимости фактор – необоснованная критика (34%), низкая заработная плата, была отмечена в качестве снижающего эффективность фактора 10% опрошенных. Наименее всего влияет такой фактор, как неудачи в работе (1%).

Рисунок 5 — Факторы, влияющие на эффективность деятельности персонала

Говоря о кадровом аудите кадрового потенциала, стоило бы начать с движения кадров. По данным таблицы 1, видно внешнее движение кадров.

Таблица 1 – Движение кадров в ООО ЛДЦ «Кутузовский»

 

Следует отметить, что в 2017 году было уволено 27 человек, 24 из которых по собственному желанию, 3 по соглашению сторон, а принято 33 человека.

В 2018 году было уволено 30 человек, 26 из которых по причине расторжения договора по собственному желанию, 2 по инициативе работодателя, 2 по причине сокращения штата работников организации, принято было 27 новых сотрудников.

В 2019 году было уволено 32 сотрудника, по причине расторжения договора по собственной инициативе, принято было 35 человек. Переведены на другую должность или в другое структурное подразделение – 13 сотрудников. Укомплектованность – 78%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации достаточно высокая с каждым годом количество уволенных растет и в большинстве случаев сотрудники увольняются по собственной инициативе.

В ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  на февраль 2020г. общая численность сотрудников составила 170 человек, из них 33 мужчины. Возрастной состав от 21 до 67. При анализе соответствия профессионально-квалификационного уровня сотрудников требованиям деятельности организации, были рассмотрены личные дела руководителей и специалистов организации, а именно наличие образования и его соответствие занимаемой должности.

Анализ показал, что 45 человек имеет среднее профессионально образование, а 55 –  высшее образование.

Результаты, полученные в ходе проведения мероприятий кадрового аудита способствуют выявлению проблемных зон и создают информационную базу, анализ которой позволяет аудитору сформулировать отчет, в котором будут содержаться рекомендации для руководства организации.

Проведенные исследования предоставили возможность максимально широко и объективно оценить состояние существующей системы управления персоналом в организации, оценить эффективность ее деятельности, выявить какие-либо несоответствия. На основе собранных сведений была получена возможность сформулировать рекомендации по устранению выявленных проблем и повышению качества управления персоналом, тем самым способствуя приведению системы управления персоналом в соответствие с целями и задачами организации, требованиями законодательства РФ.

2.2  Рекомендации по совершенствованию развития кадрового потенциала на основе проведения кадрового аудита в ООО ЛДЦ «Кутузовский»

 

По результатам аудита персонала была дана оценка множества проблемных аспектов деятельности организации, в том числе: ее кадровой обеспеченности и потребности в персонале; качественной структуры управленческого персонала; потребности в обучении; стилей управления; социально-психологического климата; определенности  персонала в рамках организации и других факторов.

Проведенный кадровый аудит в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  выявил широкий круг проблем в деятельности персонала. Выводы, получаемые по итогам аудита предоставляют руководству компании возможность увидеть и восполнить пробелы, обратить внимание на слабые стороны и поставить в авторитет сильные. Ниже будут выделены проблемы и рекомендации по их устранению.

• Слабая кадровая служба. В силу того, что кадровая служба представлена всего одним человеком, не обладающим достаточными знаниями в области трудового законодательства, четко не регламентирован процесс ведения кадрового документооборота, эффективное управление персоналом в организации невозможно. Необходимо принять в штат еще как минимум одного специалиста, при чем именно в области трудового законодательства. Четко разделить полномочия между работниками отдела кадров. В организации должна быть создана такая кадровая служба, которая, выполняя кадровую политику, осуществляла бы следующие функции:

-формирование систему учета трудовых ресурсов организации;

— разрешение вопросов кадрового планирования и прогнозирования  кадрового потенциала организации;

— создание программ развития рудовых ресурсов путем организации  системы повышения квалификации;

— разработка вариантов материального и нематериального стимулирования работников;

— разрешение проблем правового регулирования отношений,  складывающихся в процессе трудовой деятельности;

— разработка организационной структуры организации (оптимизация существующей;

— создание новой управленческой системы в сфере кадровой политики).

• Отсутствие в организации части необходимых документов, неполное их заполнение. Даная проблема может быть разрешена также посредством принятия в штат дополнительного сотрудника.
• Отсутствие планирования в организации, не разработана кадровая политика. Кадровая политика и процедуры планирования предполагают принятие решений направленных на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др. В настоящее время в результате структурной ограниченности отсутствуют ориентиры развития предприятия на перспективу, не отрабатывается политика развития отдельных направлений деятельности. Набор функций не способствует реализации стратегических намерений. Конкурентные возможности предприятия не оцениваются. Что заметно сказывается на эффективности медицинской организации. Поэтому одно из рекомендаций для ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» будет принятие соответствующих локальных актов.
• Процесс проведения данного исследования, опросы и личные беседы сотрудников, результаты анкетирования показали крайнюю незаинтересованность персонала в любых нововведениях, нежелание идти на контакт. Большая часть сотрудников считают оптимальной сложившуюся систему управления организацией, в следствие чего было явно искажена часть, получаемой от них информации. С этой целью рекомендовано перед созданной службой управления персоналом поставить одну из главных задач: развитие персонала и корпоративной культуры организации.
• Организационная структура управления в организации неэффективна и в целом не соответствует целям организации. При обнаружении данных признаков необходимо осуществить проектирование новой или рационализацию действующей структуры. Кадровая служба должна стремиться к тому, чтобы созданная организационная структура отвечала следующим условиям:
• соответствие звеньев управления функциям управления;
• минимизацию уровней управления в иерархии организационной структуры;
• исключение дублирования функций управления;
• кратчайшие пути прохождения управленческой информации;
• соответствие функций управления структуре целей организации.

Также в рамках построения новой организационной структуры необходимо объединить, согласовать действия структурных подразделений, ориентировать подразделения на достижение конечного результата.

• Рекомендуется облегчить управление организацией; совершенствовать процесс управления персоналом. Деятельность по процессу управления кадрами не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персонала, чем ограничивается специалист по кадрам в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» , а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса – непрерывность процесса с постоянно изменяющимися (совершенствующимися) критериями результата. Процесс «управление персоналом» не является процессом, реализуемым исключительно отделом кадров, в нем участвует и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, их сферы ответственности и взаимодействие. Сегодня процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках службы управления персоналом, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов – руководители подразделений.
• Основываясь на выводах о мотивации персонала, можно порекомендовать обратить более пристальное внимание к созданию системы стимулирования персонала. Повышение заработной платы за достижение тех или иных показателей, а также эффективная система премирования позволит удерживать кадровое ядро внутри компании. Сохранение высококвалифицированных специалистов позволит привлечь множество новых клиентов, а также сохранить старую наработанную базу, что в свою очередь, положительно скажется на прибыли компании.
• Являясь главной частью ресурсов здравоохранения, кадры обеспечивают результативность деятельности всей организации в целом. Хоть и в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ» регулярно проводится обучение персонала, нет единого порядка обучения сотрудников. В целях решения проблемы с кадрами, в том числе и с их нехваткой, работодателю дается рекомендация по ведению для каждого сотрудника «Индивидуальный план развития» (ИПР) ИПР должна рассматриваться Работодателем не просто как программа развития профессиональных компетенций, а как акт, позволяющий наращивать статус, или ощущение востребованности его работы и признания его личных заслуг.

Оценка разработанности программ по отбору персонала в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  показала, что организация не имеет определенной системности отбора персонала, а использует лишь основные общепринятые составляющие элементы отбора кандидатов на вакантную должность. Отсутствие анкетирования и тестирования, а также глубокого анализа профессиональной подготовленности кандидата говорит о том, что уровень квалификации работников не совсем достаточен. Данный подход представляется непродуманным, особенно для медицинской организации, где профессионализм сотрудников играет важнейшую роль в экономическом развитии организации.

Заключение

Кадровый потенциал организации и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность организации зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Под кадровым аудитом можно понимать комплекс процедур, направленных на оценку эффективности систем управления человеческими ресурсами, на соответствие кадрового потенциала целям и стратегии организации.

В результате проведенного в организации аудита персонала, как правило, сокращается текучесть кадров, повышается производительность труда, выявляется явная необходимость обучения и развития отдельных категорий персонала – эффективное развитие любой компании требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала, таким образом, является основным средством контроля кадровой ситуации в организации.

Аудит персонала включает в себя целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы и является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития бизнеса.

Внедрение кадрового аудита в практику организации и создание внутренней аудиторской службы во многом позволит получить больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь четкую систему мотивации по результатам его проведения.

Проведенный организационно-кадровый аудит в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  выявил достаточно много проблем, решение которых существенно повысит эффективность деятельности данной организации.

Руководители ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.  Основная задача организации – это подобрать достаточно квалифицированный персонал, который будет представлять собой команду единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства организации.

Кадровой службе и руководству в целом ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  были предложены следующие общие рекомендации по совершенствованию кадровой системы:

• ввести дополнительную должность (-ти) сотрудника по кадровым вопросам, т.к. единственный инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ;
• перестроить деятельность кадровой службы, основной целью деятельности которой станет не просто документальное оформление всех кадровых процессов, но и формирование кадрового планирования, разработка стратегия развития кадров в организации;
• внедрить отсутствующий на сегодня процесс качественного анализа персонала организации; Так как высококвалифицированные сотрудники – это основной ресурс медицинской организации;
• в настоящее время в организации действует сложная и громоздкая организационная структура управления, с дублированием полномочий и отсутствием ответственности руководящих сотрудников. В связи с чем предлагается существенно сократить штат сотрудников, занимающих руководящие должности и упростить саму структуру организации;
• целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Ввести в организации ИПР сотрудников.

Комплексное осуществление предложенных рекомендаций в среднесрочной перспективе позволит создать в ООО ЛДЦ «КУТУЗОВСКИЙ»  гибкую систему управления персоналом, ориентированную на повышение эффективности и производительности персонала организации, в том числе и за счет выявления внутриорганизационных резервов.

Библиографический список

 

1. О государственной гражданской службе Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации от 27.07.2004 № 79-ФЗ// КонсультантПлюс: справ. правовая система. – Электрон.дан. – М., 2017. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 05.05.2020).
2. О противодействии коррупции [Электронный ресурс]: федеральный закон Российской Федерации от 25.12.2008 № 273-ФЗ// КонсультантПлюс: справ. правовая система. – Электрон.дан. – М., 2017. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 05.05.2020).
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справ. правовая система. – Электрон.дан. – М., 2017. – URL: http://www.consultant.ru (дата обращения: 16.04.2017).
4. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 448 с.
5. Байер Ю.П. Аудит персонала: возможные негативные последствия – Научные труды СЗИУ РАНХиГС. – 2018. – Том 5. Выпуск 1(13). – С.90-92
6. Беркович Т.А. Методологические основы аудита системы управления персоналом. Управление человеческими ресурсами в условиях модернизации экономики: материалы интернет-конф. четвертого Байкал. Кадрового форума. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2016. – С. 35-43
7. Беспалова О.В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования – 2019. – №1 (4). – С. 69-72
8. Булыга Н.Н. Аудит кадрового делопроизводства // Отдел кадров бюджетного учреждения – 2018г. – №6. – С. 67-71
9. Варданян Н.Б. Теоретико-методологические основы качественных и количественных характеристик кадрового потенциала медицинской организации // Успехи современной науки. – 2016. – № 10. Том 6. – С. 85-90
10. Вокина Е.Б. Современные аспекты организационного аудита //Вестник СамГУПС – 2017 – №2(12). – С. 12-17
11. Государственная кадровая политика в сфере здравоохранении. Научное издание/ Общ. ред. Костина А.А., Пономаренко Б.Т.. – М.: Международный издательский центр «Этносоциум», 2015. –  96 с.
12. Глухова Е.А., Галустова Л.Р., Потемкин Е.Л. Разработка аналитической системы мониторинга кадрового потенциала научной (медицинской) организации // Проблемы стандартизации в здравоохранении. – 2020. – №9-10. – С.22-28
13. Деревянко К.Н. Организация и технология проведения кадрового аудита в коммерческих организациях: автореф. дис. …канд. эконом. наук / К.Н. Деревянко – Краснодар, 2015. – 21 с.
14. Долинин А.Ю. Кадровый аудит: курс лекций, А.Ю. Долинин. – Ряз. Гос. ун-т им. С.А.Есенина. – Рязань, 2019. – 96 с.
15. Жидкова Е.А., Фомина А.В. Анализ кадрового потенциала в сфере здравоохранения // Вестник РУДН. Серия: Медицина. – 2016. – №4. – С.149-151
16. Зорина Т.П., Коноплева Г.И. Понятие кадрового потенциала [Электронный ресурс] // Международный студенческий научный вестник – 2019 – № 4 – С. 43-45
17. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей. Вып. 8 / под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: Перо, 2017. – 358 с.
18. Катковская И.В. Аудит кадровых процессов как инструмент оценки системы управления персоналом организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2017. – № 1 – С. 65-73
19. Катковская И.В. Организация аудита процесса подбора персонала //Вестник ТГУ. Экономика – 2016 – № 2(34) – С.66-77
20. Кондауров М.Ю., Сидунова Г.И. Кадровый аудит как инструмент реструктуризации кадрового потенциала предприятия // Грани познания. Известия ВГСПУ – 2017. №3 – С.93-95
21. Криштопа Б.П., Горачук В.В. Организация внутреннего аудита в системе контроля качества медицинской помощи // Научные ведомости. Серия медицина. Фармация – 2014 –  №4 (175). Выпуск 25 – С.163-168;
22. Миронова Т.Л., Процай А.Ф. Научно-методическое обеспечение организационно-кадрового аудита предприятия – Ученые записки Таврического национального университета им. В.И.Вернадского. Серия «Экономика и управление». – 2020 – Том 23 (62), №3. – С.196-204
23. Маслова О.П. Повышение эффективности медицинских услуг на основе оценки кадрового потенциала // Вестник Самарского государственного университета. – 2019. – №82. – С.120-126
24. Мухаметлатыпов Ф.У., Зиннатуллина Э.М. Роль кадрового аудита в организации // Экономика и социум – 2017 – №1 (32) – С.56-60
25. Мухина М.Г. Аудит персонала как инструмент повышения эффективности оценки управленческих кадров в организациях потребительских коопераций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права – 2015. – №2 – С.247-253
26. Наумова Н.А. Внутренний аудит деятельности коммерческих медицинских организаций: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.12 / Наумова Наталья Александровна; [Место защиты: Нижегор. гос. ун-т им. Н.И. Лобачевского]. – Казань, 2013. – 262 с.
27. Оценивание деятельности государственных служащих на основе кадрового аудита / Михалевская Л.Б. – Вестник университета Туран. Изд-во: Учреждение «Университет «Туран» – 2016. – № 1 – С. 238-243
28. Сидунова Г.И. Этапы и направления кадрового аудита на предприятии // Вестник ВолГУ. – Сер. 3, вып. №8. – 2014. – С.111-113
29. Скубенко Д.В., Сапунова Т.А. Методика проведения кадрового аудита персонала // Международный научный журнал «Символ науки» – 2017. – №02-1 –  С. 113-115
30. Сысоев В.М., Картушина Е.Н. Сущность и значение человеческих ресурсов для предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы – 2018 – №4, (050). – С. 197-204
31. Хайруллин И.И., Курылев В.А., Капустина И.О. Организация внутреннего аудита медицинской организации как инструмент повышения ее результативности и эффективности // Вестник Росздравнадзора. – 2015. – №3. – С. 33-38
32. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Издание 2-е, дополненное и переработанное. – М.: Управление персоналом, 2016. – 98с.
33. Эффективность использования трудовых ресурсов в сфере здравоохранения на основе аудита – Библиотека руководителя. Министерство здравоохранения Хабаровского края. 2014. – 98 с.
34. Becker G.S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis. – N.Y., 2014
35. Blancero D., Boroski J., Dyer L. Key competencies for a transformed human resource  organization:  Results  of  a  field  study  //  Human  resource management. –  –  Vol. 35. № 3
36. Hollander E.P. Leaders Groups and Influence. – Y., 2004.
37. Schultz T. Investment in Human Capital. – Y., 2011.